A HUMANPOLITIKA FOGALMA, SZEMLÉLETE

A HUMANPOLITIKA FOGALMA, SZEMLÉLETE

E rész megírásához a következõ irodalmakat használtam fel.

• A személyzeti vezetés új feladatköre és módszerei a nyugati országokban

Kézirat Budapest 1988. 1-18. old.

• Mészáros János: Vállalati szociális-jóléti ismeretek Országos Munkaügyi Központ

Budapest 1992. 35-39. old.

• Szociálpolitika ma és holnap Kossuth Bp. 1987. 165-186. old.
• Miért van szükség dolgozói megelégedettségre? www.mfor.hu   2003.11.04.
• Téveszmék a fizetésrõl és a motívációról www.mfor.hu 2004.08.16.

A humánpolitika fogalma

Humánpolitikán azokat a beavatkozásokat értjük, amelyek befolyásolják az ember - vagy a gazdaság szempontjait a munkaerõ - minõségét, testi, lelki, szellemi jólétét. Nem csupán az emberi életet könnyítik meg, hanem magát az embert is alakítják. A humánpolitika szûkebb értelemben személyügyi politika, amely a gazdálkodó egységek, társaságok, szervezetek és a munkavállalók, mint speciális termelési tényezõk viszonyát vizsgálja. Ebben a megközelítésben az embernek a munkaerõ-mivolta a lényeges, az emberekkel való foglalkozás célja mindig nagyobb teljesítmény és hatékonyság elérése.

A humánpolitika szemlélete

A nyugat-európai országokban a vállalati jóléti politika a vállalat gazdálkodási stratégiájának szerves részét alkotja. A tulajdonosok a munkaerõt a termelés legfontosabb tényezõjének tekintik. Ezért a jóléti ellátások terén mindent megtesznek, hogy a vállalat alkalmazottainak szociális-jóléti gondjai ne legyenek, mert csak a kiegyensúlyozott, gondtalan munkaerõ képes a legmagasabb profit termelésére.

A vállalati jóléti politikát az emberi kapcsolatok politikájának is hívják. A jóléti politika eszköze a munkahelyen belüli emberi kapcsolatok kialakításának, erõsítésének. Ez nem öncélú tevékenység, hanem olyan tudatos beavatkozás, amely a hatékonyság növelését célozza.

A munkahelyi jóléti politika jelenti továbbá a munka és a tõke társulását is. Ez a felfogás abból indul ki, hogy mind az alkalmazottak, mind a tõke legfontosabb érdeke közös. A biztos munkalehetõségek és biztonságos munkakörülmények mindkettõjük számára fontosak. Nem ellenségek, hanem feltételezik egymást, egymás nélkül nem léteznek. A közös érdek megvalósításához mindkét részrõl kompromisszumok, érdekegyeztetések szükségesek.

A munkahelyek jóléti politikája jelenti továbbá a munkahumanizálásnak technikáját is, azaz a munka szellemi is fizikai megnyomorító hatásának minimálisra csökke 242d35c ntését. A jó munkát kell elismerni és nem a sokat. Mindenkiben benne van az ösztön, hogy óvja magát, ezt a munkahelyeknek is figyelembe kell venniük. Ennek eredményeképpen a munkaerõ humanizált munkakörülmények között optimális terhelés mellett érzi jól magát és a munkaadó is megtalálja számításait, hisz a kiegyensúlyozott körülmények között tevékenykedõ munkaerõ képes csak optimális teljesítményekre. Közvetve ugyan de nemcsak az elégedettség, hanem az egészségmegõrzést szolgálja az a milliõ, amiben az egyén dolgozik. A természetes fény, a sok növény, kényelmes, tágas munkahely, a megfelelõ hõmérséklet mind ezt célozza. A brit munkahelyeken télen rendszeresen ellenõrzik nem fáznak-e az alkalmazottak. Náluk a legalacsonyabb hõmérséklet, ami megengedhetõnek minõsül 16 Celsius fok. Ahol intenzív testmozgással járó fizikai munkát végeznek, ott legkevesebb 13 Celsius fok lehet a belsõ hõmérséklet. Magyarországon a szabályok értelmében hidegnek minõsül az a munkahely, ahol tartósan 10 Celsius fok alatt van a hõmérséklet, külsõ tér esetén 4 Celsius fok az alsó határ. Ilyen körülmények közt óránként 10 perc szünetet kell adni a dolgozóknak, amikor forró teát kell biztosítaniuk. Szintén fontos a munkahely megközelítésének kérdése is, hogyan érhetõ el tömegközlekedéssel, milyen környezetben van, biztosított-e parkolási lehetõség.

