A HUMANPOLITIKA FOGALMA, SZEMLÉLETE

A HUMANPOLITIKA FOGALMA, SZEMLÉLETE

E rész megírásához a következő irodalmakat használtam fel.

• A személyzeti vezetés új feladatköre és módszerei a nyugati országokban

Kézirat Budapest 1988. 1-18. old.

• Mészáros János: Vállalati szociális-jóléti ismeretek Országos Munkaügyi Központ

Budapest 1992. 35-39. old.

• Szociálpolitika ma és holnap Kossuth Bp. 1987. 165-186. old.
• Miért van szükség dolgozói megelégedettségre? www.mfor.hu   2003.11.04.
• Téveszmék a fizetésről és a motívációról www.mfor.hu 2004.08.16.

A humánpolitika fogalma

Humánpolitikán azokat a beavatkozásokat értjük, amelyek befolyásolják az ember - vagy a gazdaság szempontjait a munkaerő - minőségét, testi, lelki, szellemi jólétét. Nem csupán az emberi életet könnyítik meg, hanem magát az embert is alakítják. A humánpolitika szűkebb értelemben személyügyi politika, amely a gazdálkodó egységek, társaságok, szervezetek és a munkavállalók, mint speciális termelési tényezők viszonyát vizsgálja. Ebben a megközelítésben az embernek a munkaerő-mivolta a lényeges, az emberekkel való foglalkozás célja mindig nagyobb teljesítmény és hatékonyság elérése.

A humánpolitika szemlélete

A nyugat-európai országokban a vállalati jóléti politika a vállalat gazdálkodási stratégiájának szerves részét alkotja. A tulajdonosok a munkaerőt a termelés legfontosabb tényezőjének tekintik. Ezért a jóléti ellátások terén mindent megtesznek, hogy a vállalat alkalmazottainak szociális-jóléti gondjai ne legyenek, mert csak a kiegyensúlyozott, gondtalan munkaerő képes a legmagasabb profit termelésére.

A vállalati jóléti politikát az emberi kapcsolatok politikájának is hívják. A jóléti politika eszköze a munkahelyen belüli emberi kapcsolatok kialakításának, erősítésének. Ez nem öncélú tevékenység, hanem olyan tudatos beavatkozás, amely a hatékonyság növelését célozza.

A munkahelyi jóléti politika jelenti továbbá a munka és a tőke társulását is. Ez a felfogás abból indul ki, hogy mind az alkalmazottak, mind a tőke legfontosabb érdeke közös. A biztos munkalehetőségek és biztonságos munkakörülmények mindkettőjük számára fontosak. Nem ellenségek, hanem feltételezik egymást, egymás nélkül nem léteznek. A közös érdek megvalósításához mindkét részről kompromisszumok, érdekegyeztetések szükségesek.

A munkahelyek jóléti politikája jelenti továbbá a munkahumanizálásnak technikáját is, azaz a munka szellemi is fizikai megnyomorító hatásának minimálisra csökke 242d35c ntését. A jó munkát kell elismerni és nem a sokat. Mindenkiben benne van az ösztön, hogy óvja magát, ezt a munkahelyeknek is figyelembe kell venniük. Ennek eredményeképpen a munkaerő humanizált munkakörülmények között optimális terhelés mellett érzi jól magát és a munkaadó is megtalálja számításait, hisz a kiegyensúlyozott körülmények között tevékenykedő munkaerő képes csak optimális teljesítményekre. Közvetve ugyan de nemcsak az elégedettség, hanem az egészségmegőrzést szolgálja az a milliő, amiben az egyén dolgozik. A természetes fény, a sok növény, kényelmes, tágas munkahely, a megfelelő hőmérséklet mind ezt célozza. A brit munkahelyeken télen rendszeresen ellenőrzik nem fáznak-e az alkalmazottak. Náluk a legalacsonyabb hőmérséklet, ami megengedhetőnek minősül 16 Celsius fok. Ahol intenzív testmozgással járó fizikai munkát végeznek, ott legkevesebb 13 Celsius fok lehet a belső hőmérséklet. Magyarországon a szabályok értelmében hidegnek minősül az a munkahely, ahol tartósan 10 Celsius fok alatt van a hőmérséklet, külső tér esetén 4 Celsius fok az alsó határ. Ilyen körülmények közt óránként 10 perc szünetet kell adni a dolgozóknak, amikor forró teát kell biztosítaniuk. Szintén fontos a munkahely megközelítésének kérdése is, hogyan érhető el tömegközlekedéssel, milyen környezetben van, biztosított-e parkolási lehetőség.

