I.         A módszer

1.     Az általános tárgyalási stratégiák és eszközök

Amikor tárgyalási módszerünket megválasztjuk, elöször is tudnunk kell, hogy minden tárgyalás - így annak módszere is - személyre szól, tehát minden személyre más módszert kell kialakítanunk. Vannak bizonyos eszközök, amelyek használatát elöre megtervezhetjük - és meg is kell terveznünk - a tárgyalások megkezdése elött. Ezek az eszközök olyan kategóriák, mint a bizalom, a jóhiszemüség vagy ennek ellentétje, a megtévesztés, söt hazugság, az 737h74h ígéret stb. Ez utóbbi, negatív jelentésekkel bíró eszközök alkalmazása már nem egyértelmüen nevezhetö korrekt tárgyalásnak, mégis újra és újra megjelennek a vezetök taktikáinak részeként.

A bizalom a tárgyaló tökéje, tárgyalási lehetöségeinek biztosítéka. Vannak bizonyos alapelvek, melyeket nem foglalunk írásba, mégis élnek, és kölcsönösen elvárjuk egymástól. Ez például a bizalom alapjául szolgáló és ki nem mondott feltételezés, hogy korrektek vagyunk egymással. A jóhiszemü tárgyalás legnagyobb eredménye, hogy bizalmat kelt.

A tárgyalásokon a megtévesztés csak alkalmi, átmeneti módszer lehet. Nem válhat magatartásunk meghatározójává, mert különben elveszíthetjük szavahihetöségünket, és ezáltal a bizalmat is. Mégis, néha nem megfelelö eszköz a tárgyalásokon a teljes igazmondás. Ha szükséges partnerünk bizonytalanságban tartása vagy kisebb engedmények elérése, alkalmazhatjuk a megtévesztés módszerét. Használata azonban csak kisebb lélegzetü dolgok esetében ajánlatos, csak taktikai okokból. Ilyen esetben 100%-os biztonsággal kell tudnunk leplezni partnerünk elött eredeti szándékainkat. Ez azért nagyon lényeges, mert a megtévesztés erös koncentrációt igényel, és ezáltal belsö feszültséget vált ki az emberböl, amit nehéz leplezni. Hazugsággal tartós elönyt nem érhetünk el.

A tárgyalások során a fenyegetés ("vagy-vagy taktika")[1] célja, hogy a tárgyaló partnert a másik fél valamilyen hátrány kilátásba helyezésével a számára kedvezö engedmény megtételére "kényszeríti". Alkalmazni csak gyenge, labilis idegzetü partner esetében hatásos. Az általa elért eredmény nem tartós életü.

Az ígérgetés módszerének csak akkor van értelme, ha minden esetben és mindenáron betartjuk. Ellenkezö esetben hitelvesztéssel jár.

A kivárás és hallgatás nagyfokú türelmet igényel, de rendszerint a legtöbb eredményt hozza. Akkor tanácsos ennek a taktikának az alkalmazása, ha a másik fél érdeke, hogy gyorsan cselekedjen, mert akkor az eredményt mi is hamarabb érezzük. A kivárás erösebb megnyilvánulási formája a hallgatás. Ha egy kérdésre hallgatás a válasz, akkor a kérdezö fél zavarba jön, nem érti a hallgatás okát, és emiatt elbizonytalanodik. Hatékonyan figyelni többet jelent, mint meghallani a hozzánk érkezö szavakat. Azt jelenti, hogy megkeressük a mondottak jelentését és értelmét. Nyilvánvaló, beszéd közben nem tudunk értelmesen figyelni, így hát érzékelni kell, hogy kommunikációnkban milyen arányban áll egymással a figyelem és a beszéd. A sokatmondó szünet aranyat ér. Amint hosszasan csend van a másik fél beszédkényszert érez, akár ideges alapon, akár azért, mert céljai után fut. Állandóan újrafogalmazza a kérdéseit, ami értékes információkhoz juttathat minket.