A munkahelyi jóléti politika a partnerség politikáját is kifejezi. Ennek értelmében a munkáltató és a munkavállaló partnersége a szociális ellátás terén is megmutatkozik. Mindezek a kölcsönös érdekek minél többoldalú érvényesülését jelentik. Sajnálatos, hogy manapság a katonás szellem jelentõs mértékben elterjedt a vezetõ beosztásúak körében, ahol a hansúly a szigorú fegyelmen, a sikerért való harcon van, ami gyakran végzetes lehet egy munkahelyi teamben.

A fokozódó vállalatközi versenyben, napjainkban startégiai szerep jut a magasan kvalifikált munkaerõ megszerzésének, költséghatékony képzésének és megtartásának. Kulcsfontosságúvá vált, hogy a szakemberek megismerjék munkavállalóik motivációit, és tisztában legyenek elégedettségükkel, esetleges elégedetlenségeik okaival, összetevõivel. A munkahelyek többsége mindezek alapján felismerte a rendszeresen végzett dolgozói elégedettség vizsgálatok jelentõségét. Az elégedettségmérések a dolgozók véleményének több szintjét mérik. Az elégedettség nem kizárólag azt jelenti, hogy a munkavállaló nem akar változtani, sokkal inkább azt mutatja, hogy fizetése, munkakörülményei és egyéb a munkavégzéshez kapcsolódó tényezõk megfelelnek elvárásainak. A dolgozói elégedettség nagy valószínûséggel nagyobb vevõi - szolgáltatást igénybevevõi- megelégedettséghez is vezet, ami a piaci kihívások között elengedhetetlen. A dolgozói elégedettség eredményeképpen a munkaerõ nemcsak megmarad a vállalatnál, hanem elkötelezettséget érez iránta, fontossá válik számára a cég elõmenetele, presztízse, sikeres mûködése. Az elkötelezettség mérése nem egyszerû, hisz gyakran nem annyira a vállalathoz, mint az ott dolgozó személyekhez esetleg foglalkozásukhoz, beosztásukhoz kötõdnek az emberek. Ennek ellenére javasolt dolgozói elégedettséget mérõ kérdõívek összeállítása és azok értékelése. A kérdõívek kitöltése minden esetben önkéntes és név nélküli, semmi olyan adatot nem tartalmazhat, amely alkalmas lenne arra, hogy a válaszadót azonosítani lehessen. Azért is ajánlatos a dolgozók e témában való megkérdezése, mert gyakran már az is közérzetet javító hatású, ha a cég vezetését érdekli alkalmazottai véleménye. A munkatársak meg lesznek lepve, hogy érdeklõdnek, figyelnek rájuk és még inkább azon, ha válaszaik feldolgozása után változást észlelnek. Mindez megújíthatja az érdeklõdést a közös munka iránt, javíthatja az együttmûködési készséget is.

Példaképpen szakirodalom alapján egy dolgozói elégedettséget mérõ kérdõívet állítottam össze. Ha van kedve tesztelje saját magán, mennyira elégedett Ön jelenlegi munkájával. Természetesen a munkahely speciális sajátosságaira is rákérdezhet, alakíthatja, bõvítheti, szûkítheti a kérdéseket. Arra azért vigyázzon, hogy a kérdõív ne legyen hosszú, kitöltése 10 percnél hosszabb idõt ne vegyen igénybe.

Ha a válaszok átlaga 4-es értéken felüli, abban az esetben büszke lehet, hisz megtalálta álmai munkahelyét. A 3-4 közötti eredmények átlagos munkahelyet mutatnak. Ha az értékek nem érik el a 3-ast, abban az esetben el kell gondolkoznia, mely tényezõkön tudna változtani, esetleg érdemes új munkahely után néznie. Ne feledje, az itt eltöltött idõ sem volt hasztalan, hisz munkatapasztalatot szerzett, amely új munkahely keresésénél kétségtelenül pozítívum.

DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉGET MÉRÕ KÉRDÕÍV

Kérem, jelölje be az alábbi kijelentések mennyire igazak Önre!

5= Teljesen igaz, teljesen így van, teljesen jellemzõ a munkámra

4= Részben igaz, részben van így

3= Néha igaz, néha nem

2 = Nem jellemzõ

1= Egyáltalán nem igy van, egyáltalán nem jellemzõ ez a munkámra

5 4 3 2 1

1. Úgy érzem munkám lehetõséget ad önmagam megvalósításához.