A munkahelyi jóléti politika a partnerség politikáját is kifejezi. Ennek értelmében a munkáltató és a munkavállaló partnersége a szociális ellátás terén is megmutatkozik. Mindezek a kölcsönös érdekek minél többoldalú érvényesülését jelentik. Sajnálatos, hogy manapság a katonás szellem jelentős mértékben elterjedt a vezető beosztásúak körében, ahol a hansúly a szigorú fegyelmen, a sikerért való harcon van, ami gyakran végzetes lehet egy munkahelyi teamben.

A fokozódó vállalatközi versenyben, napjainkban startégiai szerep jut a magasan kvalifikált munkaerő megszerzésének, költséghatékony képzésének és megtartásának. Kulcsfontosságúvá vált, hogy a szakemberek megismerjék munkavállalóik motivációit, és tisztában legyenek elégedettségükkel, esetleges elégedetlenségeik okaival, összetevőivel. A munkahelyek többsége mindezek alapján felismerte a rendszeresen végzett dolgozói elégedettség vizsgálatok jelentőségét. Az elégedettségmérések a dolgozók véleményének több szintjét mérik. Az elégedettség nem kizárólag azt jelenti, hogy a munkavállaló nem akar változtani, sokkal inkább azt mutatja, hogy fizetése, munkakörülményei és egyéb a munkavégzéshez kapcsolódó tényezők megfelelnek elvárásainak. A dolgozói elégedettség nagy valószínűséggel nagyobb vevői - szolgáltatást igénybevevői- megelégedettséghez is vezet, ami a piaci kihívások között elengedhetetlen. A dolgozói elégedettség eredményeképpen a munkaerő nemcsak megmarad a vállalatnál, hanem elkötelezettséget érez iránta, fontossá válik számára a cég előmenetele, presztízse, sikeres működése. Az elkötelezettség mérése nem egyszerű, hisz gyakran nem annyira a vállalathoz, mint az ott dolgozó személyekhez esetleg foglalkozásukhoz, beosztásukhoz kötődnek az emberek. Ennek ellenére javasolt dolgozói elégedettséget mérő kérdőívek összeállítása és azok értékelése. A kérdőívek kitöltése minden esetben önkéntes és név nélküli, semmi olyan adatot nem tartalmazhat, amely alkalmas lenne arra, hogy a válaszadót azonosítani lehessen. Azért is ajánlatos a dolgozók e témában való megkérdezése, mert gyakran már az is közérzetet javító hatású, ha a cég vezetését érdekli alkalmazottai véleménye. A munkatársak meg lesznek lepve, hogy érdeklődnek, figyelnek rájuk és még inkább azon, ha válaszaik feldolgozása után változást észlelnek. Mindez megújíthatja az érdeklődést a közös munka iránt, javíthatja az együttműködési készséget is.

Példaképpen szakirodalom alapján egy dolgozói elégedettséget mérő kérdőívet állítottam össze. Ha van kedve tesztelje saját magán, mennyira elégedett Ön jelenlegi munkájával. Természetesen a munkahely speciális sajátosságaira is rákérdezhet, alakíthatja, bővítheti, szűkítheti a kérdéseket. Arra azért vigyázzon, hogy a kérdőív ne legyen hosszú, kitöltése 10 percnél hosszabb időt ne vegyen igénybe.

Ha a válaszok átlaga 4-es értéken felüli, abban az esetben büszke lehet, hisz megtalálta álmai munkahelyét. A 3-4 közötti eredmények átlagos munkahelyet mutatnak. Ha az értékek nem érik el a 3-ast, abban az esetben el kell gondolkoznia, mely tényezőkön tudna változtani, esetleg érdemes új munkahely után néznie. Ne feledje, az itt eltöltött idő sem volt hasztalan, hisz munkatapasztalatot szerzett, amely új munkahely keresésénél kétségtelenül pozítívum.

DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉGET MÉRŐ KÉRDŐÍV

Kérem, jelölje be az alábbi kijelentések mennyire igazak Önre!