A kész helyzetek teremtése kockázatos, mert nem tudhatjuk, hogy hogyan reagál a másik fél. "Ez az utolsó szava?" - ez a módszer csak ritkán sikeres (mondhatnám úgy is, hogy csak kisebbségi érzéssel küszködö tárgyaló partner esetében). Célszerü tehát több alternatívát állítani a partner elé.

A korrekt párbeszéd az egyik leghatásosabb tárgyalási mód. Feltételei: a bizalom, az öszinte légkör, az egyenrangú viszonyok.

A kérdések sorozata  is gyakorta használt eszköz a tárgyalásokon, mert nem lehet elöle kitérni. A partner kérdéseiböl jól lehet következtetni szándékaira, lehetöségeire, illetve korlátaira.

A meggyözés nehéz, de elengedhetetlen. Meg kell nyernünk partnerünk figyelmét, és fenn is kell tudnunk tartani. Meg kell találnunk motivációit. A logikus érvelés fontos lehet, ha konfliktushelyzet áll elö. A tisztességtelen eszközökre megoldásként Szabó Katalint idézném: "A nehezen leszerelhetö és nem egészen tisztességes vitamódszerek kezelésére leghatásosabb az ellenkérdés. Nem csak inkorrekt emberekkel szemben és nem csak kiélezett vitákban használhatjuk öket. A vitapartnernek azt az érzést nyújtja, hogy valódi érdeklödéssel követjük amit mond. A kérdésekkel könnyen megváltoztathatjuk a vita folyásirányát, és lehetövé teszi a vitapartner diplomatikus helyesbítését."[2]

Azt, hogy a H-Tech Gépipari Kft. tárgyalásai során miként alkalmazza a vezetö az imént említett stratégiákat, és hogy milyen egyedi stílusjegyekkel találkozunk, ezt a következö fejezetekben vizsgálom meg.

Mondhatni szerencsés helyzetben vagyok, mert a tárgyalásnak, melyet elemezni fogok személyesen is hallgatója lehettem. Korábbi munkám révén ismerem mindkét cég vezetöjének személyiségét, motivációját. A két tárgyaló partner több éves kapcsolata folytán volt idejük kiismerni egymás tárgyalástechnikáját. Kommunikációjuk mégis izgalmas, színes, és jól megvizsgálható.

A H-Tech Gépipari Kft. ügyvezetö igazgatója több évtizede tevékenykedik a gépipar területén, tapasztalatainak értéke a tárgyalások tekintetében jelentös.

2.     A megelözés folyamata

Az elöbbiekben ismertetett technikák általában jól müködnek az érzelmekkel és a kommunikációval kapcsolatos problémák kezelésében. Ám az emberi problémákat meg kell elöznünk. Olyan személyes és szakmai kapcsolatokat kell kiépíteni, hogy a tárgyaló partnerek meg legyenek védve a sokkoló hatásoktól. Úgy kell a tárgyalást szervezni, hogy a lényegi dolgokról leválaszthatóak legyenek az emberi kapcsolatok. E két dolgot nem szabad összekeverni. Ha személyesen ismerjük egymást, ez megkönnyíti a megértést. Egy idegen minél hamarabb ismerössé válik, annál hamarabb indul meg az érdemi eszmecsere. Könnyebb megérteni honnan jött, hogyan gondolkodik a másik. Van alap, amire építhetünk. Könnyebben tudjuk feloldani a feszültséget is például egy tréfával. Az ilyen kapcsolatokat lehetöség szerint még a tárgyalások elött kell kialakítani. Úgy vélem fontos, hogy az emberi oldal elözze meg az üzleti, szakmai oldalt. Ismerjük meg a másikat! Intézzük úgy, hogy nem hivatalosan is találkozzunk vele. Jöjjünk korábban a tárgyalásra, hogy az érdemi részek elött mód nyíljék a csevegésre, vagy a tárgyalás után vigyük el egy étterembe. A tárgyalás utáni beszélgetésekben nyert tapasztalatokat, majd a következö tárgyaláson fogjuk kamatoztatni. Ha a tárgyaló felek ellenségként néznek egymásra, akkor a személyes kapcsolatukat nehéz leválasztani a lényeges problémától. Ilyenkor, amit az egyik mond abban a másik ellene irányuló szándékot lát. Jobb, ha partnerként néznek egymásra, és együtt keresik a mindkettöjük számára elönyös megoldást.  