2. Kedvelem napi feladataimat

3. Hatékonyan végzem munkámat

4. Kollegáim tiszteletben tartanak

5. Kollegáimmal jó a kapcsolatom

5. Közvetlen felettesem kellõ támogatást nyújt számomra

6. Feletteseimmel jó a kapcsolatom

7. A felsõvezetés jól irányít

8. Munkámat, teljesítményemet erkölcsileg elismerik

9. Munkahelyem megfelelõ elõrelépési lehetõséget biztosít számomra

10.Fizetésem elvégzett munkámmal, a rám bízott felelõsséggel arányos

11.Munkahelyen támogatja a képzésben, továbbképzésben résztvevõket

12.Munkahelyen támogatja az idegen nyelv tanulását

13.Munkahelyen sportolási lehetõséget biztosít dolgozóinak

14.Munkahelyem üdülési lehetõséget biztosít

15.Munkahelyen étkeztetési hozzájárulást fizet

16.Lehetõségem van a munkám és a magánéletem közötti egyensúly

összehangolására

17.Elégedett vagyok a munkahelyem tisztaságával, környezetével

18.Elégedett vagyok munkahelyem megközelíthetõségével

19.Jelenlegi munkakörömben lehetõségem van arra, hogy olyan

tudást és képességeket szerezzek, melyek szakmai fejlõdésemet

segítik.

20.Meghozhatom a munkám végzéséhez szükséges döntéseket

21.Elégedett vagyok a fizetésemmel

22.Úgy érzem javadalmazásom képzettségemnek, tapasztalatomnak

megfelel, igazságos

23.A közeljövõben nem tervezem munkahelyem megváltoztatását

24.Büszke vagyok arra, hogy itt dolgozhatom

ÁLLÍTSA FONTOSSÁGI SORRENDBE AZ ALÁBBI TÉNYEZÕKET!

Az elsõ helyen megjelölt lesz a legfontosabb, a 8. hely pedig a legkevésbé fontos az Ön számára.

.... hely Magasabb beosztás, karrier

.... hely Magasabb fizetés, juttatás

.... hely Több szabadidõ

.... hely Biztonságos állás, biztonságos munkahely

.... hely Neves, elismert cég

.... hely Jó munkakörnyezet, technikai felszeretség

.... hely Jó kapcsolat a kollegákkal, munkatársakkal

.... hely Tartalmas, kihívó munkafeladatok

Az emberek ösztönzése során a leghatékonyabb módszer, ha egyénileg, a munkatársakra testreszabottan alkotjuk meg a motivációs rendszert. A motiváció túlmutat azon, hogy kinek mennyi a fizetése, a pénz csak egy eleme az ösztönzésnek, de csak a magasabb bér még nem predesztinál senkit sem arra, hogy a szervezet tagjának érezze magát és azonosuljon annak céljaival.
Az a mítosz, hogy a pénzzel mindenki motiválható, méghozzá azonos módon súlyos téveszme. Manapság amikor a piaci verseny arra kényszeríti a vállalatokat, hogy mind több energiát koncentráljanak a produktivitás növelésére, a költséghatékonyság került a vezetõk fókuszába. Ennek is köszönhetõ, hogy mind több kutatás szól annak feltérképezésérõl, mely tényezõk mozgatják leginkább az embereket a magasabb munkateljesítmény kifejtésében. A vizsgálatok során pedig jónéhány téveszmérõl libbentik fel a fátylat a szakemberek. Ismerjük meg a legfontosabbakat!

Elsõ téveszme szerint a legtöbb ember csak a pénzért dolgozik. Több tanulmány mutat rá, hogy a munkának számtalan olyan faktora van, amely elégedetté teszi a dolgozókat. Ezek a motiváló tényezõk között a szakemberek az elõrelépés lehetõségétõl kezdve, a teljesítmény elimerésén át a vezetõkkel ápolt jó viszonyig számtalan példát sorolnak. Olyan irányba kell a vezetõknek az eseményeket terelni, amelyek során az egyén azonosulni tud a szervezet céljaival, és eközben a munka és a magánélet egyensúlya is fennáll. Az alkalmazottak akkor döntésképesek a vezetõkhöz, illetve a rájuk bízott munkához való viszonyban, ha teljes kép tárul eléjük. Ezt a horizontot ugyanakkor a szakemberek szerint a pénz nemigen árnyékolja be. Példának okáért hiába ajánlanak fel egy szombathelyi menedzsernek magasabb fizetést azért, hogy Nyíregyházán dolgozzon, ha szép új családi házban él, és a gyerekei épp a tanév kellõs közepén vannak. A nagyobb jövedelemnél jóval több indok kell a váltásra. Más esetben találkozhatunk olyan példával, amikor valaki egy sikeres cégnél jól fizetõ állást ad fel, egy kevésbé jól csengõ nevû vállalatért, csak azért, mert a régi környezetben nem tudott kibontakozni, bizonyítani, egy fogaskerék volt a gépezetben.