5= Teljesen igaz, teljesen így van, teljesen jellemző a munkámra

4= Részben igaz, részben van így

3= Néha igaz, néha nem

2 = Nem jellemző

1= Egyáltalán nem igy van, egyáltalán nem jellemző ez a munkámra

5 4 3 2 1

1. Úgy érzem munkám lehetőséget ad önmagam megvalósításához.

2. Kedvelem napi feladataimat

3. Hatékonyan végzem munkámat

4. Kollegáim tiszteletben tartanak

5. Kollegáimmal jó a kapcsolatom

5. Közvetlen felettesem kellő támogatást nyújt számomra

6. Feletteseimmel jó a kapcsolatom

7. A felsővezetés jól irányít

8. Munkámat, teljesítményemet erkölcsileg elismerik

9. Munkahelyem megfelelő előrelépési lehetőséget biztosít számomra

10.Fizetésem elvégzett munkámmal, a rám bízott felelősséggel arányos

11.Munkahelyen támogatja a képzésben, továbbképzésben résztvevőket

12.Munkahelyen támogatja az idegen nyelv tanulását

13.Munkahelyen sportolási lehetőséget biztosít dolgozóinak

14.Munkahelyem üdülési lehetőséget biztosít

15.Munkahelyen étkeztetési hozzájárulást fizet

16.Lehetőségem van a munkám és a magánéletem közötti egyensúly

összehangolására

17.Elégedett vagyok a munkahelyem tisztaságával, környezetével

18.Elégedett vagyok munkahelyem megközelíthetőségével

19.Jelenlegi munkakörömben lehetőségem van arra, hogy olyan

tudást és képességeket szerezzek, melyek szakmai fejlődésemet

segítik.

20.Meghozhatom a munkám végzéséhez szükséges döntéseket

21.Elégedett vagyok a fizetésemmel

22.Úgy érzem javadalmazásom képzettségemnek, tapasztalatomnak

megfelel, igazságos

23.A közeljövőben nem tervezem munkahelyem megváltoztatását

24.Büszke vagyok arra, hogy itt dolgozhatom

ÁLLÍTSA FONTOSSÁGI SORRENDBE AZ ALÁBBI TÉNYEZŐKET!

Az első helyen megjelölt lesz a legfontosabb, a 8. hely pedig a legkevésbé fontos az Ön számára.

.... hely Magasabb beosztás, karrier

.... hely Magasabb fizetés, juttatás

.... hely Több szabadidő

.... hely Biztonságos állás, biztonságos munkahely

.... hely Neves, elismert cég

.... hely Jó munkakörnyezet, technikai felszeretség

.... hely Jó kapcsolat a kollegákkal, munkatársakkal

.... hely Tartalmas, kihívó munkafeladatok

Az emberek ösztönzése során a leghatékonyabb módszer, ha egyénileg, a munkatársakra testreszabottan alkotjuk meg a motivációs rendszert. A motiváció túlmutat azon, hogy kinek mennyi a fizetése, a pénz csak egy eleme az ösztönzésnek, de csak a magasabb bér még nem predesztinál senkit sem arra, hogy a szervezet tagjának érezze magát és azonosuljon annak céljaival.
Az a mítosz, hogy a pénzzel mindenki motiválható, méghozzá azonos módon súlyos téveszme. Manapság amikor a piaci verseny arra kényszeríti a vállalatokat, hogy mind több energiát koncentráljanak a produktivitás növelésére, a költséghatékonyság került a vezetők fókuszába. Ennek is köszönhető, hogy mind több kutatás szól annak feltérképezéséről, mely tényezők mozgatják leginkább az embereket a magasabb munkateljesítmény kifejtésében. A vizsgálatok során pedig jónéhány téveszméről libbentik fel a fátylat a szakemberek. Ismerjük meg a legfontosabbakat!

Első téveszme szerint a legtöbb ember csak a pénzért dolgozik. Több tanulmány mutat rá, hogy a munkának számtalan olyan faktora van, amely elégedetté teszi a dolgozókat. Ezek a motiváló tényezők között a szakemberek az előrelépés lehetőségétől kezdve, a teljesítmény elimerésén át a vezetőkkel ápolt jó viszonyig számtalan példát sorolnak. Olyan irányba kell a vezetőknek az eseményeket terelni, amelyek során az egyén azonosulni tud a szervezet céljaival, és eközben a munka és a magánélet egyensúlya is fennáll. Az alkalmazottak akkor döntésképesek a vezetőkhöz, illetve a rájuk bízott munkához való viszonyban, ha teljes kép tárul eléjük. Ezt a horizontot ugyanakkor a szakemberek szerint a pénz nemigen árnyékolja be. Példának okáért hiába ajánlanak fel egy szombathelyi menedzsernek magasabb fizetést azért, hogy Nyíregyházán dolgozzon, ha szép új családi házban él, és a gyerekei épp a tanév kellős közepén vannak. A nagyobb jövedelemnél jóval több indok kell a váltásra. Más esetben találkozhatunk olyan példával, amikor valaki egy sikeres cégnél jól fizető állást ad fel, egy kevésbé jól csengő nevű vállalatért, csak azért, mert a régi környezetben nem tudott kibontakozni, bizonyítani, egy fogaskerék volt a gépezetben.

