AZ EMBERI ERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS ÁLTALÁNOS TEVÉKENYSÉGEI

Az emberi erőforrás-gazdálkodás általános tevékenységei

Munkaerő-tervezés

Álláselemzés

Az álláselemzés (job analysis) azt vizsgálja, hogy milyen jelentősége van egy-egy állásnak az egyén illetve a szervezet számára. Eszerint az egyén számára az állás meghatározza nem csak a megélhetési lehetőségeit, hanem ebből kifolyólag az ő és családja életszínvonalát, lakóhelyét, társadalmi státuszát, sőt az önbecsülését is. Ezzel szemben a szervezet számára az állások/ munkahelyek betöltése által biztosítják a munka elvégzését, tehát végső soron a termelést. Az állások számának és az új munkahelyek teremtésének jelentőségét politikusok és társadalomtudósok nem győzik eléggé hangsúlyozni, de hogy mit is jelent egyesek vagy mások számára, arról igen sok vita folyik. Az állások iránti megközelítések egy so 949h71j kat idézett megfogalmazása Samuel Gompers amerikai szakszerve-zeti vezetőtől származik:

"A job is a job. If it doesn't pay enough, it's a lousy job" (Az állás az csak egy állás. Ha nem fizet eleget, akkor az egy pocsék állás) (W. F. Cascio, 1992).

Az álláselemzés elsősorban a munkahelyek hatékonyságának javítását célozza. Ahhoz, hogy a munkahelyen az alkalmazottak hatékonyan dolgozzanak, választ kell adni a következő kérdésekre (Uo.):

Ki határozza meg egy-egy állás tartalmát ?

Ki dönti el, hogy mennyi állásra van szükség ?

Milyen kapcsolatok állnak fenn meghatározott számú állás között ?

Hogyan fest az állások száma, jellege és tartalma a szervezet szemszögéből ?

Milyen minimális képzettségre van szükség egy-egy állás betöltéséhez ?

Mire kéne hangsúlyt tegyenek a továbbképző programok ?

Hogyan kell mérni a teljesítményt egy-egy munkahelyen ?

Mennyit ér egy-egy állás (mi a piaci értéke) ?

A munkaerő-szükséglet meghatározása

A megnövekedett gazdasági hatékonyság javarészt annak a következménye, hogy a szervezetben a célok megvalósításához kedvező munkamegosztás jön létre, ezért a vállalaton belüli munkamegosztás-meghatározás a munkaerő-gazdálkodás alapvető feladata. A munkaerő-szükséglet meghatározásához először is definiálni kell azokat a munkaköröket, amelyek a vállalat küldetéséből kiinduló feladatok megoldásához szükségesek. A mukakörök meghatározásánál az elvégzendő feladatokból kell kiindulni, amelyeket néhány kérdésre adott válaszaban lehet összefoglalni (Chikán A., 1992):

- Kik azok, akik dolgoznak ? (fizikai és szellemi követelmények);

- Mit csinálnak ? (az elvégzendő feladatok);

- Hol dolgoznak ? (a munkahely térbeli helyzete);

- Mikor végzik a munkát ? (a munkaidővel való gazdálkodás kérdése);

- Miért hajlandók dolgozni ? (a szervezeti és az egyéni célok egyeztetése, a motiváció kérdése);

- Hogyan végzik a munkát ? (a munkavégzés módszerei).

A munkakör tehát a vállalati feladatok egy személyre lebontott része, amely meghatározható ismeretek és képességek alkalmazását igényli.

Ha a vállalat a küldetéséből levezethető munkaköröket és ezek összekapcsolódását kifejező szervezeti struktúrát összevetjük a vállalati stratégiából levezthető feladatok-kal, akkor jutunk el a vállalat munkaerő-szükségletének meghatározásához (Uo.). 