A második téveszme szerint a fizetésemelés növeli a termelékenységet. A hatékony munkára a fizetés soha nem volt garancia. A fizetésemelés egyrészt a piaci folyamatok figyelemmel kísérését jelenti, ám ennél sokkal fontosabb jelzés a munkavállalók felé, hogy az eddigi teljesítményével meg voltak elégedve. A probléma ott kezdõdik, amikor túlzott mértékben nõ valakinek a jövedelme, miközben a teljesítménye nem követi azt. Sõt, a magas fizetés láttán úgy gondolja, hogy pozíciója megingathatatlan, és nem kell komoly teljesítményt nyújtania, hisz az egyszer már megadott pénzt úgysem veszik el tõle. Szakemberek gyakran találkozhatnak olyan példákkal, amikor egy-egy munkaválló sztárallûröket vesz fel, pótolhatatlannak tartja magát. Az ilyen esetekben, lehetõség szerint az elsõ adandó alkalommal, amikor hasonló történik, rendet kell tenni a fejekben, és komolyan elbeszélgetni velük. A legfõbb veszély ugyanis nem kizárólag teljesítményének romlásában van - noha azt sem szabad elhanyagolni -, hanem a környezetére gyakorolt rossz hatásban.
A harmadik téveszme azt állítja, hogy magas fizetésért a dolgozó mindenre képes, akár lehozza nekünk a csillagokat is. "Aki nem tud úszni, az sem ingyen, sem egymillió forintért nem fogja átúszni a Dunát" - vélik a szakemberek. A termékeny munkára a legfõbb garancia a megfelelõ embert, a megfelelõ helyre jelszó következetes betartása. Bármilyen szívtelenül is hangzik, csak azért nem foglalkoztathatunk alkalmatlan embereket, hogy a lelkünk megnyugodjék. Ezzel a magatartással ugyanis hosszútávon azoknak a munkáját és egzisztenciáját veszélyeztetjük, akik magas színvonalon, és lelkiismeretesen végzik a feladatukat. Természetesen a jól bevált munkatársak bérén való túlzott spórolás visszaüthet, és a fluktuációból származó veszteségek könnyen a többszörösére rúghatnak, mint amit megtakarítani vélünk a garasoskodástól.