A második téveszme szerint a fizetésemelés növeli a termelékenységet. A hatékony munkára a fizetés soha nem volt garancia. A fizetésemelés egyrészt a piaci folyamatok figyelemmel kísérését jelenti, ám ennél sokkal fontosabb jelzés a munkavállalók felé, hogy az eddigi teljesítményével meg voltak elégedve. A probléma ott kezdődik, amikor túlzott mértékben nő valakinek a jövedelme, miközben a teljesítménye nem követi azt. Sőt, a magas fizetés láttán úgy gondolja, hogy pozíciója megingathatatlan, és nem kell komoly teljesítményt nyújtania, hisz az egyszer már megadott pénzt úgysem veszik el tőle. Szakemberek gyakran találkozhatnak olyan példákkal, amikor egy-egy munkaválló sztárallűröket vesz fel, pótolhatatlannak tartja magát. Az ilyen esetekben, lehetőség szerint az első adandó alkalommal, amikor hasonló történik, rendet kell tenni a fejekben, és komolyan elbeszélgetni velük. A legfőbb veszély ugyanis nem kizárólag teljesítményének romlásában van - noha azt sem szabad elhanyagolni -, hanem a környezetére gyakorolt rossz hatásban.
A harmadik téveszme azt állítja, hogy magas fizetésért a dolgozó mindenre képes, akár lehozza nekünk a csillagokat is. "Aki nem tud úszni, az sem ingyen, sem egymillió forintért nem fogja átúszni a Dunát" - vélik a szakemberek. A termékeny munkára a legfőbb garancia a megfelelő embert, a megfelelő helyre jelszó következetes betartása. Bármilyen szívtelenül is hangzik, csak azért nem foglalkoztathatunk alkalmatlan embereket, hogy a lelkünk megnyugodjék. Ezzel a magatartással ugyanis hosszútávon azoknak a munkáját és egzisztenciáját veszélyeztetjük, akik magas színvonalon, és lelkiismeretesen végzik a feladatukat. Természetesen a jól bevált munkatársak bérén való túlzott spórolás visszaüthet, és a fluktuációból származó veszteségek könnyen a többszörösére rúghatnak, mint amit megtakarítani vélünk a garasoskodástól.