A munkaerő-szükséglet meghatározásának lépései:

- információgyűjtés

- a munkaerő-elemzés információs rendszerének kidolgozása;

- a munkaerő-szükséglet előrejelzése (humán erőforrás-prognózis)

A humán erőforrás-prognózist egybe kell vetni a személyzeti nyilvántartással, hogy meg lehessen határozni a tényleges munkaerő-szükségletet. A humán erőforrások prognózisa két féle utánpótlást helyez kilátásba:

1. a külső utánpótlás a vállalaton kívüli munkaerő-piacra vonatkozik, míg

2. a belső utánpótlás a vállalaton belüli utódlás kérdésére vonatkozik, amit a szukcessziós tervben fogalmaznak meg.

A humán erőforrások keresletének előrejelzési módszerei lehetnek szubjektív (intuitív) vagy kvantitatív (matematikai) módszerek. Az előbbi kategóriához sorolható a Delphi-módszer, amelyet eredetileg a csoportos döntéshozatal megkönnyítését célzó módszer-ként dolgoztak ki a Rand Corporation Santa Monica-i (California) székhelyén a múlt század negyvenes éveiben. Célja az volt, hogy előrejelezhessék a vállalat jövőbeli fejlődését bizonyos területeken, független szakértők véleménye alapján. A módszer lényege, hogy a szakértők a véleményüket nem személyes interjúk, hanem közvetítő személyek által szolgáltatott információk alapján alakítják ki. A közvetítők valamennyi kérdésre külön válaszolnak (interjúvolnak), és ezek összevetése alapján alakítják ki végső véleményüket.

A kvantitatív módszerek közül az egyik leggyakrabban alkalmazott a trendanalízis, melynek célja meghatározni, hogy egy vállalkozásnak melyik tényezője kapcsolódik leginkább a munkaerő létszámához illetve összetételéhez. A múlt trendjeinek a megvilágításában és ezeknek a közeli vagy távolabbi jövőre való kivetítésével próbálják a jövőbeni munkaerő-keresletet meghatározni, a következő mozzanatok követésével (W. F. Cascio, 1992):

1. az alkalmazottak számának megfelelő üzleti tényezők azonosítása;

2. a beazonosított üzleti tényező és a munkaerő létszámának egyeztetése;

3. a munkaerő termelékenységének kiszámítása (kibocsátás/egyén/év);

4. a munkaerő termelékenységi trendjének meghatározása;

5. a trend menet közbeni szükséges korrigálása, kiegészítése;

6. az éves célkitűzések előrevetítése;

A munkaerő alkalmazása

A munkaerő felvétele

A munkaerő-gazdálkodás feladata, hogy lehetőleg minél nagyobb választási lehetőséget teremtsen a vezetés számára, vagyis hogy minél több jelölt legyen a meghirdetett munkakörre. A jelöltek jöhetnek a vállalaton belülről (ami a munkaerő-fejlesztés kérdéséhez vezet), vagy a kívülről - ezt nevezik munkaerő-toborzásnak (recruiting).

A munkaerő-toborzás lehetőségei a meghirdetett állás általános vonzerején túl nagymértékben függnek a munkaerő-piaci viszonyoktól: ha a munkaerő-piacon túlkereslet (szívás) van, akkor a vállalatnak kell erőfeszítéseket tennie a munkaerő megszerzéséért, míg túlkínálat (nyomás) esetén számíthat arra, hogy a munkaerő fogja a céget keresni, közvetlenül vagy pl. munkaközvetítő irodán keresztül. A túlkínálatos munkaerő-piac esetén is célszerű az állásokat alkalmas csatornákon keresztül meghirdetni, mivel ez jobb kiválasztási lehetőséget biztosít. Fontos, hogy az állást a munkakör reális leírásával hirdessék meg, elkerülve az utólagos félreértéseket (Chikán A., 1992).

A kiválasztás igen sokféle módon történhet, a konkrét eljárást - a munkakör jelentőségétől kezdve a munkaerő-piaci helyzeten át a kiválasztást végző vezető személyes attitűdjéig - számos tényező befolyásolja. A kiválasztási folyamatban alkalmazható eljárások között szerepelnek: a személyes elbeszélgetések (interjúk), különböző tesztek, felmérések, referenciaszerzési alternatívák. A megfelelő kiválasztási eljárás alkalmazása két szempontból fontos: egyrészt a megfelelő jelölt megtalálása, másrészt a folyamatnak a jelöltre gyakorolt hatása miatt. Ez utóbbi tényező fontos a vállalatról kialakuló általános kép szempontjából (az elutasítottak elviszik a hírét az eljárásnak), és az újonnan belépők alaphangulatát is befolyásolja (Uo.).