A határidõk szorításában szinte természetes, ha néha feszültté válik a légkör, két ellentétes érdekû munkatárs vitatkozni kezd. Abban sincs semmi rendkívüli, ha egy csapatban egyesek jobban, mások kevésbé kedvelik egymást. A gondok akkor kezdõdnek, amikor ezek az ellentétek már nap mint nap elõfordulnak, személyeskedõvé válnak, és elvonják a munkatársak figyelmét a tulajdonképpeni célról: a munkáról. Léteznek tipikus játszmák, amelyek szinte minden helyzetben, minden munkahelyen elõfordulnak. Mindennapos jelenség például az a játszmahelyzet, amikor a munkatársak egymásra igyekeznek áthárítani a munkát: az elégtelen információra, a túlterheltségre, egyéb kötelezettségeikre hivatkozva igyekeznek elérni, hogy az adott munkafázis (és az ezzel járó felelõsség) mást terheljen. (Különösen ott fordul ez elõ, ahol a felelõsségi körök nincsenek világosan leosztva, esetleg átfedések vannak közöttük.) Ugyancsak gyakori, hogy a dolgozó saját magát igyekszik a tökéletesen kompromisszumkész vitapartner színében feltüntetni, míg a másikról azt állítja: nem képes a megegyezésre. Nemritkán része ez egy nagyobb, a hierarchián belüli elõrehaladással, "helyezkedéssel" kapcsolatos stratégiának. Ilyenkor a munkavállaló arra törekszik, hogy magát jobb színben tüntesse fel a vezetés elõtt, miközben a másikról rosszabb képet fest.
Több Európai Uniós országban törvények szabályozzák az úgynevezett "mobbing" jelenséget. Ez az a jelenség, amikor a munkatársak egy csoportja kiközösít, módszeresen kikészít egy kollégát: látványosan elhallgatnak, ha a közelbe ér, információkat tartanak vissza elõle, ráhárítják a "nemszeretem feladatokat", vagy egyenesen nevetségessé teszik, elszigetelik.
A munkahelyi pszichoterror pénzben, betegnapokban, munkahelyváltásokban mérhetõ kárt okoz a cégeknek.
Maguk a vezetõk is gyakran részesei a munkahelyi pszichológiai játszmáknak. Gyakran hallani például: "igazat adnék nektek, de sajnos meg van kötve a kezem, így nem tehetek semmit". S mivel a pozícióban levõk is részesei a munkahely megtartásáért, az elõrelépésért, a fizetésemelésért folytatott versenynek, gyakran bevonódnak az ezzel kapcsolatos manõverekbe.
Boros Imre pszichológus, tréner szerint Magyarországon nincs kultúrája a konfliktusok önérvényesítõ módon való rendezésének. Ahelyett, hogy nyugodt hangon, tárgyilagosan megbeszélnénk, mi is a gond, és hogyan oldhatnánk meg, hajlamosak vagyunk a szõnyeg alá söpörni az utolsó pillanatig. Szintén itthoni jelenség, hogy sem a vezetõk, sem a munkatársak nem tudják kihasználni a dicséretbõl fakadó motiváló erõt. Pedig lehet, hogy néha csak a valóban jó teljesítmények õszinte elismerése kellene a régóta feszülõ ellentétek feloldásához és a motiváló, konstruktív légkör megteremtéséhez. A játszmák alapja mindig a felelõsség hárítása - állítja Magyar Judit tréner. De egyedül aligha keveredhetne játszmába bárki is: még a mobbing áldozatai sem nevezhetõk teljesen vétlennek, hiszen valamiért elfogadják az áldatlan állapotot, az alárendelt
helyzetet.
A cégen belüli változások különösen felerõsítik a pszichológiai játszmákat. Megszorítások, átszervezések, a létbizonytalanság, a változásoktól való félelem idõszakában (álságos) biztonságérzetet adhat a kedvelt munkatársakkal egy kávé mellett kitárgyalni a helyzetet, esetleg elméleteket gyártani arra nézvést, miért kell mennie annak, aki megy, és miért õrizheti meg a pozícióját az, aki marad. Vannak olyan csoportok, amelyekben az átlagosnál nagyobb valószínûséggel fordulnak elõ ezek a jelenségek. Például amelyek tagjainak önismerete az átlagosnál alacsonyabb. A hierarchia felsõbb régióiban is gyakoribbak a játszmák, hiszen nagyobb a tét. Bizonyos vállalati kultúrák is táptalajai lehetnek az ilyen összecsapásoknak, a több elõrelépési lehetõséget nyújtó, nagyobb vállalatoknál gyakrabban alakulnak ki ezek a helyzetek, mint a kisebb cégeknél, ahol könnyebben "rövidre zárhatók" a feszültségek.
A játszmák kialakulásának gyakorisága egyáltalán nem függ a csapat nembeli összetételétõl. De az is tény, hogy gyakoribb ott, ahol a nemek aránya erõteljesen eltolódik a nõk felé. A nõk gyakran félnek a nyílt konfrontációtól, inkább rejtettebb módszerekkel próbálják érvényesíteni érdekeiket.