II. A tárgyalás

1.     Elözmények, felkészülés a tárgyalásra

A H-Tech Gépipari Kft. a külföldi partnertöl érkezö alumínium öntvények tömegmegmunkálásával foglalkozik. Ezen alkatrészek döntö többsége a német autóipar számára készül. Legfontosabb partnere a bécsi Fa. Pomper cég, akivel a jelenleg fennálló kapcsolatrendszer kb. 9 éve alakult ki.

Konkrét tárgyalásunk elözményeként Harald Pomper úr Ausztriából egy ajánlatot küldött a H-Tech Gépipari Kft. részére, melynek témája egy új munkadarab gyártására irányult.

Heszler úr a következö lépéseket tette meg, mielött egyáltalán tárgyalásra invitálta volna az osztrák partnert.

Ezen tevékenységeket ö nemes egyszerüséggel felkészülésnek nevezi. Meg kell vizsgálni, hogy a cég el tudja e készíteni az adott munkadarabot, milyen technológiát kell alkalmaznia, milyen szerszámokra, készülékekre lesz szüksége az adott munkadarabok gyártásához, milyen elökészítéseket igényel a gyártás. Lényeges a gyártási idök meghatározása. Mindez az alapozás azért is szükséges, hogy a tárgyalás során a vezetö alá tudja támasztani, meg tudja védeni az általa állított tényeket. Az elsö munkafázis tehát a kutatás. Minél gondosabb és alaposabb a kutatás, annál árnyaltabb és részletesebb képet kaphatunk a megoldandó problémákról. A kutatási eredmények feldolgozásával kezünkben a valós helyzetkép, vagy az esetleges problématérkép. Ez utóbbira ki kell dolgoznunk a szakmai válaszokat. Ezt követöen rangsoroljuk a problémákat és megvizsgáljuk, hogy ezek közül melyek és milyen mértékü információs aktivitást igényelnek. Az értékelést követöen tisztázni kell a szakmai válaszokat, azt, hogy melyik probléma felszámolása érdekében mikor, mi fog történni. Ha már mindent átgondoltunk és a legapróbb részletekre vonatkozóan is elökészítettünk, akkor jöhet a terv gyakorlati megvalósítása, illetöleg a tárgyalás.

2.     A légkör, a ráhangolódás

Elsö mozzanat a benyomáskeltés, és a tárgyalás légkörének kialakítása. Az elsö percek benyomásai nyomot hagynak a felekben, és ezen késöbb csak igen nagy nehézségek árán lehet változtatni. Annak érdekében, hogy a tárgyalás mindkét fél számára haszonnal járó megegyezéssel végzödjön, elengedhetetlen az együttmüködö, barátságos légkör megteremtése.

A tárgyalóterem tudatosan úgy lett kialakítva, hogy az mind esztétikailag, mind pedig szakmailag kifogástalannak nevezhetö. A tárgyalások fö tárgyai, a munkadarabok hatalmas és mutatós üvegszekrényekben sorakoznak, s még egy laikus számára is a precizitást, a minöséget sugallják.

Heszler István a tárgyalás elött negyed órával már nem fogad senkit, az üzemcsarnokból feljön az irodájába, és ráhangolódik a tárgyalásra. Jegyzeteit, rajzait, nyilvántartásait összeszedi, és bevonul a tárgyalóba. Az iratokat nem a hatalmas tárgyalóasztalon rendezi el, hanem az asztalhoz közeli sarokban meghúzódó kisebb íróasztalon teríti öket ki, sorrendben, témák szerint szétválogatva. Véleményem szerint ez a megoldás tapintatos és igen praktikus. A vezetök többsége inkább direkt módon felhalmozná az iratokat, hadd lássa a partner, az ö felkészültségét, ily módon már az elsö pillanatban bizonytalanságot keltve a másik félben. Heszler úr mégsem ezt a módszert választja és vajon miért? Az ö elmélete épp ennek az ellenkezöje: a  hosszú útról megérkezö osztrák partner, beléptekor érezze magát biztosan, és hirtelen szembesüljön a másik fél felkészültségével, precizitásával. Bár több százszor tárgyalt már egymással e két fél, Pomper úr újra és újra belesétál ebbe az apró csapdába.