A toborzási-kiválasztási folyamat mozzanatai:

1. A toborzás a munkaerő-szükséglet és a létszám, a képzettség illetve az időbeosztás szempontjából releváns elvárások megfogalmazásával kell kezdődjön;

2. Eredeti áttekintés - ez egy gyors, egyszerű, nyers kiválogatási folyamat, amelynek során általában a valamilyen oknál fogva nyilvánvalóan alkalmatlan jelentkezőket próbálják kiszűrni;

3. A tényleges kiválasztás már szigorúbb kritériumok alapján, tüzetes vizsgálat után történő szelektálás, melynek során a jelöltek közül véglegesen kiválasztják a sikeres jelentkezőket, tehát ezután lesz a jelöltből alkalmazott.

4. A tájékoztatás az a mozzanat, amikor a munkavállaló megismerkedik a munkahelyével és a munkatársaival, azaz a munkavállaló "szocializációja". A munkahely és az elvégzendő munka jellegétől függően a tájékoztatás lehet rövidebb (pár órát igénybe vevő) vagy hosszabb (akár több hét is), a hivatali jellegétől függően pedig többé vagy kevésbé formális. Előző esetben az új munkavállalóval nem csak a munkavégzésre vonatkozó szerződést kötnek, hanem további formai követelményeknek is eleget kell tenni (pl. a belső rendre, a szakszervezeti tagságra vagy a munkavédelemre vonatkozó szabályok ismertetése és ezeknek a tudomásul vételét igazoló okmány aláírása, némely munkahelyek esetében akár eskü- vagy fogadalomtétel is stb.). Az informális tájékoztatásnak éppen kötetlen jellege miatt igen sokféle módja lehetséges, akár a munkahelyen (tapasztalt munkatársak által történő bemutatás, fogadások,  ünnepek stb.), akár azon kívül (ilyenkor a munkatársakkal vagy a felettesekkel/beosztottakal ill. családjaikkal való társas érintkezés bármelyik elfogadott formája szóba jöhet).

5. A bevezetés a tulajdonképpeni munkába állítást jelenti. Az új munkavállaló bevezetésének több stratégiája lehetséges (Uo.)

- "Mélyvízbe dobás" - amikor az új belépő felelősségteljes feladatot kap, kérdéseivel fordulhat a feletteséhez, de más támogatásban nem részesül;

- "Határok felmutatása" - az új belépő nem kapja meg egyszerre a munkahely valamennyi feladatát, hanem fokozatosan kell bedolgoznia magát (céltudatos útmutatások, szemináriumok formájában stb.);

- "Begyakorlással kísért feladatátvétel"- az új belépő először egy begyakorlási programot kap és emellett megold néhány feladatot;

- "Teljes idejű betanítási begyakorlás"- az új belépő először nem kap feladatot, hanem betanítják.

6. A továbbképzés a munkahelyi teljesítmény illetve a versenyképesség (kompetencia) állandó javítását, tökéletesítését célozza.;

7. A teljesítményértékelés tulajdonképpen visszajelzés a munkavállalók számára saját eredményeikről, jelenlegi teljesítményükről, illetve alapot képez a jövőbeni teljesítmény javításához.

A menedzserkiválasztás

A menedzserkiválasztás a vezetők kiválasztásának a körülményeire, szervezeti tényezőire illetve módszereire (technikáira) vonatkozik. A menedzserkiválasztás tényezői közül fontosabbak (W. F. Cascio, 1992):

1. Az üzleti stratégia - a kiválasztott menedzsernek meg kell felelnie az általa megvalósítandó stratégia elvárásainak. A valóságban sajnos inkább az a helyzet, hogy nagyon kevés vállalat köti össze logikusan strukturálva a személyzeti-menedzserválasztási  döntéseit a stratégiájával.