Nincs olyan munkahely, ahol ne kellene szembenézni a munkatársak egymás közötti játszmáival. A kérdés csak az, mennyire kötik le ezek a dolgozókat, kárt szenved-e miattuk a munka. Ha ugyanis a kellemetlen légkör zavarja a csoport teljesítményét, a vezetõnek mindenképpen közbe kell avatkoznia. (A legrosszabb helyzetek egyike, amikor a csoport közvetlen elöljárója maga is részt vesz a játszmában, netán maga is megkeseríti a mobbing áldozatának életét.) A vezetõnek nemcsak a teljesítmény elérése a feladata, hanem az is, hogy ennek érdekében a csapat morálját, motivációját a lehetõ legmagasabb szinten tartsa. Amikor ez már a munkát zavarná, fel kell lépni a csoport egészének érdekeivel szembemenõ klikkek vagy a túlzott mennyiségû pletyka ellen is.
Az elsõ lépés a vezetõ részérõl mindenképpen az alapos informálódás. Érdemes mind az érintettekkel, mind néhány kívülállóval elbeszélgetni a helyzetrõl, és azon igyekezni, hogy átlássuk, mirõl is van szó valójában, mi áll a játszma hátterében. Ha elegendõ információt gyûjtöttünk, célszerû összehívni a csapatot, és nyíltan megbeszélni, mi a gond, és hogyan lehetne megoldani. Érdemes szilárdan lefektetni a teljesítménnyel, a munkával kapcsolatos elvárásokat, kiosztani a feladatokat, és végrehajtatni mindazt, amit ezen az értekezleten elhatároztunk.
A csapat tagjaival azért is jó együtt beszélni, mert ilyenkor mindenkinek van alkalma kifejteni az álláspontját, és megvédeni magát. Ha egy konkrét dolgozót kell kritizálnunk, érdemes elkerülni a személyeskedést. Ahelyett, hogy személyében bírálnánk, azt kell kifejteni, mi az a viselkedés, ami a mi vállalati kultúránkban nem elfogadható, illetve azt, hogy ehelyett mit várunk tõle.
Ha vezetõként nem boldogulunk a helyzettel, külsõ segítséget is kérhetünk. Felkérhetünk hr-szakembert, trénert, hogy mediátorként, vezetõi tanácsadással, tréninggel, esetleg csoportos konfliktuskezelési workshop formájában segítsen megoldást keresni. Végsõ esetben olyan súlyos helyzetek is adódhatnak, amikor a vezetõnek egy személyben kell felelõs, gyakran személycserékkel járó döntést hoznia. Aki úgy érzi, hogy egy játszmába akarják belerángatni, annak érdemes határozottan, de udvariasan és kompromisszumkészen, másokon nem átgázolva megfogalmaznia az igényeit, elvárásait, majd szilárdan kitartani a közös megbeszélés alapján létrejött "cselekvési terv" mellett. A lényeg, hogy semmilyen helyzetben ne fukarkodjunk a visszajelzéssel: se a dicséretet ne szégyelljük, se az építõ kritikát. A szakértõk szerint mindenkit csak addig lehet kiközösíteni, ameddig hagyja. Amint az egyik fél kilép a játszmából, mert már nem érdeke annak fenntartása, a játszma kezdeményezõjének helyzete is meginog. A vezetõi magatartás nagyban befolyásolja a csoport hangulatát. A nyitott, jól kommunikáló, bizalmi légkört kialakító, a problémákat meghallgató és nyíltan elmondó vezetõ csapatában ritkábban állnak elõ játszmahelyzetek, és õ maga is jobban tájékozott, idõben felfigyel az árulkodó jelekre.
Ha elszaporodnak a pletykák, és sokasodnak a folyosói hírek, érdemes átgondolni, mi állhat e mögött: nincsenek eléggé leterhelve a munkatársak, vagy valamilyen bizonytalanság lépett fel a szervezetben?
Az a leggyakoribb, hogy feszültséggel teli helyzetben a vezetõk célt tévesztenek: ahelyett, hogy fókuszáltan a megoldandó feladatok felé fordulnának, "önjelölt pszichológussá" lépnek elõ, s ez általában nem hozza meg a várt eredményt. Ennek legfõbb oka, hogy míg a pszichológus a páciens kérésére, a páciensen belül zajló változásokat segíti, addig a fõnököt az "intézd el, hogy a helyzet és a másik ember megváltozzon, ahelyett, hogy én tennék valamit" megoldhatatlan problémájával állítják szembe beosztottjai. Ezáltal õ is a játszma részesévé válik.
A vezetõ persze nyújthat segítséget a mobbing áldozatának, ha õ kéri, de nem mentheti meg, ha az illetõ továbbra sem áll ki saját érdekeiért. A tökéletesen harmonikus vállalati légkör a legtöbb esetben sajnos nem reális elvárás: tudomásul kell venni, hogy vannak olyan emberek, akik a nyugodt munkahelyi légkört szeretik, másokat viszont épp a feszültséggel teli helyzetek sarkallnak nagyobb teljesítményre. A vezetõ feladata, hogy a különbözõ személyiségû emberekbõl ütõképes, produktív csapatot kovácsoljon.