A határidők szorításában szinte természetes, ha néha feszültté válik a légkör, két ellentétes érdekű munkatárs vitatkozni kezd. Abban sincs semmi rendkívüli, ha egy csapatban egyesek jobban, mások kevésbé kedvelik egymást. A gondok akkor kezdődnek, amikor ezek az ellentétek már nap mint nap előfordulnak, személyeskedővé válnak, és elvonják a munkatársak figyelmét a tulajdonképpeni célról: a munkáról. Léteznek tipikus játszmák, amelyek szinte minden helyzetben, minden munkahelyen előfordulnak. Mindennapos jelenség például az a játszmahelyzet, amikor a munkatársak egymásra igyekeznek áthárítani a munkát: az elégtelen információra, a túlterheltségre, egyéb kötelezettségeikre hivatkozva igyekeznek elérni, hogy az adott munkafázis (és az ezzel járó felelősség) mást terheljen. (Különösen ott fordul ez elő, ahol a felelősségi körök nincsenek világosan leosztva, esetleg átfedések vannak közöttük.) Ugyancsak gyakori, hogy a dolgozó saját magát igyekszik a tökéletesen kompromisszumkész vitapartner színében feltüntetni, míg a másikról azt állítja: nem képes a megegyezésre. Nemritkán része ez egy nagyobb, a hierarchián belüli előrehaladással, "helyezkedéssel" kapcsolatos stratégiának. Ilyenkor a munkavállaló arra törekszik, hogy magát jobb színben tüntesse fel a vezetés előtt, miközben a másikról rosszabb képet fest.
Több Európai Uniós országban törvények szabályozzák az úgynevezett "mobbing" jelenséget. Ez az a jelenség, amikor a munkatársak egy csoportja kiközösít, módszeresen kikészít egy kollégát: látványosan elhallgatnak, ha a közelbe ér, információkat tartanak vissza előle, ráhárítják a "nemszeretem feladatokat", vagy egyenesen nevetségessé teszik, elszigetelik.
A munkahelyi pszichoterror pénzben, betegnapokban, munkahelyváltásokban mérhető kárt okoz a cégeknek.
Maguk a vezetők is gyakran részesei a munkahelyi pszichológiai játszmáknak. Gyakran hallani például: "igazat adnék nektek, de sajnos meg van kötve a kezem, így nem tehetek semmit". S mivel a pozícióban levők is részesei a munkahely megtartásáért, az előrelépésért, a fizetésemelésért folytatott versenynek, gyakran bevonódnak az ezzel kapcsolatos manőverekbe.
Boros Imre pszichológus, tréner szerint Magyarországon nincs kultúrája a konfliktusok önérvényesítő módon való rendezésének. Ahelyett, hogy nyugodt hangon, tárgyilagosan megbeszélnénk, mi is a gond, és hogyan oldhatnánk meg, hajlamosak vagyunk a szőnyeg alá söpörni az utolsó pillanatig. Szintén itthoni jelenség, hogy sem a vezetők, sem a munkatársak nem tudják kihasználni a dicséretből fakadó motiváló erőt. Pedig lehet, hogy néha csak a valóban jó teljesítmények őszinte elismerése kellene a régóta feszülő ellentétek feloldásához és a motiváló, konstruktív légkör megteremtéséhez. A játszmák alapja mindig a felelősség hárítása - állítja Magyar Judit tréner. De egyedül aligha keveredhetne játszmába bárki is: még a mobbing áldozatai sem nevezhetők teljesen vétlennek, hiszen valamiért elfogadják az áldatlan állapotot, az alárendelt
helyzetet.
A cégen belüli változások különösen felerősítik a pszichológiai játszmákat. Megszorítások, átszervezések, a létbizonytalanság, a változásoktól való félelem időszakában (álságos) biztonságérzetet adhat a kedvelt munkatársakkal egy kávé mellett kitárgyalni a helyzetet, esetleg elméleteket gyártani arra nézvést, miért kell mennie annak, aki megy, és miért őrizheti meg a pozícióját az, aki marad. Vannak olyan csoportok, amelyekben az átlagosnál nagyobb valószínűséggel fordulnak elő ezek a jelenségek. Például amelyek tagjainak önismerete az átlagosnál alacsonyabb. A hierarchia felsőbb régióiban is gyakoribbak a játszmák, hiszen nagyobb a tét. Bizonyos vállalati kultúrák is táptalajai lehetnek az ilyen összecsapásoknak, a több előrelépési lehetőséget nyújtó, nagyobb vállalatoknál gyakrabban alakulnak ki ezek a helyzetek, mint a kisebb cégeknél, ahol könnyebben "rövidre zárhatók" a feszültségek.
A játszmák kialakulásának gyakorisága egyáltalán nem függ a csapat nembeli összetételétől. De az is tény, hogy gyakoribb ott, ahol a nemek aránya erőteljesen eltolódik a nők felé. A nők gyakran félnek a nyílt konfrontációtól, inkább rejtettebb módszerekkel próbálják érvényesíteni érdekeiket.