2. A szervezeti kultúra - ahogy a szervezetek embereket választanak ki, ugyanúgy az emberek is kiválogatják azokat az állásokat, illetve szervezeteket, amelyek szükségleteiknek, elvárásaiknak, személyiségük-nek, karriercéljaiknak a legjobban megfelelnek. Erre vonatkozóan a szervezeti kultúra két fontos jellemzőjét kell kihangsúlyozni:

- a kultúrák erősen eltérhetnek különböző szervezetek között, ami adott estekben fontos szempont lehet az álláskeresésnél;

- ha a szervezet értékrendszere egybevág az egyének értékeivel, akkor valószínű, hogy hatékonyabb és elégedettebb alkalmazottak válnak majd belőlük.

3. A személyzeti választás logikája azt mondja, hogy a kiválasztás csak akkor lehet releváns, ha a jelentkezők száma nagyobb a meghirdetett állások számánál, vagyis versenyhelyzet álljon fent a jelöltek között;

4. A becslések helyessége és érvényessége a választás során, hogy a kiválasztott személy ténylegesen a legalkalmasabb legyen a jelöltek közül az elvégzendő feladatokra.

A menedzserkiválasztás technikái közül a leggyakrab-ban alkalmazottak:

- felvételi kérdőívek (application forms);

- ajánlások, referenciák;

- különböző tesztek és felmérések (pl. személyiség-tesztek, integritási tesztek, erkölcsi bizonyítvány stb.);

- szakmai életrajzok (CV), életrajzok;

- interjúk.

Az elbocsátás

Az elbocsátás a vállalati munkaerő-gazdálkodás legfájdalmasabb, ugyanakkor alkalmanként elkerülhetet-len része. Szándéka szerint lehet (Chikán A., 1992):

ideiglenes elbocsátás, ha a vállalat úgy ítéli meg, hogy később szüksége lehet elbocsátott dolgozóira (ez az elbocsátási típus szorosan kapcsolódik a gazdasági ciklusokhoz);

végleges elbocsátás: ha az adott munkavállalót a későbbiekben már nem kívánják foglalkoztatni. Ennek oka a vállalati munkaerő-szükséglet csökkenésén kívül lehet a munkavállaló magatartása is (alacsony teljesít-mény, inkompetencia, fegyelmezetlenség, konfliktus).

Az egyes vállalatok emberi erőforrás-gazdálkodását jelentős mértékben minősíti, hogy rendelkeznek-e a leépítésekre vonatkozó valamilyen stratégiával. A világos foglalkoztatási kritériumok, de egyértelmű fegyelmi szabályzat, humánus nyugdíjazási eljárások tehetik a dolgozók számára elviselhetőbbé a mindenképpen stresszel, szervezeti zavarokkal járó elbocsátásokat.

A vállalatvezetésnek figyelemmel kell kísérnie az elbocsátások hatását nem csak azokra, akiktől megválnak, hanem azokra is, akik maradnak, továbbá a helyi közösségre és végső soron magára a vállalatra is. Bár az elbocsátások legtöbbször a vállalat költségeinek csökkentését célozzák, gyakran előfordul, hogy az elbocsátás költségei (legalábbis rövid távon) nagyobbak. Az elbocsátás költségei lehetnek:

közvetlen költségek: végkielégítések, megemel-kedett fizetett szabadság- illetve betegszabadsággal járó költségek, munkanélküli-támogatási többletkiadások, áthelyezési, nyugdíjazási, adminisztratív költségek stb.;

közvetett költségek: új munkaerő felvételének (vagy újrafelvétel) költségei, betanítási és továbbképzési költségek, munkanélküliségi (vagy szociális) segély járulék emelkedése, potenciális perköltségek, a maradók munkamoráljának romlása, a biztonsági szint csökkenése, csökkenő termelékenység stb.

