EMBERI EROFORRÁS MENEDZSMENT

(TT4016)

Összeállította:

Az emberi eroforrás tulajdonságai:

- nem fogy el (újratermelodik, fejlesztheto)

- nem raktározható (folyamatosan és egyenletesen terhelheto)

- innovatív (magasabb minoségi fokon képes megújulni, motiválható, azonosulási szintje növelheto)

- döntéseket hoz (ezzel befolyásolni képes teljesítményét)

- nem tulajdona a vállalatnak (bár hosszú idon keresztül szerepel az eroforrások között)

Az EEM-el foglakozó szakembereknek ismerniük kell az emberek

- személyiségjegyeit,

- értékrendjüket,

- motivációit,

- viselkedést meghatározó pszichikai hatásokat.

Az egyén személyisége érzelmi, vérmérsékleti és jellembeli tulajdonságok összessége.

Személyiségtípusok:

1. Ókori rendszerezés (Hippokrates, Galenus)

melankólikus (búskomor, levert, nyomott hangulatú, lassú reakciójú, zárkózott, tartózkodó, kívülálló, alapvetoen pesszimista)

kolerikus (lobbanékony, de érzelmi magatartásában kitartó, szívós, alapos, energikus, vezetésre alkalmas)

szangvinikus (érzelmeiben gyorsan ingadozó, hi 949j99j rtelen fellobbanó, de hamar le is csillapodó, élénk, gyors reakciójú, alapjában véve optimista)

flegmatikus (közönyös, egykedvu, érzelmei színtelenek,       érdeklodési köre csekély)

Idegrendszeri tulajdonságok alapján (Pavlov)

eros idegrendszeru, kiegyensúlyozott, nyugodt típus (flegmatikus), kitartó, állhatatos,

eros idegrendszeru, kiegyensúlyozott, élénk típus (szangvinikus), hevesvéru, vállalkozó szellemu, produktív,

eros idegrendszeru, féktelen típus (kolerikus), harcias, agresszív fellépés, nehéz alkalmazkodás, ingerlékenység,

gyenge idegrendszeru típus (melankólikus), félénk,    szorongó, gátlásos, a nehézségektol visszaretteno, kis terhelés bírású.

A személyiség Eysenck-féle modellje:

KIFELÉ FORDULÓ

Élénk Aktív

Gondtalan Optimista

Beszédes Indulatos

Fogékony Állhatatlan

Szociábilis Izgulós

Társaságkedvelo Agresszív

Kockáztató Nyugtalan

Vezetoképes Érzékeny

SZANGVINIKUS KOLERIKUS

STABIL                                                                                LABILIS FLEGMATIKUS MELANKÓLIKUS

Nyugodt Szeszélyes

Kiegyensúlyozott Szorongó

Megbízható Emberkerülo

Megfontolt Mérsékletes

Békés Pesszimista

Tapintatos Tartózkodó

Óvatos Nem szociábilis

Passzív Merev

BEFELÉ FORDULÓ

Az érték olyan alapveto meggyozodés, amely az emberi élet végso

céljaira, vagy az életvitel szélesebben értelmezett módjára vonatkozó (instrumentális) választásainkat tükrözi.

A végso érték a létezés alapveto célját tükrözo, azaz életünk meghatározó döntéseinél iránytuként szerepel

Az instrumentális érték az életvitel módjára, azaz mindennapos cselekvéseinket meghatározó döntések szempontjai, tulajdonságai

Végso értékek: Instrumentális értékek:

a család                                 ambíciózus

a belso harmónia           bátor

békés világ                      engedelmes

boldogság                       felelosségteljes

bölcsesség                       független

érett szeretet                  intellektuális

barátság                          széles látóköru

önbecsülés                      tehetséges

öröm                                tisztességes

szabadság                       önuralom

társas elismertség          udvarias

teljesítményérzés           segítokész

A motiváció mindazon belso indíttatású szükségletek összessége, amelyeket kívánságként, vágyként, hajtóeroként írhatunk le.

A szükségletek hierarchiája (Maslow):

Pszichikai hatások:

Þ deprivációs helyzet (valamitol való megfosztottságot, nélkülözést, ingerszegénységet, vagy szociális magányt jelent),

Þ akadály nélküli helyzet (a cél közvetlenül elérheto, így nem fejleszti a személyiséget),

Þ problémahelyzet (a személy és a cél közé leküzdheto, kikerülheto akadály kerül),

Þ frusztrációs helyzet (a személy és a cél közé áthághatatlan, kikerülhetetlen akadály kerül),

Þ konfliktus helyzet (ellentétes irányú és nagyjából azonos erok hatnak a személyre, az egyén döntési válságba kerül).

