A vezetés alapjai

1. A vezetés alapjai

1. A vezetés lényege:

A vezető az aki a szervezet tagjaival együttműködik a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történő megvalósítása érdekében.

Vezetői feladatcsoportok:

1. feladat és szervezet vezetése
2. emberek vezetése
3. munkafolyamat vezetése

Vezetőtípusok lehetnek:

1. áldozat: egyaránt gyenge az elképzelésben és megvalósításban
2. álmodozó: jó elképzelő, de gyenge megvalósító
3. végrehajtó: jó megvalósító, de gyenge elképzelő
4. manager vezető. egyaránt jó elképzelő és megvalósító

A menedzseri munka 6 jellemzője:

1. rengeteget dolgoznak, rettenetesen feszített tempóban
2. tevékenységüket a sokféleség, szétszabdaltság és a rövidség jellemzi
3. előnyben részesítik az aktuális, speciális és ad hoc témákat
4. a szervezetük és az informális kapcsolatrendszerük között helyezkednek el
5. erősségük a szóbeli kommunikáció
6. az erős kötelezettségek ellenére képesek ügyeik kézbentartására

A vezetés forrásai:

A vezetés 4 erőforrás kombinálását végzi a szervezet céljainak elérése érdekében:

• anyagi erőforrások
• emberi erőforrások
• pénzügyi erőforrások
• információs erőforrások

Vezetési szintek:

I. operatív szint (alsó szintű vezetés): jellemző vezető típusa a munkahelyi vezető, aki a közvetlen beosztottak irányítását végzi

II. vezetői szint: jellemzője a középvezető, terveket, programokat, normákat készítik el

III. stratégiai szint: jellemzője a felső vezető, aki meghatározza a szervezet hosszú-közép távú céljait.

Vezetői képességek és szerepek:

1) Célkitűzés:  - egyéni törekvések

- a kívánt szervezeti teljesítmény

A célokat mindenkivel, aki azok tejesítésére hívatott ismertetni kell.

A céloknak ösztönözniük kell a teljesítményt.

2) Vezetői működés: szorosan kapcsolódik a cél kitűzésének folyamatához, arra ösztönzi az embereket, hogy tegyék meg, amit tőlük elvárnak

3) Problémamegoldás és döntéshozatal: rátermett vezető tudja milyen döntéseket szükséges hozni. Gyorsan megoldja a problémákat és megfelelő döntést hoz.
A hatékony vezető maga hoz döntéseket!

4) Kommunikáció
A jó kommunikáció 3 fő szempontja:

o       ráérzés: képesség, amelynél a dolgokat egy másik ember szemszögéből látjuk

o       megfelelő közeg alkalmazása (mikor kell levelet írni, telefonálni, személyes találkozót kezdeményezni, melyik információt milyen összejövetelen)

o       jó megfigyelő képesség: figyelni arra és meghallgatni azt amit mások mondanak

5) Képzés és tanácsadás:

a vezetők a szervezet tagjainak oktatói és tanácsadói

beosztottak képzésével való foglalkozás

dicséret, más ösztönzők felajánlása a jó teljesítmény fejében

6) Változások és konfliktusok kezelése:

változtatás tényének, idejének felismerése, döntés, cselekvés

változással járó konfliktusok kezelése

7) Diplomáciai készség:

Ez a készség biztosítja a vezetőknek a manőverezéshez a teret (helyezkedés).

Magukba foglalják az olyan tevékenységeket mint a koalíciók kialakítása, alkudozás, kompromisszum, lobbyzás, cselekedet beütemezése. (etikai és jogi dilemmák)

8) Gazdálkodás az idővel: rátermett vezetők hatékonyan és eredményesen tudnak idejükkel gazdálkodni

9) Értékelés és jutalmazás:

Teljesítmények értékelése, jutalmazás.

Magukba foglalják az előléptetéseket, fizetésemeléseket, új munkaelosztásokat, dicséreteket.

Vezetési specializációk: a szerint kategorizálja a vezetőket, hogy mire terjed ki a felelőssége.

ügyvezető (általános): teljes egységet irányít

funkcionális vezető. egyfajta tevékenységcsoport irányításáért felelős (p.: pénzügyi, termelési, marketing, személyzeti)

Az egyes vezetői szinteken gyakorolt alapvető vezetői képességek:

• technikai: adott munkakörben előforduló szakmai járhatóságot jelent
• humán: emberekkel való munkavégzés irányítását, feladatok megoldását jelenti
• koncepcionális: jelenti a szervezet, mint egész működésének megértését és azt, hogy a vezető saját egysége hogyan kapcsolódik az egészhez

Vezetői szerep: (Mintzberg szerint)

2. Szervezetek működését meghatározó adottságok, feltételek

Szervezetek befolyásoló tényezőket 2 csoportja osztja:

Szervezet környezetére

A belső adottságokra

1. Egy szervezet környezete számos tényezőkből áll, vannak közöttük olyanok, amelyek direkt hatással bírnak a vállalkozás működésre (pl.: vállalkozásba befektetni szándékozók), de vannak olyanok is, amelyek közvetlen fejtik ki hatásukat (pl.: politikai rendszer).