A humánpolitika kapcsolata a társadalom és szociálpolitikával

A társadalompolitika, szociálpolitika és humánpolitika jelentése gyakran keveredik, számtalan esetben használják egymás szinonim fogalmaként, egymás helyettesítésére. A következõkben e három fogalom tisztázását és egymáshoz való kapcsolatának leírását találja.

E fejezet megírásához az alábbi irodalmakat használtam fel.

• Ferge Zsuzsa: A szociálpolitika értelmezése In: Szociálpolitika ma is holnap Bp. 1987. Kossuth K. 15-25. old.
• Zombori Gyula: Társadalompolitika (Kézirat) 1991.
• R.M. Titmuss: Essays on the Welfare State Allen and Unwin 1958. 34-55. old.

Humánpolitika és társadalompolitika

A humánpolitika része a társadalompolitikának.

Közös jellemzõik:

• Céljaik azonosak. Mindkettõ elsõrendûnek a társadalmi béke megõrzését tekinti.
• Preventív szemlélet jellemzi mindkettõt. Közös kiindulópontjuk az, hogy képessé kell tenni az egyént az alapvetõ társadalmi szükségletek kielégítésére. Ezáltal az egyenlõtlenségek, feszültségek csökkentésével a biztonság növelése érhetõ el.
• Mindkét fogalom a legjobban teljesítõ csoportok motiválását vállalja fel azzal az indokkal, hogy a társadalmi béke megtartása, a feszültségek csökkentése a társadalmi hierarchia csúcsán lévõk számára nélkülözhetetlen meglévõ pozícióik megõrzése érdekében.
• Alapelveik, beavatkozási módszereik közösek.

Eltérõ vonásaik:

• Amíg a társadalompolitika az összes társadalmi alrendszerre, csoportra fejti ki hatását, addig a humánpolitika az egyénnel, mint munkavállalóval foglalkozik. Középpontban a munkát végzõ ember áll, aki ha elégedett helyzetével, biztonságban érzi magát, többlet teljesítményekre képes. Ez motiválja a munkaadót, hogy törõdjön munkásaival.

Humánpolitika és szociálpolitika

A szociálpolitika és a társadalompolitika számos értelmezés szerint azonos. (szociál = társadalmi) Ugyanakkor a magyar szóhasználatban a "szociális" sokkal inkább a hátrányos helyzetûekkel való foglalkozást jelenti.

A szociálpolitika Ferge Zsuzsa értelmezésében történelmileg kialakult intézményrendszert jelent, amelynek keretei és határai nem merevek, a társadalmi-politikai erõviszonyoknak megfelelõen alakulnak és folyamatosan változnak. A szociálpolitika kielégít bizonyos, a piaci viszonyok között nem megfelelõen kielégíthetõ szükségleteket. Túlnyomórészt az állami elosztás illetve újraelosztás eszközeit használja, önálló, elkülönült rendszerként illetve intézményrendszerek együtteseként mûködik. Követeléseit igyekszik a fogyasztás, illetve az elosztás területire korlátozni.(Ferge 1987.)

Zombori Gyula a szociálpolitika és a társadalompolitika fogalmának az alábbi megkülönböztetését javasolja. (Zombori 1991.)

Társadalompolitika Szociálpolitika

Szereplõi: a társadalom egésze                               hátrányos helyzetûek

(inaktívak, eltartottak, szegények,

deviánsak stb.)

Szemlélete: preventív korrektív

Célja : társadalmi béke fenntartása a létszükségletek kielégítése

Titmuss által értelmezett szociálpolitika                                                                                

R. M. Titmuss angol társadalomtudós definíciója szerint a szociálpolitika a következõ területeket foglalja magába. (Titmuss 1958.)

1. Szociális jóléti rendszerek. A társadalom által fel és elismert szükségletek kielégítése érdekében meglévõ szociális szolgálatok sorolhatóak ide. Míg a 19. század végén 20. század elején alig jelentett többet, mint szegénysegélyezést, közegészségügyet és egyes a közrendet zavaró jelenségek kezelését, mára határai kiszélesedtek, és számtalan tevékenységet átfognak.