Összességében a tárgyalás légköre kreatív, személyes-baráti hangvételü.

Nyilvánvaló az is, hogy a benyomások nemcsak a találkozás verbális elemeiböl származnak. "Az agy jóval több információt dolgoz fel az eseményekböl, mint amennyi ebböl tudatossá válik. Nem verbális jeleink nemcsak kiemelhetik, tagolhatják, alátámaszthatják a mondottakat, hanem kiegészítö és önálló információkat, jelentést is hordozhatnak, hordoznak."[3] Érzékszerveink révén megmarad bennünk ahogyan a partner belépett, a tekintete, testtartása, gesztusai. Felfigyelünk a beszédtempójára, a hangerösségére, hangszínére, légzésére.

Az elöadó hitelessége nagy részben a külsöségeken is múlik. Aki hiteles akar lenni egy tárgyaláson annak mutatósan kell kinéznie és magabiztosan kell beszélnie.

"A Surrey University pszichológiai tanszékének egy, az amerikai bírósági gyakorlat folyamatára vonatkozó kutatása szerint a tárgyalásokon a tanúk állításainak hitelessége jobban függ a tanúk kinézetétöl és magabiztos beszédétöl, mint a bizonyíték tartalmától."[4]

A mutatós kinézet "törvényének" mindkét fél megfelel, s ami Heszler úr magabiztos beszédét illeti; ö annyira határozottan közli mondandóját, hogy bár kollégája tolmácsolja németül az elhangzottakat Pomper úr felé, megfigyelésem szerint az osztrák partner arca még a fordítás elött reagál - a hangsúlyokból mintha értené Heszler urat. Esetünkben mindkét fél testtartása magabiztosságot ám kisebb feszültséget tükröz. Pomper úr öltözékének jellege inkább kényelmes mint elegáns, bizonyára az utazás körülménye miatt. Heszler úr öltözéke elegáns, és mindkettöjük megjelenése harmonikus, rendezett. Tekintetük nyílt, bizalomgerjesztö. Kézfogásuk határozott, és Heszler úr vállérintése is pozitívan értékelhetö.

Az osztrák partner másodmagával érkezik a megbeszélésre. A tárgyalás során jelen van Pomper úr pénzügyi tanácsadója, Heszler úr jobbkeze és egyben tolmácsa is, így eme tárgyalás delegációsnak tekinthetö. Heszler úr a tárgyalóba invitálja partnereit, hüsítövel, kávéval, szendvicsekkel kínálja öket, s az útjukról érdeklödik. Arra törekszik, hogy a feszültség oldódjon, hogy közös hullámhosszra hangolódjanak, viselkedésüket, kommunikációjukat egymáséhoz igazítsák. Néhány perces csevely után, mikor az érkezö partner kissé kipihente magát, megkezdödhet a tárgyalás.

3.     A tárgyalás menete

1.1            A tárgyalás megnyitása

Egy konkrét témáról lévén szó, a tárgyalás sorrendjét két fö pontra osztják a felek; elöször a szakmai, majd a pénzügyi oldalról közelítik meg a témát. Mivel a határidök kérdése szorosan összefügg az anyagiakkal, így azt külön pontként nem választják el.