A munkaerőtől való megválás természetes útja a nyugdíjazás, az elbocsátások elkerülésére azonban (az idősebb korosztályban, de a nyugdíj-korhatárt még el nem ért alkalmazottak esetében) gyakran alkalmazzák a korai (korkedvezménnyel történő) nyugdíjazást. A munkaerő iránti csökkent kereslet esetében az elbocsátást elkerülendő további megoldások között még szóba jöhet az állásmegosztás (amikor az egy alkalmazott által betöltött munkakört két vagy több alkalmazott látja el, rövidebb munkaidővel és nyilván alacsonyabb bérért), valamint a csökkentett munkaidő. Utóbbi megoldás a fejlett országokban (különösen az EU néhány tagországában) általános gyakorlat, mivel ezzel sikerül elkerülni az elbocsátásokat.

A csökkentett munkaidőnek számos további előnye, ugyanakkor hátránya is van: az előnyök közt kell megemlíteni, hogy a teljes munkaerő továbbra is a vállalat rendelkezésére áll, csökken a többletkiadásokkal járó túlórák száma, erősödik a munkahelyi verseny és megfelelő időbeosztással nem kell  ideiglenes munkaerőt alkalmazni a szabadságok idejére. A csökkentett munkaidő hátrányai közt szerepelnek: a felügyelet (és ezáltal gyakran a fegyelem) gyengülése, a munkavállalók fajlagos kiadásainak emelkedése, a termelés nyilvántartása nem eléggé személyközpontú.

A létszámcsökkentés egy másik lehetséges útja az önkéntes felmondás, amit adott körülmények közt a vállalatvezetés (vagy állami vállalatok esetében a kormányzat is) ösztönözhet, előnyős felmondási feltételek megteremtésével (pl. magas összegű végkielégítéssel). A magas költségek mellet azonban ennek további hátránya lehet, hogy önkéntesen esetleg a legjobb dolgozók fognak távozni, vagyis éppen azok, akiket a vállalat szívesebben megtartana. Fontos, hogy a felmondás (akár önkéntes, akár kényszerű) a körülményekhez képest lehetőleg barátságos viszonyok között történjen (a vállalat jó hírét és az esetleges távlati újraalkalmazást is szem előtt tartva), és nem konfliktusos, ellenséges légkörben, az "összes híd felégetésével".

A teljesítményértékelés és az emberi erőforrások fejlesztése

Teljesítményértékelés

A teljesítmény az alkalmazottak feladatainak elvégzési módjára, minőségére, vagyis az eredményességre vonatkozik. A teljesítményértékelés ennek megfelelően az egyén vagy a csoport munkájának, illetve a munkája szempontjából releváns erősségek és gyengeségek rendszeres leírása.

A teljesítmény-gazdálkodás (vagy teljesítmény-menedzsment) egy alkalmazott munkahelyi teljesítményé-nek bizonyos ideig tartó megfigyelése, valamint a teljesítmény elemzésének és kiértékelésének teljes folyamata. Az értékelő periódus olyan időszak, amely alatt egy alkalmazott munkahelyi teljesítményét formális jelentés összeállítása céljából megfigyelik illetve elemzik.

A teljesítményértékelés céljait a következőkben lehet összefoglalni: 

1. A személyzettel kapcsolatos döntési folyamat támogatása, a kiemelkedő teljesítményű egyének előmenetelének támogatása, a marginális vagy alacsony teljesítményűek kiszűrése, átképzése, továbbképzése, áthelyezése vagy fegyelmezése, a fizetésemelések igazolása, vagyis egy formális szervezeti jutalmazó- és büntetőrendszer létrehozása és működtetése;

2. különböző teszteredmények hitelesítése összehason-lítás és előrejelzés alapján;

3. visszajelzés az alkalmazottak számára, ami egyben személyes karrierfejlesztési eszköz is lehet;

4. a továbbképzési szükségletek megállapítása illetve az ilyen jellegű programok tervezése;

5. különböző szervezeti problémák diagnosztizálása, a munkaerő alkalmazásával, betanításával, továbbképzésé-vel kapcsolatos problémák megoldása.

Mindezekből kiderül, hogy a teljesítményértékelés inkább egy hosszabb folyamat (értékelés-továbbképzés-eredményesség) kezdetét jelenti, semmint a végét.