A kapitalizmus kialakulásával és térhódításával egyre több függõségi helyzetet, eltartást igénylõ állapotot ismertek fel és ismertek el. Differenciálódtak az ezeket kezelõ ellátások is. Eltartást igénylõ helyzet akkor fordul elõ, ha az egyén olyan szituációba kerül, hogy nem tudja eltartani önmagát, családját és ez által függõ helyzetbe kerül. Az iparosodott társadalmakban e helyzetnek többféle oka lehet. Eltartást igénylõ természetes helyzetek adódhatnak életkorból, ilyen helyzet alakulhat ki gyerekkorban és idõskorban. Terhesség, és a szülést követõ idõszak szintén függõségi állapotot eredményezhet. Fizikai vagy pszichikai betegség, korlátozottság révén is kialakulhat eltartást igénylõ állapot. Beszélhetünk kulturálisan meghatározott függõségekrõl is, amelyek alacsony iskolai végzettség következményei révén jönnek létre. Szociális és kulturális függõséget okozhat a munkanélküliség, alul-foglalkoztatottság vagy a kötelezõ nyugdíjba vonulás.

Bizonyos mértékig rombolhatják, megszakíthatják, csökkenthetik, vagy károsíthatják az egyén keresõképességét, és származékos függõségeket eredményezhetnek akkor, ha hatásuk áttevõdik a családra, gyerekekre, rokonokra. A szociális szolgálatokra az a jellemzõ, hogy pénzbeli vagy természetbeni juttatással enyhítik a függõségi helyzetbõl fakadó gondokat.

2. Adópolitika, adóügyi rendszerek. A jövedelemadónál adott engedményeket és kedvezményeket - noha hasonló juttatást jelentenek és hasonló társadalmi célok fejezõdnek ki bennük, mint az elõbbi pontban leírt szociális szolgálatoknál - általában nem sorolják a szociális kiadásokhoz. Valójában az egyén által élvezett adó-megtakarítás közvetett jövedelem. Mindkettõben meghatározott csoportokat kedvezményezõ szociálpolitika tükrözõdik. Angliában 1907-tõl, amióta bevezették a progresszív jövedelemadó fizetését, jelentõsen kiterjedt az adórendszeren keresztül mûködõ szociálpolitika. Legfontosabb formája az adókedvezmények és az adóból vagy adóalapból leszámolható kiadások. Ezek nem közvetlen pénzbeli juttatásként jelennek meg, de jelentõs állami bevételkiesést okoznak. Az adóalapból levonható kedvezmények esetében azonos nagyságrendû levonás a magasabb jövedelmûek számára jelent nagyobb megtakarítást. Hisz más nagyságrendû lesz a levonás az 50 és más a 20 százalékos adósávban. Az adóból leírható összeg minden adófizetõnél azonos összeg. Azonos teher után azonos kedvezmény jár. Az adókedvezmények évente egyszer - az adó megfizetésének idején - jelentenek kedvezményeket, ezért nem pótolhatják a rendszeres pénzbeli ellátásokat. Jellemzõjük tovább, hogy az adókedvezményekbõl éppen azok a kisjövedelmû csoportok esnek ki, akiknek alacsony jövedelmük miatt nem kell adót fizetniük.

3. Humánpolitika. Titmuss a foglalkoztatással kapcsolatos pénzbeli és természetbeni juttatásokat is a szociálpolitika részeként elemzi, azon érvek alapján, hogy e juttatások is végsõ fokon a központi költségvetést terhelik és függõségi helyzetek enyhítését szolgálják. A munkavállaláshoz kötõdõ szociális szolgálatok számos formájában a human relations vágya fejezõdik ki. Hozzá tartoznak a jó munkáltató modelljéhez. E körbe sorolhatóak a különbözõ nyugdíjrendszerek, egészségügyi és jóléti kiadások, üdülési költségek, lakásköltségek, oktatási és képzési költségek, munkanélküliséggel kapcsolatos ellátások és a különbözõ természetbeni juttatások halmaza. Jellemzõjük az, hogy a munkáltatók egyre inkább elismerik kötelezettségeiket személyzetük egészsége, nyugalma érdekében. Mindez odavezethet, hogy az alkalmazottak tényleges fizetésük egyre jelentõsebb részét olyan formában kapják, amely nem pénz és nem váltható pénzre. Ezért nem helyettesíthetik a rendszeres pénzbeli és természetbeni ellátásokat.

A vállalti humánpolitika a hatalmi és foglalkozási sikerek elosztásánál legjobb helyzetben lévõk számára kedvez, de a hierarchiában elfoglalt hely következtében kialakult egyenlõtlenségeket nem csökkenti. A munkaadók elsõsorban a számukra fontos, nehezen helyettesíthetõ munkaerõt támogatják, így elsõsorban a vezetõ beosztásúak, a vállalati hierarchia csúcsán lévõket.