3.2       Felderítés, információgyüjtés, ajánlattétel

Heszler úr közli az elökészítés eredményét és azt, hogy a gyártás megkezdése mely idöponttól esedékes, és milyen idötartam alatt teljesíthetö. Már ekkor - a tárgyalás kezdetén - ellenállásba ütközik; Pomper úr sokallja a gyártási idöt és a munka megkezdését is elöbbre hozná. Mivel minden engedmény a határidö környékén zajlik, Heszler úr türelmes. Az igazi erö gyakran abban a képességben nyilvánul meg, hogy elviseljük a feszültséget anélkül, hogy elhamarkodottan lépnénk. Féken kell tartani saját védömechanizmusunkat, és nyugodtnak kell maradnunk. Fontos résen lenni, hogy a kedvezö pillanatban cselekedhessünk. A türelem kifizetödik. Heszler úr persze számított a másik fél ellenállására, s rögtön érvek sorozatát sorakoztatja fel a partnerek elött. Hivatkozik arra, hogy a gyártáshoz szükséges szerszámot Magyarországon nem lehet megszerezni, ha külföldröl hozatja be az idöveszteség, és nem utolsósorban plusz anyagi ráfordítást igényel. Megemlíti, hogy a gépei jelenleg más, határidöhöz kötött munkákra vannak ráállva, és ha túlóráztatja az embereit, az szintén többletköltséggel jár.  Felhívja Pomper úr figyelmét arra, hogy a szóban forgó darabok csak különleges csomagolással szállíthatóak, melyhez a csomagolóanyagot hetek múlva szállítja a beszállító. Pomper úrnak mérlegelnie kell, hiszen a késöbbiekben neki is idöre kell szállítania a tovább megmunkált munkadarabokat egy másik cég felé. Akármilyen hidegnek és nyugodtnak is látszik, ö szintén kapott határidöt. A nyugalom, amit kifelé mutat, jókora feszültséget és nyomást takar. Idöt szeretne nyerni, hogy átgondolhassa lehetöségeit, így azt javasolja, nézzék meg a mintadarab gyártási folyamatát a mühelyben. Az üzemcsarnokban megtárgyalják a technológiai paramétereket Heszler úr szakembereinek bevonásával. A "müszakiak" védik álláspontjaikat, de ha Pomper úr egy-egy jó tanáccsal szolgál azt rugalmasan elfogadják, s úgy tünik a lényeges kérdésekben egyetértenek. Ezt követöen visszaülnek a tárgyalóasztalhoz, és Pomper úr szinte észrevétlen felvezetéssel közli döntését. Rugalmas tárgyalópartner révén elfogadja a másik fél által felajánlott határidöket és vállalja a többletköltségek egy részét. Nyilván úgy gondolja, hogy a másik partnerrel megegyezésre fog tudni jutni az eltolt határidök tekintetében. (Itt kell megjegyeznem, hogy Heszler úr meggyözö érveinek jó része csak blöff volt, de úgy tünik, hogy hatásos ez a taktika).

3.3            Az alku

Ezután következik a tárgyalások speciális formája, ugyanakkor egyik súlyponti szakasza az alku. Heszler úr - még a tárgyalás elött - elárulja nekem az áralku lényegét. Megszokott módszere, hogy meghatározza a tényleges költségeket - ebbe már belekalkulálja saját nyereségét is - és ennél az árnál magasabb árról indítja az alkut. Ugyanakkor meghatároz magának egy minimumárat is, és ez alá semmi esetre sem megy. Így védi meg magát attól, hogy a tárgyalás hevében egy olyan árba egyezzen bele, ami nem hoz neki kellö nyereséget.

Heszler úr tárgyilagosan közli, hogy mennyiért vállalja a munkát. Ez az ún. "józan" nyitó ajánlat, a megfelelö, de nem túlzó igény bejelentése. Ekkor Pomper úr pénzügyi tanácsadója veszi át a szót, aki rendkívül agresszívan és durván az ár leszorítására törekszik. Személyisége számomra visszataszító, véleményem szerint ilyen eröszakos stílussal nem érhet célt. "Nem biztos, hogy az irányítja a tárgyalást, aki a legnagyobb hangerövel, vehemenciával beszél, hiszen egy gördülékeny tárgyalásban erre nem igazán van szükség."[5]

Gyanúm beigazolódni látszott; Heszler úr nem kínál fel alternatívákat, egyszerüen közli, hogy akkor nem vállalja a munkát. Megjelenik a tárgyalás során a fenyegetés eszköze. Ekkor a másik fél egyetlen - egyértelmüen blöffnek tekinthetö - érvet közöl: "Ennyi pénzért már Bécsben is megcsinálják." Ezen mondat elhangzása tipikus példája a reciprocitás elvének⁶, vagyis a válaszkényszernek.