A vállalati eroforrások 4M modellje:

Az emberi eroforrás menedzsment fogalma:

az EEM a menedzsment azon része, amely az emberekkel, mint a szervezet alapveto eroforrásával foglalkozik annak érdekében, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását, a szervezeti és az egyéni célok megvalósítását.

Az EEM modellje:

¯

A külso környezet befolyásoló elemei:

- Gazdasági folyamatok

gazdasági fejlettség

globalizáció

- Munkaeropiac

népesség

foglalkoztatási struktúra

munkanélküliség

az oktatás és szakképzés rendszere

- Jogrend és szabályozás

- Munkavállalói szervezetek

szakszervezetek

üzemi tanácsok

A belso környezet hatásai:

- A szervezet jellemzoi

szervezeti stratégiai és operatív célok

pénzügyi kondíció és flexibilitás

az alkalmazott technológia

szervezeti struktúra, kultúra

- Szervezeten belüli szabályozások

- A munka és a munkakör jellemzoi

- Az alkalmazottak jellemzoi, kapcsolatai

az egyének jellemzoi

a vezetési stílus és gyakorlat

a munkacsoportok jellemzoi

Az EEM tevékenységei (funkciói):

1. az emberi eroforrás stratégia,

2. az emberi eroforrás tervezés,

3. a munkakör-elemzés, tervezés (kialakítás),

4. a munkakör-értékelés,

5. az ösztönzésmenedzsment (bérezés, jutalmazások),

6. a munkaero-ellátás, toborzás, kiválasztás,

7. a teljesítményértékelés,

8. az emberi eroforrás-fejlesztés, karriertervezés,

9. munkaügyi kapcsolatok, érdekegyeztetés,

10. változásmenedzselés - kultúraváltás.

Az EEM célja: a szervezeti hatékonyság biztosítása úgy, hogy

- segíti a szervezetet a céljainak megvalósításában,

- hatékonyan alkalmazza a munkaero szaktudását és képességeit,

- biztosítja a jól képzett, jól motivált alkalmazottakat,

- biztosítja az alkalmazottak elégedettségét, a munkaéletük minoségét és az önmegvalósítását,

- segíti az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását,

- a változásokat oly módon menedzseli, hogy az egyének és a tágabb közösség számára is kölcsönösen elonyös legyen.

Az emberi eroforrás hatékonyságának tartalma:

- magas teljesítmény,

- minoségi termék,

- a kívánatos szakértelemmel és gyakorlattal rendelkezo

alkalmazottak megfelelo számban való foglalkoztatása,

- kontrollált munkaeroköltség, fluktuáció és hiányzás,

- versenyképes bérszint,

- olyan munkafeltételek, amelyek biztosítják a munkaköri elégedettséget és az önértékelés lehetoségét,

- megfelelés a törvényeknek és jogszabályoknak a munkakörülmények és az egyéni munkavállalói jogok biztosításával.

Az EEM funkcióit gyakorolják:

a szervezet operatív vezetoi,

és a személyzeti specialisták, menedzserek.

I/4. ábra

1. Stratégiai menedzsment - emberi eroforrás stratégia

A stratégia fogalma:

A stratégia az a döntési rendszer, amely meghatározza a szervezet küldetését, különbözo céljait. Magában foglalja a célok megvalósításához szükséges politikát és terveket, körülhatárolja a vállalat muködési körét.

"A stratégiát egy olyan jövoképnek tekintjük, amivé a szervezet válni szeretne!"

A kidolgozott stratégiának választ kell adnia

- mi a küldetésünk?

- hová szeretnénk eljutni?

- milyen célokat akarunk teljesíteni?

A stratégia megvalósítása érdekében szükség van arra, hogy

a szervezet tagjai a stratégiai tervet ismerjék,

azt a cég egész menedzsmentje támogassa,

azt a szervezet kultúrája be tudja fogadni,

a változások (elsosorban külso) miatt könnyen és    rugalmasan lehet azon változtatni.

A vállalati stratégia formái:

- stabilitást biztosító stratégia,

- növekedést eredményezo stratégia,

- visszafejlesztést, leépítést eredményezo stratégia.