Munkaerő-fejlesztés

A munkaerő fejlesztése az egyik legfőbb eszköz a vállalati teljesítmény növelésére, a jobban képzett munkaerőtől ugyanis elvárható a nagyobb teljesítmény. Hagyományosan az alacsonyabb szintű ill. képzettségű alkalmazottakat betanítják, gyakoroltatják (training), míg a magasan képzetteket fejlesztik ill. tovább képezik (developing). A fizikai munka azonban egyre inkább háttérbe szorul, ezzel szemben mind nagyobb a jelentősége az emberi kapcsolatoknak, valamint a döntési képességek fejlesztésének, ezért ma már a két értelmezés közötti határ egyre inkább elmosódik.

A továbbképzés általában olyan tervezett programokra vonatkozik, amelyek célja az egyéni, csoportos vagy szervezeti szinten való teljesítmény növelése, javítása. Célja, hogy mérhető változás valósuljon meg az alkalmazottak ismeretei, képességei, hozzáállása és társadalmi magatartása tekintetében.

A továbbképzés trendjei: a '90-es és a 2000-es évek gazdasági és demográfiai folyamataiból az következik, hogy a világ legtöbb országában a munkaerő szerkezete jelentős változásokon fog keresztül menni a közeli jövőben. További tényezők, mint az automatizálás, munkahelyek megszűnése és új munkahelyek létrehozása, valamint a tercierizálódás következtében a továbbképzés-re fordított idő és pénz várhatóan mindenütt nőni fog a következő évtizedekben. Ennek a vállalatok szintjén 4 fő oka van:

1. az alacsonyan fizetett, fiatal új belépők számának növekedése;

2. az egyre összetettebb technológiai rendszerek meghonosodása, ami szükségessé teszi a már meglévő munkaerő átképzését vagy újraképzését;

3. a kevéssé foglalkoztatott kisebbségi csoportok, különösen a nők és az idősek iránti növekvő igény;

4. a vállalatok nemzetközi versenykörnyezetéből következő továbbképzés iránti szükséglet.

Mindebből az következik, hogy a vállalatoknak és az egyéneknek a munkaerő-fejlesztés terén kettős felelősségük van: míg a vállalatoknak olyan légkört kell teremteniük, amely ösztönzi és támogatja a továbbtanulást illetve szélesebb értelemben a változást, addig az egyének felelőssége, hogy a tanulási/továbbképzési lehetőségeket maximálisan kihasználják.

Karriertervezés

A munkavállalók hozzáállását nagyban javítja, ha világos perspektívákat látnak maguk előtt a vállalatnál való előrehaladás lehetőségeit illetően. Kevés ember kívánja aktív éveit egyazon munkahelyen eltölteni - az, hogy megmarad a vállalatnál és kedvvel végzi a munkáját, annál valószínűbb, minél több lehetőséget kap az önfejlesztésre és az előrelépésre. Ugyanakkor a munkavállalók fejlesztése és a karrierlehetőségek biztosítása a vállalat számára is előnyös, hiszen nagyobb teljesítményre ösztönöz. Ezért az emberi erőforrással való gazdálkodásnak integráns része a karriertervezés (pályatervezés) és a munkavállalók ismereteinek fejlesztése (képzés, átképzés). A karriertervezésnek két dimenziója van (Chikán A., 1992):

1. az egyes munkakörökben meg kell tervezni a munkakör betöltésének belső utánpótlási lehetőségét, és ezt folyamatosan "naprakészen" kell tartani;

2. meg kell tervezni az egyes munkavállalók karrierpályáját: egyéniségük, tulajdonságaik, képességeik, képzettségük, ambíciójuk ismeretében előrelépési útvonalakat kell meghatározni számukra, lehetőleg velük egyetértésben.

Mindezt annak tudtában kell végezni, hogy az egyéni pályák jelentésen eltérhetnek a tervezettől - ennek megfelelően a karrierterveket rendszeresen felül kell vizsgálni. A karrierterv természetesen tartalmaz a munkavállaló képzési, továbbképzési tervét is. A képzés kérdése ugyanakkor nem egyszerűen egyéni feladat, hanem fontos stratégiai összetevője az emberi erőforrás menedzsmentnek és egyben az egyik legfőbb eszköz a vállalati teljesítménynövelésre (Uo.).