" Bármelyik fél megnyilvánulásának szükségszerüen feltétele a másik fél megnyilvánulása. A partnerek kommunikációja nem független egymástól, figyelembe kell venni, hogy a partner reakcióit én váltottam ki - ezt fel lehet használni a kommunikáció hatékonyabbá tételéhez."[6]

Pomper úr - hogy tompítsa társa arroganciáját - ész érvekkel próbál hatni a H-Tech Kft. vezetöjére, aki hajthatatlanul ragaszkodik az imént említett árhoz. Rendkívül határozott, tudja hogy lépéselönyben van, hiszen munkája a konkurenciához képest olcsó, precíz, kifogástalan és az osztrák partner mindig elégedett, ha vele dolgoztat.

3.4            A megállapodás

Végül Harald Pomper elfogadja a partner által meghatározott árat is. Ezen tárgyalás menetéböl talán úgy tünhet, hogy az osztrák fél fejet hajtó, megalkuvó tárgyalópartner. Személyes meggyözödésem azonban, hogy nem csak erröl van szó. Ő egy higgadt, korrekt, szakmailag elismert  partner, aki ész érvekkel meggyözhetö, és nem alkudozik csak a vita kedvéért, amikor jól tudja, hogy ha elfogadja az ajánlatot akkor is megéri neki Heszler úrral dolgoztatni. Véleményem szerint bizonyára úgy gondolja, hogy ha engedékenyebb, akkor elkerülheti a hátrányos következményeket. Ezért aztán a másikat barátként és nem ellenségként kezeli. Céljának nem annyira a gyözelmet, mint a megállapodást tekinti, vagyis szelíden tárgyal. Pomper úr tárgyalási stílusának menete az, hogy ajánlatokat és engedményeket tesz, bízik a másikban, barátságos és szükség esetén visszavonul, hogy elkerülje az ütközést. Ez a módszer hatékonynak tünik mivel általában gyors eredményre vezet. Félö azonban, hogy sebezhetövé teszi az olyanokkal szemben, akik a pozícióvédö tárgyalást keményen játsszák. A kemény stílus legyözi a szelídebb stílust. Ha a keményebb engedményeket követel és a partner enged, az érdekek kiegyensúlyozott érvényesülése felborul. Lehetséges, hogy nem tökéletes megállapodás születik, mert Heszler úr számára mindenben elönyös, Pomper úr számára viszont a határidök és az ár tekintetében hátrányos.

3.5            A rögzítés

Miután a felek megegyeztek, aláírnak egy ajánlatnak számító írásos jegyzökönyvet. Egyenlöre nem kötnek szerzödést, mert Pomper úr ragaszkodik ahhoz, hogy otthon átgondolhassa és pontosan megfogalmazhassa az egyezséget. A munkára vonatkozó írásos megrendelését rendszerint ezután küldi el, mely a tárgyaláson hozott megegyezésekkel természetesen megegyezik.

III. Összegzés

A személyes részvétel által nyert tapasztalatokat összegezve a következö következtetéseket vontam le e tárgyalás kritikai elemzése alapján.

1.     Az informálásról, és a kezdeményezésröl

Véleményem szerint egy tárgyaláson a racionális ítéletalkotás alapvetö feltétele az adott témával kapcsolatos elegendö mennyiségü ismeret. A részcél ezért mindenek elött egy párbeszéd elemi feltételeinek megteremtése oly módon, hogy információkat bocsátunk rendelkezésre a diskurzus tárgyával kapcsolatban.  Hiányoltam a tárgyalás során, hogy az információgyüjtés, felderítés szakasz szinte teljesen kimaradt. Heszler úr a tárgyalás elött ugyan feltérképezte a lehetöségeket, de vajon semmi olyat nem talált ami kedvezöbbé tette volna a gyártást? Laikus szemmel vizsgálva biztosan lett volna olyan szakmai kérdés, melyet ha részletesebben kielemeznek talán még olcsóbb és egyszerübb technológiával folyhatott volna a gyártás. Ez persze csak feltételezés. Eszmecsere ugyan volt de ez konkrétan az osztrák partner ajánlatával foglalkozott, új lehetöségeket nem vázolt fel. Kezdeményezni kell, hogy az érintettek megvitassák a tényállást, a szakkifejezéseket, valamint azokat a várható következményeket, amelyek a szándékolt cselekvésböl keletkeznek majd.