Az emberi eroforrás stratégia (a különbözo funkcionális stratégiák egyike) célja:

hogy segítségével meghatározzuk az üzleti célokhoz szükséges képzettségu és összetételu munkaeroigényeinket és hatékony alkalmazásuk körülményeit

Az emberi eroforrás stratégia tartalma, kapcsolatai, folyamata

III/4. ábra

Az emberi eroforrás stratégia kialakításának fobb területei:

2. Az emberi eroforrás tervezés fogalma:

az EET a változó belso és külso feltételek elemzésén alapuló olyan folyamat, amely meghatározza a kívánatos, elérendo emberi eroforrás pozíciót, továbbá a teendo feladatokat

Fázisai:

1. Elemzés

- a jelenlegi emberi eroforrás kondíciók megítélése

a jelenlegi személyzeti tevékenység felmérése

az alkalmazottak és a munkák, munkakörök jellemzoinek elemzése

az alkalmazottak és a teljesítendo munka közötti megfelelés elemzése

- a jövobeli kondíciók, események megítélése

külso környezet vizsgálata (törvények, rendeletek, munkaeropiaci jellemzok)

belso környezet vizsgálata

üzleti terv elemzése

- az emberi eroforrás célok meghatározása

a termelékenység megítélése

munkaeroköltség kontroll

törvényeknek való megfelelés

2. Akciótervezés

variánsok kidolgozása

variánsok értékelése

választás

A munkaero-tervezés célja:

a megfelelo számú és összetételu munkaero biztosítása a megfelelo munkakörbe, a megfelelo idoben

V/3. ábra

Fázisai:

V/4. ábra

- a munkaeroigény (létszámigény) elorejelzése

technikái: objektív módszerek

statisztikai elemzések alapján

trendelemzés

arányelemzés

munkatanulmányok

szubjektív módszerek

szakértoi becslés, megítélés

vezetoi/szakértoi vélemények alapján

- munkaero-kínálat elorejelzése

V/8. ábra

- akciótervek az eltérések megszüntetésére

V/9. ábra

3. Munkakörelemzés, munkakörtervezés

A munkakörelemzés információt szolgáltat

a munkakör lényegérol

a munkakör betöltojével szemben támasztott igényekrol

A munkakör-elemzés folyamata:

Þ információgyujtés (etalon munkakörök, megfigyelés, mintavételes munkanapfelvétel, elbeszélgetések, kérdoív)

Þ munkakörelemzés (VI/1. ábra)

Þ döntés

A munkakörelemzés "eredménye":

munkakör-specifikáció (készség, ismeret, képesség)

szükséges tapasztalat

gyakorlati ido

végzettség

képesítés

speciális végzettség

fiziológiai és pszichikus feltételek

munkaköri leírás

személyi és egyéb adatok

munkakör célja

a munkakört betölto feladata

az igényelt végzettség

kiegészíto információk (hely, bérezés, munkaido, munkarend, stb.)

A munkakörtervezés fogalma:

a munkakör tartalmának, funkciójának és kapcsolatrendszerének meghatározása

VI/2. ábra

4. A munkakör-értékelés feladata:

meghatározni a vizsgált munkakör relatív súlyát, fontosságát az adott szervezeten belül

Információt szolgáltat

- a fizetési rendszer tervezéséhez

- a munkakörök tisztázásához

- a vezetés- és karrierfejlesztéshez

- a kialakult munkakör struktúrák módosításához

- a szervezeti kultúra átalakításához

Módszerei:

- globális módszerek (a munkakör egészét értékelik)

- analitikus módszerek (tényezok, kritériumok alapján)

tudás és képességek

felelosség

döntés

komplexitás

kapcsolat

5. Az ösztönzésmenedzsment fo célja:

olyan ösztönzési politikának, stratégiának, gyakorlatnak és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek elosegítik a megfelelo emberek megszerzését, megtartását és motiválását

További cél, hogy ösztönözze a dolgozókat

a munkaido ledolgozására

a szaktudás és képesség fejlesztésére

a rugalmas munkavégzésre

az eloléptetésre való törekvésre

Alkotóelemei:

- ösztönzési politika (fobb elvi iránymutatás)

- ösztönzési stratégia (hosszabb távon az elveket a szervezet stratégiájához rendeli)

- ösztönzési gyakorlat (konkrét megvalósulás)

Formái: pénzbeni ösztönzés (javadalmazások)

nem pénzbeni ösztönzés

külso, belso motivációk

Követelmények:

- a bér legyen összhangban a végzett munkával

- legyen méltányos a szervezetben végzett más munkához

- legyen versenyképes más szervezetekben végzett munkához

Hatékonysága nagymértékben függ a bérek versenyképességétol:

VIII/1. táblázat

Az ösztönzési csomag elemei:

- alapbér (idobér, teljesítménybér, kiegészítések pl. 13. havi)

- változó bér/bónusz (teljesítményhez kötött alapbéren felüli kifizetések)

- juttatások

A teljesítményhez kapcsolódó ösztönzési típusok:

a)      egyéni teljesítményhez kapcsolódó bér

sávok

osztályok

változó béremelés

kompetencia (szakértelem) alapú

b)      egyéni bónusz

c)      csoportos bónusz

d) nyereségrészesedés

készpénz

dolgozói részvény

vegyes megoldás

e) juttatások

Célja: - növelni az alkalmazottak elkötelezettségét

biztosítani a személyes szükségletek kielégítését

kimutatni, hogy a szervezet törodik dolgozóival

vonzó és versenyképes ösztönzési csomagot kínálni a jó munkaerok megszerzése és megtartása érdekében

adószempontból kedvezo javadalmazást kínálni

A juttatási politika területei:

a juttatások fajtái,

a juttatások mértéke,

a juttatások aránya az ösztönzési csomagon belül,

választási lehetoségek biztosítása,

a szellemi és fizikai dolgozók juttatásainak teljes vagy részleges egységesítése,

piaci megfontolások,

törvényi eloírások.

Fo fajtái:

nyugdíjbiztosítás

személyes biztonság növelése, pl.

biztosítások (élet-, baleset-, egészségügyi-, utazási)

végkielégítés

pénzügyi támogatás, pl.

kedvezményes vállalati hitelek, áruvásárlási kölcsönök

utazási, albérleti hozzájárulás

átköltözési segély

vállalati termékek kedvezményes megvásárlása

tagdíjfizetés átvállalása szakmai szervezetekben

személyes szükségletek kielégítése, pl.

pótszabadság, szabadnapok, alkotói szabadság

tanulmányi szabadság

sport- és szabadidos tevékenységek

vállalati gépkocsi

egyéb juttatások, pl.

étkezési hozzájárulás

ruha, ruhapénz

hozzájárulás tanfolyami költségekhez

telefonszámla térítések

nem specifikálható juttatások, pl.

státus, hatalom, elismerés

jó munkakörülmények

6. Munkaero-ellátás: toborzás és kiválasztás, leépítés

mindazon tevékenységek összessége, amellyel a munkaero-tervezés során meghatározott megfelelo mennyiségu és összetételu munkaerot biztosítjuk

Munkaero-hiány betöltése:                  toborzás kiválasztás

Munkaero felesleg megszüntetése: leépítés

A toborzás célja: a megfelelo számú képzett alkalmazott összegyujtése

A toborzás forrásai:

- belso forrás (eloléptetés, áthelyezés, újraalkalmazás, visszahívás)

Elonyei:                 Hátrányai:

lehetové tesz a belso mobilitást, belterjessé válhat a cég,

karrierépítés (jó motiváció),                 nincs nagy választék,

nem igényel bevezeto tréninget, konfliktus helyzeteket okoz,

könnyu beilleszkedés, a kiválasztás szubjektív lehet,

költségkímélo megoldás,

- külso források

Elonyei:                 Hátrányai:

új ötletek, nézopontok,                          költséges,

új kapcsolatrendszer, nincs karrierépítési lehetoség,

elmaradnak a belso konfliktusok,

a rossz eloléptetések kizárhatók,

A külso toborzás módszerei:

közvetlen jelentkezés (un. besétálás)

professzionális cégek alkalmazása

munkaügyi központok, munkaero-toborzó cégek,

tanácsadó cégek vagy fejvadászok,

munkaero-kölcsönzés,

toborzás képzéssel foglalkozó intézményekben

személyes kapcsolatok

hirdetés (fontos a média kiválasztása és a hirdetés szövege)

A kiválasztás célja: a jelentkezok körültekinto értékelése, felvétele

A vezetés (menedzsment) feladatai a kiválasztásban:

- a kiválasztási kritériumok megfogalmazása,

Þ a szervezet értékrendjének, kultúrájának való                           megfelelés vizsgálata,

Þ a beilleszkedéssel kapcsolatos kérdések,

Þ a munkakörnek való megfelelés vizsgálata,

- az értékelés eszközeinek és módszereinek jóváhagyása,

- az interjúk lefolytatása,

- a kiválasztási döntés.