Nincs olyan munkahely, ahol ne kellene szembenézni a munkatársak egymás közötti játszmáival. A kérdés csak az, mennyire kötik le ezek a dolgozókat, kárt szenved-e miattuk a munka. Ha ugyanis a kellemetlen légkör zavarja a csoport teljesítményét, a vezetőnek mindenképpen közbe kell avatkoznia. (A legrosszabb helyzetek egyike, amikor a csoport közvetlen elöljárója maga is részt vesz a játszmában, netán maga is megkeseríti a mobbing áldozatának életét.) A vezetőnek nemcsak a teljesítmény elérése a feladata, hanem az is, hogy ennek érdekében a csapat morálját, motivációját a lehető legmagasabb szinten tartsa. Amikor ez már a munkát zavarná, fel kell lépni a csoport egészének érdekeivel szembemenő klikkek vagy a túlzott mennyiségű pletyka ellen is.
Az első lépés a vezető részéről mindenképpen az alapos informálódás. Érdemes mind az érintettekkel, mind néhány kívülállóval elbeszélgetni a helyzetről, és azon igyekezni, hogy átlássuk, miről is van szó valójában, mi áll a játszma hátterében. Ha elegendő információt gyűjtöttünk, célszerű összehívni a csapatot, és nyíltan megbeszélni, mi a gond, és hogyan lehetne megoldani. Érdemes szilárdan lefektetni a teljesítménnyel, a munkával kapcsolatos elvárásokat, kiosztani a feladatokat, és végrehajtatni mindazt, amit ezen az értekezleten elhatároztunk.
A csapat tagjaival azért is jó együtt beszélni, mert ilyenkor mindenkinek van alkalma kifejteni az álláspontját, és megvédeni magát. Ha egy konkrét dolgozót kell kritizálnunk, érdemes elkerülni a személyeskedést. Ahelyett, hogy személyében bírálnánk, azt kell kifejteni, mi az a viselkedés, ami a mi vállalati kultúránkban nem elfogadható, illetve azt, hogy ehelyett mit várunk tőle.
Ha vezetőként nem boldogulunk a helyzettel, külső segítséget is kérhetünk. Felkérhetünk hr-szakembert, trénert, hogy mediátorként, vezetői tanácsadással, tréninggel, esetleg csoportos konfliktuskezelési workshop formájában segítsen megoldást keresni. Végső esetben olyan súlyos helyzetek is adódhatnak, amikor a vezetőnek egy személyben kell felelős, gyakran személycserékkel járó döntést hoznia. Aki úgy érzi, hogy egy játszmába akarják belerángatni, annak érdemes határozottan, de udvariasan és kompromisszumkészen, másokon nem átgázolva megfogalmaznia az igényeit, elvárásait, majd szilárdan kitartani a közös megbeszélés alapján létrejött "cselekvési terv" mellett. A lényeg, hogy semmilyen helyzetben ne fukarkodjunk a visszajelzéssel: se a dicséretet ne szégyelljük, se az építő kritikát. A szakértők szerint mindenkit csak addig lehet kiközösíteni, ameddig hagyja. Amint az egyik fél kilép a játszmából, mert már nem érdeke annak fenntartása, a játszma kezdeményezőjének helyzete is meginog. A vezetői magatartás nagyban befolyásolja a csoport hangulatát. A nyitott, jól kommunikáló, bizalmi légkört kialakító, a problémákat meghallgató és nyíltan elmondó vezető csapatában ritkábban állnak elő játszmahelyzetek, és ő maga is jobban tájékozott, időben felfigyel az árulkodó jelekre.
Ha elszaporodnak a pletykák, és sokasodnak a folyosói hírek, érdemes átgondolni, mi állhat e mögött: nincsenek eléggé leterhelve a munkatársak, vagy valamilyen bizonytalanság lépett fel a szervezetben?
Az a leggyakoribb, hogy feszültséggel teli helyzetben a vezetők célt tévesztenek: ahelyett, hogy fókuszáltan a megoldandó feladatok felé fordulnának, "önjelölt pszichológussá" lépnek elő, s ez általában nem hozza meg a várt eredményt. Ennek legfőbb oka, hogy míg a pszichológus a páciens kérésére, a páciensen belül zajló változásokat segíti, addig a főnököt az "intézd el, hogy a helyzet és a másik ember megváltozzon, ahelyett, hogy én tennék valamit" megoldhatatlan problémájával állítják szembe beosztottjai. Ezáltal ő is a játszma részesévé válik.
A vezető persze nyújthat segítséget a mobbing áldozatának, ha ő kéri, de nem mentheti meg, ha az illető továbbra sem áll ki saját érdekeiért. A tökéletesen harmonikus vállalati légkör a legtöbb esetben sajnos nem reális elvárás: tudomásul kell venni, hogy vannak olyan emberek, akik a nyugodt munkahelyi légkört szeretik, másokat viszont épp a feszültséggel teli helyzetek sarkallnak nagyobb teljesítményre. A vezető feladata, hogy a különböző személyiségű emberekből ütőképes, produktív csapatot kovácsoljon.