2.     A párbeszédröl

Gyakori hiba a tárgyalások során, (konkrét tárgyalásunknál is ezt vettem észre) hogy a felek nem kommunikálnak kellöképp egymással. Bár tárgyalásnak hívjuk ezt a kommunikációs eseményt, mégsem a párbeszédre helyezödik a hangsúly, hanem a taktikázásra, és a saját akaratok érvényesítésére. A párbeszéd megvalósulásának elöfeltétele, hogy a résztvevöknek ugyanolyan lehetöséget kell kapniuk a kezdeményezésére és fenntartására. A kapcsolatban az adok és a kapok egyenlö kell hogy legyen, és ez az egyenlöség a kétoldalú megértésen alapul.A diskurzusnak az lenne a célja, hogy indoklás segítségével a felek ismét helyreállítsanak egy, idöközben problematikussá vált megállapodást. Ha nem hagyom "kibeszélni" a másik felet, az tulajdonképpen a kommunikációs partner ötleteinek, javaslatainak elutasítását jelenti. A párbeszéd kezdeményezése tehát folyamatosan szükséges. A kétségek mellözésére - és ezzel az egyetértés helyreállítására - csakis racionális módon, vagyis az okok, érvek megnevezésével kerülhet sor.

3.     A hitelességröl

A gyakorlatban elöször is a kommunikációs folyamatban résztvevöknek egy olyan eljárást kell közösen kifejleszteniük, amelynek segítségével lehetöség nyílik a tények valóságtartalmának felülvizsgálatára, valamint a képviselt érdekek hitelességének megállapítására. Így talán elkerülnék a blöffölgetést, mely csak megnehezíti, meghosszabbítja a tárgyalás menetét, holott mindkét fél tisztában van annak nem lévö valóságtartalmával.

A harmonikus kapcsolat eléréséhez és fenntartásához nélkülözhetetlen az öszinteség a kommunikációban, hogy a befogadók higgyenek nekünk. A nem öszinte barátokat vagy ismerösöket gyakran kizárjuk életünkböl, és ha valaki elveszíti mások bizalmát, azt nagyon nehéz visszaszerezni. Így az öszinteség az egyik legfontosabb viselkedés annak érdekében, hogy hatékony, folyamatos, stabil szakmai kapcsolatokat építsünk. A rossz kommunikáció következménye: a bizalom elvesztése, de egy szervezetnek szerintem nehezebb visszaszerezni az elvesztett bizalmat, mint egy személynek.

4.     Az önértékelésröl

Az akció lezártával értékelnünk kell a végzett munkát. Az értékelés nem pusztán azért szükséges, hogy megbizonyosodjunk saját munkánk kiválóságáról vagy az esetleges tanulságokra okot adó mulasztásainkról, hanem elsösorban azt a célt szolgálja, hogy megtudjuk: a kezdeti állapotban feltárt problématérkép változott-e, és ha igen milyen mértékben és tartalommal? Az utólagos értékelésböl tudjuk meg, hogy a munkát milyen további üzenetekkel szükséges folytatni, valamint azt, hogy az elért eredmények és ismeretek talaján hogyan építkezhetünk tovább.

IRODALOM

1.     Buda Béla: A közvetlen emberi kommunikáció törvényszerüségei, Membrán Kiadó, 1988.

2.     Kövágó György: A válság- (katasztrófa) kommunikáció alapjai, Petit Real, 1996.

3.     Neményiné Gyimesi Ilona: Hogyan kommunikáljunk tárgyalás közben, Közg. Jogi, 1993.

4.     Szabó Katalin: Kommunikáció felsöfokon, Kossuth Kiadó, 2002.

5.     Szeles Péter: Public relations a gyakorlatban, Geomédia Kiadó, 1999.