Az EEM feladatai a kiválasztásban:

- a kiválasztási folyamat megtervezés és adminisztratív

ellenorzése,

- a jelentkezések eloszelekciója,

- részvétel az interjúk folyamatában (kizárólagos, vagy támogató),

- a kiválasztási folyamatok kiértékelése,

A kiválasztás módszerei és eszközei:

jelentkezési lapok

önéletrajz (tényszeru adatok) és resume (eddigi pályafutás,

tervek, elképzelések, elvárások általában vezetoktol)

referenciák (általában vezetoi munkaköröknél)

tesztek

alkalmassági tesztek (képességek mérése),

általános intelligencia tesztek (mentális képességek mérése),

speciális alkalmassági tesztek (rátermettség mérése),

munkapróbák (on the job teszt),

személyiség tesztek.

interjúk (személyes beszélgetésen alapuló információgyujtés)

interjústratégiák:

oszinte, nyílt beszélgetés,

problémamegoldó stratégia (szituációs interjú),

stressz-stratégia.

A kiválasztási folyamat lépései:

IX/3. ábra

A leépítés célja: a munkaero-felesleg megszüntetése

Módszerei:

- létszámstop,

- elonyugdíj-ösztönzés,

- elbocsátás, létszámleépítés.

7. A teljesítményértékelés

olyan folyamat, amelynek segítségével a szervezet visszajelzést ad és szerez az alkalmazottak teljesítményérol

Célok:

- elosegíti a képzési igények megfogalmazását,

- szolgálja a teljesítmények fokozását (ösztönzés, jutalmazás)

- visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak a munkájuk minoségérol (ezzel növeli a motivációt),

- adatszolgáltatás nyújt a munkakör-elemzés, munkaero- tervezés számára,

- alapja lehet a bér és a jövedelem megállapításának,

- lehetové teszi az emberekben rejlo képességek felmérését,

- információkat szolgáltat a karriertervezéshez, az eloléptetésekhez, az utódlási tervekhez,

- megmutatja, hogy a szervezet mit vár el az egyénektol,

Az teljesítményértékelés alapveto funkciói a munkavégzésben és a munkamagatartásban: mérés

helyesbítés

szabályozás és ellenorzés

ösztönzés

elismerés

A teljesítményértékelés "elemei":

a.) mit értékeljünk,

b.) hogyan értékeljünk,

c.) kit és ki értékeljen,

d.) mikor, milyen gyakran értékeljünk,

e.) hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket.

a.) mit értékeljünk

- egyéni tulajdonságok, személyiségjegyek

hogyan hajtják végre a munkát (pl. felelosségtudat, szorgalom, kezdeményezokészség, megbízhatóság, lelkesedés, kifejezokészség, terhelhetoség, intelligencia)

- egyéni magatartás, tevékenység (értékelo skálák)

milyen jól teljesítik a munkaköri követelményeket

Példa a magatartásértékelo skála alkalmazására

1. Abbahagyja a beszélgetést, ha egy vevő hozzálép

Szinte soha 1 2 3 4 5 Szinte mindig

2. A kiszolgálás után megköszöni a vásárlást

Szinte soha 1 2 3 4 5 Szinte mindig

3. A munkahelyére nem a cég egyenruhájában érkezik

Szinte soha 1 2 3 4 5 Szinte mindig

Példa a teljesítménydimenziójú értékelésre

7 Motivációk: a kemény munka vállalására való képesség

6

5 A dolgozó feladata elvégzése után segít munkatársainak

4

3 Az alkalmazott visszautasítja a túlóra teljesítését

2

1 Az alkalmazott kritikával illeti a többet és jobban dolg

- eredmények (célelérés)

mennyit teljesítenek,

Szintjei: egyéni szint (pl. munkaegységek száma)

szervezeti egység szint (pl. az egység termelési szintje, gazdaságossága, forgalmi értéke)

szervezeti szint (pl. profit, piaci részarány)

b.) hogyan értékeljünk

- kvalitatív (kötetlen formájú minosíto értékelés, jelentés)

- kvantitatív (osztályozó, értékelo skálák, rangsorolás)

c.) kit és ki értékeljen

X/4. ábra

d.) mikor és milyen gyakran értékeljünk

nincs általánosan ajánlott rend

e.) hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket

Az értékelo interjú lehetséges céljai:

közösen tisztázni, hogy az értékelo és az értékelt hogyan minosítette a teljesítményt

az értékelo indokolhatja és megmagyarázhatja az   értékelést

koncentrálhat a problémákra és azok lehetséges megoldására

lehetoséget nyújt az elvárások és a munkakörrel kapcsolatos gondok feltárására

alkalmat a továbbképzési igények, az eloléptetési tervek, a karriertervezés megbeszélésére