A humánpolitika kapcsolata a társadalom és szociálpolitikával

A társadalompolitika, szociálpolitika és humánpolitika jelentése gyakran keveredik, számtalan esetben használják egymás szinonim fogalmaként, egymás helyettesítésére. A következőkben e három fogalom tisztázását és egymáshoz való kapcsolatának leírását találja.

E fejezet megírásához az alábbi irodalmakat használtam fel.

• Ferge Zsuzsa: A szociálpolitika értelmezése In: Szociálpolitika ma is holnap Bp. 1987. Kossuth K. 15-25. old.
• Zombori Gyula: Társadalompolitika (Kézirat) 1991.
• R.M. Titmuss: Essays on the Welfare State Allen and Unwin 1958. 34-55. old.

Humánpolitika és társadalompolitika

A humánpolitika része a társadalompolitikának.

Közös jellemzőik:

• Céljaik azonosak. Mindkettő elsőrendűnek a társadalmi béke megőrzését tekinti.
• Preventív szemlélet jellemzi mindkettőt. Közös kiindulópontjuk az, hogy képessé kell tenni az egyént az alapvető társadalmi szükségletek kielégítésére. Ezáltal az egyenlőtlenségek, feszültségek csökkentésével a biztonság növelése érhető el.
• Mindkét fogalom a legjobban teljesítő csoportok motiválását vállalja fel azzal az indokkal, hogy a társadalmi béke megtartása, a feszültségek csökkentése a társadalmi hierarchia csúcsán lévők számára nélkülözhetetlen meglévő pozícióik megőrzése érdekében.
• Alapelveik, beavatkozási módszereik közösek.

Eltérő vonásaik:

• Amíg a társadalompolitika az összes társadalmi alrendszerre, csoportra fejti ki hatását, addig a humánpolitika az egyénnel, mint munkavállalóval foglalkozik. Középpontban a munkát végző ember áll, aki ha elégedett helyzetével, biztonságban érzi magát, többlet teljesítményekre képes. Ez motiválja a munkaadót, hogy törődjön munkásaival.

Humánpolitika és szociálpolitika

A szociálpolitika és a társadalompolitika számos értelmezés szerint azonos. (szociál = társadalmi) Ugyanakkor a magyar szóhasználatban a "szociális" sokkal inkább a hátrányos helyzetűekkel való foglalkozást jelenti.

A szociálpolitika Ferge Zsuzsa értelmezésében történelmileg kialakult intézményrendszert jelent, amelynek keretei és határai nem merevek, a társadalmi-politikai erőviszonyoknak megfelelően alakulnak és folyamatosan változnak. A szociálpolitika kielégít bizonyos, a piaci viszonyok között nem megfelelően kielégíthető szükségleteket. Túlnyomórészt az állami elosztás illetve újraelosztás eszközeit használja, önálló, elkülönült rendszerként illetve intézményrendszerek együtteseként működik. Követeléseit igyekszik a fogyasztás, illetve az elosztás területire korlátozni.(Ferge 1987.)

Zombori Gyula a szociálpolitika és a társadalompolitika fogalmának az alábbi megkülönböztetését javasolja. (Zombori 1991.)

Társadalompolitika Szociálpolitika

Szereplői: a társadalom egésze                               hátrányos helyzetűek

(inaktívak, eltartottak, szegények,

deviánsak stb.)

Szemlélete: preventív korrektív

Célja : társadalmi béke fenntartása a létszükségletek kielégítése

Titmuss által értelmezett szociálpolitika                                                                                

R. M. Titmuss angol társadalomtudós definíciója szerint a szociálpolitika a következő területeket foglalja magába. (Titmuss 1958.)

1. Szociális jóléti rendszerek. A társadalom által fel és elismert szükségletek kielégítése érdekében meglévő szociális szolgálatok sorolhatóak ide. Míg a 19. század végén 20. század elején alig jelentett többet, mint szegénysegélyezést, közegészségügyet és egyes a közrendet zavaró jelenségek kezelését, mára határai kiszélesedtek, és számtalan tevékenységet átfognak.