Az értékelo interjú stílusa lehet:

közlo és meggyozo

közlo és figyelo

problémamegoldó

Az értékelo interjú lépései:

- célkituzés (az interjú céljának és folyamatának egyeztetése az értékelttel, az elokészíto munkák ellenorzése, áttekintése)

- az értékelt véleményének meghallgatása (önértékelés, célok,

tervek)

- az értékelo véleményének közlése

- eltéro vélemények elemzése

- a különbözo nézetek egyeztetése alapján megoldási terv készítése

8. Az emberi eroforrás-fejlesztés, karriertervezés

magába foglalja az alkalmazottak képzését, továbbképzését, valamint készségeinek, képességeinek fejlesztését vagy a jövore való felkészítés, vagy a képzettségbeli hiányok megszüntetése érdekében

A legjellemzobb célok:

- a minoség javítása,

- a termelékenység növelése,

- az új technológia bevezetésére való felkészülés,

- a szervezeti rugalmasság növelése,

- a munkahelyi elégedettség növelése,

- a szervezeti kultúra átalakítása,

- a munkahelyi balesetek csökkentése,

- a költségek minimalizálása.

Az emberi eroforrás-fejlesztés módszerei:

Þ egyéni képzési technikák, pl. a távoktatás, az önálló, irányított tanulás módszerei, a betanítás, ill. az iskolarendszeru képzésben való részvétel,

Þ kiscsoportos képzési technikák, pl. üzleti játékok, esettanulmányok feldolgozása, szerepjáték módszerek,

Þ egész szervezetet érinto technikák, pl. konferencia jellegu módszerek, eloadások, tájékoztatók, filmek felhasználása,

A vezetoképzés fobb területei:

vezetoi készségek fejlesztése,

projektek menedzselése,

problémamegoldás, konfliktuskezelés,

változások, átmeneti helyzetek menedzselése,

karriertámogatás,

üzleti tárgyalásokon való szereplés, stb.

A VOMP (Vállalatorientált Menedzserképzési Program)

Fobb lépései:

¯ ¯ ¯

felmérés,                képzési elemzés,

javaslat                  program hasznosítás,

visszacsatolás

A programtervezés fázisai:

XI/3. ábra

A személyzetfejlesztés területei:

teljesítménynövelo tréningek (problémaelemzés, megoldás)

XI/6. ábra

Karriertervezés: a munkáltató eloléptetési lehetoséget biztosít az alkalmazottak számára

A karriertervezés- és fejlesztés fobb összetevoi, szakaszai:

XI/7. ábra

9. Munkaügyi kapcsolatok, érdekegyeztetés

a munkaero-piac szereploinek (munkaadók / munkavállalók / kormány) sajátos, intézményesített együttmuködése közvetlenül, vagy közvetve, érdekképviseletek közbeiktatásával

Célja:

- segítse elo az érdekszférák közötti konszenzus megteremtést, kölcsönösen elonyös együttmuködését,

- megelozze vagy feloldja a kialakult (esetleg csak jelen lévo) konfliktusokat.

Elemei:

a.) érdekképviseletek,

b.) kollektív tárgyalások,

c.) participáció (részvétel, részesedés).

a.) Érdekképviseletek

Az érdekképviseletek alapveto rendeltetése - az egyedileg szétszórt és önmagában gyenge érdekérvényesítési törekvések összefogása, az érvényesülés esélyeinek növelése révén -a munkavállalók érdekeinek védelme, képviselete, a munkafeltételek megóvása, javítása.

Munkavállalói érdekképviseletek: szakmai szakszervezetek,

ágazati szakszervezetek,

kamarák,

Munkáltatói érdekképviseletek: munkáltatói szövetségek,

b.) Kollektív tárgyalások

Célja: a munkaadó(k) és munkavállalók között megállapodás, szerzodés kötése részben a munkaadó(k) számára is biztos feltételek megteremtése, részben a munkavállalók érdekeinek elismerése és érvényesítése, védelme, valamint a munkabéke védelme érdekében.

Tartalma: - jövedelem megállapítása (tarifák, béremelési ütem, különbözo juttatások)

- munkafeltételek (munkaido, szabadság, képzés, alkalmazási és elbocsátási eljárások)

- kapcsolatok (elvei, normái, szabályai)

Alapelvek: a munkaeropiac szereploinek maguknak kell                      megoldaniuk a problémákat

a konfliktusokat békés úton tárgyalásokkal kell                           feloldani

A kollektív tárgyalások szabályai (kötelezettségek):

Þ a megegyezési szándék elvárása

Þ a jog és a felelosség vállalása

Þ kölcsönös szerzodéses kötelezettség vállalása

Þ békekötelezettség

Þ jóléti elv

Þ azonos megítélés (tagságtól független)

A kollektív szerzodések tényezoi:

- megállapodási szintje vállalati

vállalat fölötti (országos, regionális)

- a szerzodés hatóköre térség (ország, régió)

ágazat (iparág, tevékenységi kör)

idobeli hatály (érvényesség)

személyi kör (munkavállalói csoport)

- a szerzodés tartalma a keresetre vonatkozó szerzodés

a bérrendszer és besorolási elvek

egyéb munkafeltételek

egyedi, kiegészíto kérdések (pl. képzés, juttatások, stb.)

A kollektív tárgyalások folyamata:

- a tárgyalások elokészítése

Þ "belso" elokészítés

a gazdasági feltételek, adottságok és lehetoségek

a hatalmi szituáció vizsgálata, az eropozíció felmérése

a várható, célul kituzött tárgyalási sáv meghatározása

a delegáció összeállítása és a stratégia meghatározása

Þ "külso" elokészítés

környezeti feltételek, közvélemény elemzése

- a tárgyalás lefolytatása

fázisai: az álláspontok konfrontációja

részletes tanácskozások

a másik fél taktikai "puhítása", felorlése

tanácskozás kisebb bizottságokban

döntés az ajánlatokról

megegyezés

- a tárgyalás "utóélete"

Tárgyalási taktikák:

- disztributív taktikák a tárgyaló felek közötti elosztási   vitát befolyásolják (pl. fenyegeto, a másik félre nyomást gyakorló taktika, blöfftaktika)

- integratív taktika a másik fél meggyozésére irányul

(pl. érvelések, közös problémamegoldás)

- attitudinal taktika a feszültéségek feloldására irányul

(pl. relatív korai kompromisszumkészség, a felkínált engedményekre adott pozitív válasz)

- saját szervezeten belüli taktika (intraorganizational) az elért eredmények szervezeten belüli elfogadtatásra irányul

(pl. egy kemény tárgyalási folyamat demonstrálása, a tagság hajthatatlanságának hangsúlyozása a tárgyalásokon érvként)

c.) Participáció

intézményesített részvételi lehetoséget biztosít a munkavállalók számára a vállalati, üzemi döntési folyamatokban

Jogok: információs jog, javaslattételi jog, véleményezési jog, tiltakozási vagy megtámadási jog, döntési, együttmuködési jog

A participációt meghatározzák:

- a munkaadót terhelo jogszabályi kötelezettségek, illetve a munkavállalókat megilleto jogosítványok

- a vállalatvezetés és a munkavállalók hozzáállása és eroviszonya

Konfliktusok forrásai:

- kommunikációs tényezok

- strukturális tényezok, pl.

nagyság vagy méret

heterogén összetétel

részvétel

javadalmazási rendszer

eroforrások szukössége

- magatartási (viselkedési) tényezok

A konfliktusok szintjei kezelése

- a személy belso konfliktusai alternatívák biztosítása

a motiváló ero emelése

- személyközi konfliktusok          kényszerítés

alkalmazkodás

elkerülés

problémamegoldás

- csoportközi konfliktusok           szabályok, folyamatok

felsobb szervek bevonása

koordináló munkakör vagy csoportok kialakítása

A munkaügyi konfliktusok

Oka: a kollektív tárgyalások eredménytelensége, megszakadása

munkaharc

A konfliktuskezelés típusai:

- jogi tanácsadók, szakértok bevonása jogviták esetén

- bizottságok létrehozása érdekvita esetén

- egyezteto eljárás semleges fél békíto szerepet tölt be

-közvetíto eljárás semleges fél megoldási javaslatot dolgoz                         ki

- döntobíráskodás a semleges fél döntési joggal bír

egyedi döntést hoz

meghatározza az utolsó ajánlatok középértékét

az egyik félnek ad igazat

A munkavállalók harci eszközei:

figyelemfelkelto módszerek (pl. aláírásgyujtés, szimpátia- nyilatkozatok, demonstrációk, munkásgyulések, szórólapok, a nyilvánosság figyelmének felkeltése)

kevésbé kemény eszközök (pl. passzív ellenállás, teljesítmény-visszatartás, "eloírások szerinti munkavégzés")

sztrájk (pl. spontán, figyelmezteto, kieroszakoló, szimpátia)

legkeményebb eszközök (pl. üzemfoglalás, az eszközök    idoleges tulajdonba vétele)