A kapitalizmus kialakulásával és térhódításával egyre több függőségi helyzetet, eltartást igénylő állapotot ismertek fel és ismertek el. Differenciálódtak az ezeket kezelő ellátások is. Eltartást igénylő helyzet akkor fordul elő, ha az egyén olyan szituációba kerül, hogy nem tudja eltartani önmagát, családját és ez által függő helyzetbe kerül. Az iparosodott társadalmakban e helyzetnek többféle oka lehet. Eltartást igénylő természetes helyzetek adódhatnak életkorból, ilyen helyzet alakulhat ki gyerekkorban és időskorban. Terhesség, és a szülést követő időszak szintén függőségi állapotot eredményezhet. Fizikai vagy pszichikai betegség, korlátozottság révén is kialakulhat eltartást igénylő állapot. Beszélhetünk kulturálisan meghatározott függőségekről is, amelyek alacsony iskolai végzettség következményei révén jönnek létre. Szociális és kulturális függőséget okozhat a munkanélküliség, alul-foglalkoztatottság vagy a kötelező nyugdíjba vonulás.

Bizonyos mértékig rombolhatják, megszakíthatják, csökkenthetik, vagy károsíthatják az egyén keresőképességét, és származékos függőségeket eredményezhetnek akkor, ha hatásuk áttevődik a családra, gyerekekre, rokonokra. A szociális szolgálatokra az a jellemző, hogy pénzbeli vagy természetbeni juttatással enyhítik a függőségi helyzetből fakadó gondokat.

2. Adópolitika, adóügyi rendszerek. A jövedelemadónál adott engedményeket és kedvezményeket - noha hasonló juttatást jelentenek és hasonló társadalmi célok fejeződnek ki bennük, mint az előbbi pontban leírt szociális szolgálatoknál - általában nem sorolják a szociális kiadásokhoz. Valójában az egyén által élvezett adó-megtakarítás közvetett jövedelem. Mindkettőben meghatározott csoportokat kedvezményező szociálpolitika tükröződik. Angliában 1907-től, amióta bevezették a progresszív jövedelemadó fizetését, jelentősen kiterjedt az adórendszeren keresztül működő szociálpolitika. Legfontosabb formája az adókedvezmények és az adóból vagy adóalapból leszámolható kiadások. Ezek nem közvetlen pénzbeli juttatásként jelennek meg, de jelentős állami bevételkiesést okoznak. Az adóalapból levonható kedvezmények esetében azonos nagyságrendű levonás a magasabb jövedelműek számára jelent nagyobb megtakarítást. Hisz más nagyságrendű lesz a levonás az 50 és más a 20 százalékos adósávban. Az adóból leírható összeg minden adófizetőnél azonos összeg. Azonos teher után azonos kedvezmény jár. Az adókedvezmények évente egyszer - az adó megfizetésének idején - jelentenek kedvezményeket, ezért nem pótolhatják a rendszeres pénzbeli ellátásokat. Jellemzőjük tovább, hogy az adókedvezményekből éppen azok a kisjövedelmű csoportok esnek ki, akiknek alacsony jövedelmük miatt nem kell adót fizetniük.

3. Humánpolitika. Titmuss a foglalkoztatással kapcsolatos pénzbeli és természetbeni juttatásokat is a szociálpolitika részeként elemzi, azon érvek alapján, hogy e juttatások is végső fokon a központi költségvetést terhelik és függőségi helyzetek enyhítését szolgálják. A munkavállaláshoz kötődő szociális szolgálatok számos formájában a human relations vágya fejeződik ki. Hozzá tartoznak a jó munkáltató modelljéhez. E körbe sorolhatóak a különböző nyugdíjrendszerek, egészségügyi és jóléti kiadások, üdülési költségek, lakásköltségek, oktatási és képzési költségek, munkanélküliséggel kapcsolatos ellátások és a különböző természetbeni juttatások halmaza. Jellemzőjük az, hogy a munkáltatók egyre inkább elismerik kötelezettségeiket személyzetük egészsége, nyugalma érdekében. Mindez odavezethet, hogy az alkalmazottak tényleges fizetésük egyre jelentősebb részét olyan formában kapják, amely nem pénz és nem váltható pénzre. Ezért nem helyettesíthetik a rendszeres pénzbeli és természetbeni ellátásokat.

A vállalti humánpolitika a hatalmi és foglalkozási sikerek elosztásánál legjobb helyzetben lévők számára kedvez, de a hierarchiában elfoglalt hely következtében kialakult egyenlőtlenségeket nem csökkenti. A munkaadók elsősorban a számukra fontos, nehezen helyettesíthető munkaerőt támogatják, így elsősorban a vezető beosztásúak, a vállalati hierarchia csúcsán lévőket.