A munkaadók harci eszközei:

egyéni harci eszközök (pl. hatalmi intézkedések, mint       figyelmeztetés, fegyelmi eljárás, elbocsátás)

fellépés a szakszervezet ellen vállalaton belül, a szövetség szintjén és/vagy a tömegkommunikációban)

kollektív, nyílt harci eszköz (pl. a munkavállaló kizárása, felfüggesztése, a sztrájkkal szembeni ellenintézkedések, mint leszerelo, elhárító vagy támadó kizárás)

10. Változásmenedzselés - kultúraváltás

a változtatások elindítása és megvalósítása érdekében végzett tevékenység

A változások hatásköre:

individuális (egyéni, személyi) szintu változások

szervezeti szintu változások

elkerülhetetlen változások

tervezett változások

A változásra ható erok:

a változás irányába   egyensúly a változás ellen

mutató erok ható erok

A változáshoz való viszony:

IV/3 ábra

A változással szembeni ellenállás leküzdésének módszerei:

képzés és kommunikáció

részvétel és bevonás

segítségnyújtás, támogatás

tárgyalás és megegyezés

manipuláció és kooptáció

A változási folyamat lépései:

a változás szükségességének felismerése

¯

a változást szolgáló célok felállítása

¯

a meghatározó változatok elemzése

¯

a változás bevezetésének tervezése

¯

gyakorlati bevezetés

¯

értékelés és nyomon követés

A kultúraváltás tipikus megoldásai:

integráció (kiegyensúlyozott összeolvadás)

asszimiláció (az egyik cég kultúrája dominál)

szeparáció (a cégek kultúrája változatlanul tovább él)

dekulturizáció (az egyik cég a kultúráját ráerolteti a  megvásárolt cégre)

Személyzeti információs rendszer

A személyzeti információs rendszer elemei:

XIII/1. ábra

A személyzeti osztály funkciói:

XIII/3. táblázat

Kommunikáció a szervezetben

a kommunikáció olyan folyamat, amelynek során két vagy több ember információk, gondolatok közös értelmezésére törekszik

A kommunikáció funkciói:

információs funkció (annál sikeresebb, minél  pontosabb és teljesebb a közölt tartalom)

érzelmi funkció (az érzelmek kifejezésének eszköze elfogadás, feszültségek levezetése)

motivációs funkció (a motiváció minden formája a kommunikáción keresztül valósul meg)

ellenorzési funkció (az ellenorzés egyik eszköze)

Zajok a kommunikációban:

a kommunikáció összetettségébol adódó zajok

nem egy nyelven történik a kommunikáció

a szervezet méretébol adódik

a kommunikációs szabályok (pl. szolgálati út)

az üzenet küldoje által okozott zajok

véletlen vagy szándékos tévesztés a tartalomban

a fogadó érzékelésébol származó zajok

érzékelési pontatlanság

az értelmezés torzítása pl. képességek miatt

önvédelem, a kellemetlen tartalmú közlés elutasítása

a visszacsatolás folyamán keletkezo zajok

nem élünk a visszacsatolás lehetoségével

A kommunikációs zajok kiküszöbölésének lehetoségei:

megfelelo nyelv és jelrendszer használata

a visszacsatolás lehetoségének biztosítása

a közlések különféle formában való megjelenítése

a különbözo információs csatornák pótlólagos használata

bizalmat elosegíto légkör kialakítása

a megfelelo kommunikációs médiumok és szóbeli, írásbeli közlések megválasztása

A kommunikációs kapcsolatok irányai:

Þ lefelé irányuló (tartalma általában utasítás, magyarázat

vagy visszacsatolás)

Þ felfelé irányuló (tartalma általában javaslat, információ a

teljesítményrol, segítségkérés, reakciók egy korábbi közlésre)

A nemzetközi emberi eroforrás menedzsment

az alkalmazások nagyon eltéro színterei, jogi és kulturális környezete miatt komplexebb és sokkal több tényezo figyelembe vételét igénylo feladat

A különbségek okai:

a munkaeropiacok eltéro jellege

a nemzetközi mobilitás

vezetési stílus és gyakorlat

vezetoi tulajdonságok és jellemzok

nagyobb kockázat

kommunikáció szerepe változik

több funkció és tevékenység

kulturális különbségek kezelése

nemzeti jelleg szerepe

Az EEM funkcióinak telepítése:

XIV/5. táblázat

Személyzetbiztosítás és fejlesztés