A vállalkozás akció környezete:

• alkalmazottak: munkaerő ellátási lehetőség a környezetből származik
• tulajdonosok, igazgatóság: milyen a befektetési hajlandóság, milyen a tulajdonosi szervezet struktúrája, mekkora az állami tulajdoni részarány, honnan meghatározó jelentőségű a vállalkozás működésére
• fogyasztók: közvetlen akció környezet egyik legfontosabb alkotórésze
• szállítók: fontos milyen a viszonya a vállalkozásnak a szállítókkal, szállítók mennyire preferálják cégünket, fizetőképesség
• kormány: számos területen befolyásolja a szervezet tevékenységét közvetlenül, közvetve is (törvények, szabályozók, adók, támogatások)
• érdekcsoportok: támogatják vagy akadályozhatják a vállalkozás működését
• média: szerepe korunkban jelentősen felértékelődött (marketing, reklám, image építés)
• érdekképviseletek: munkáltatók és munkavállalók szervezetei, fontos szerepet töltenek be az érdekegyeztetés mechanizmusában
• pénzügyi szervezetek: közvetlen befolyása vitathatatlan (intézni a vállalkozás pénzügyeit, hiteleket nyújt)
• versenytársak: meglévő és újonnan belépő versenytársak figyelése
• politikai rendszer: milyen általános helyzet teremt az üzleti tevékenység számára, gazdaság és politikai kapcsolata, a tőkebefektetők, az erőforrások bevonása szempontjából jelentős a politika stabilitása és kiszámíthatósága
• technológiai állapot (K+F): a társadalom technikai, technológiai fejlettsége a kutatásra fordított GDP hányad és ez alapján a kutatás színvonala meghatározza a szervezetek, vállalkozások lehetőségeit az innováció érvényre juttatásában, amely végül a termékek, szolgáltatások folyamatok színvonalában, a vállalkozás piacképességében jelentkezik
• szociális rendszer: összetett kategória, számos elemből áll. (demográfiai, életmód és szociális értékek)
• globalizáció: (korunkra egyre jellemzőbb) Lényege: az üzleti lehetőségek áthelyeződése a nemzeti keretekből a világpiaci dimenzióba

2. Belső adottságok: a vállalkozás működésének megítélésének figyelemmel kell lenni a következőkre

vállalkozás mérete

profil, termékek (szolgáltatások) jellemzői

vállalkozás piaci kapcsolatainak jellemzői

belső termelési és informatikai struktúra: ki kell emelni a belső kooperáción alapuló gyártási struktúra szerepét, amely elrendezése szerint lehet

telepítési helyzet

szervezet eredete

horizontális struktúra: amikor a termelő kapacitások között nincs vagy minimális a kapcsolat

vertikális struktúra: ha az egyes kapacitások között szoros együttműködés valósul meg (pl.: textil ipari vállalkozás)

vegyes szerkezet: a kettő kombinált alkalmazása

A problémamegoldás folyamata, módszerei

A probléma helye mindig egy jelenlegi és egy kívánatos állapot között van.

A "Mikor lehet problémán?" kérdésre azt választhatjuk, hogy akkor, ha a kívánatos állapot eltér a jelenlegi állapottól.

A jelenlegi állapot további két állapotra bontható:

tényállapot

észlelt állapot

probléma: problémának nevezzük azt a helyzetet, amelyben bizonyos célt el akarunk érni, de a cél elérésének útja számunkra rejtve van.

Problémamegoldás lehetséges módjai:

Annak vizsgálata, hogy a jelenlegi állapottól valamilyen módon el tudunk-e jutni a kívánatos állapotba.

Lehetséges változatok:

elérjük a kitűzött célunkat

lemondunk a célról

módosítjuk mind a jelenlegi állapotot, mind a kívánatos állapotot

A problémamegoldás másik eleme, annak folyamata, fázisai

probléma felismerése

probléma elemzése

alternatívák felállítása

egyik alternatíva kiválasztása

kiválasztott alternatíva megvalósítása

visszacsatolás

Döntés: alternatívák közötti választás

Vezetői döntések típusai:

a) a feladatok jellegéből adódóan:

programozott: ha a probléma megoldására létezik egy megoldó algoritmus (pl.: minőség-ellenőrzés)

nem programozott döntések: ha olyan új problémahelyzet áll elő, amellyel korábban még nem találkoztunk

b) időtartam szerint:

hosszú

közép

rövid távú döntések

vagyis

stratégiai és

taktikai

c) döntéshozatal módja szerint:

egyéni

csoportos

A vezetői döntéshozatal összetevői:

a) a döntéshozatal racionális oldala: "közgazdasági ember" koncepcióján alapul, e koncepció azt hangsúlyozza

embereknek világosan definiált kritériumaik vannak, az ezekhez tartozó relatív súlyok állandóak

emberek ismerik valamennyi idetartozó döntéshez tartozó alternatívát

emberek képesek értékelni az összes alternatívát

embereknek van akkora önfegyelmük, hogy a legjobb osztályzatot kapott alternatívát válasszák

b) A döntéshozatal személyes érzelmi oldala:

A döntéshozó minden döntésében különböző mértékben szerepet kapnak érzelmi motívumot.

George Odiorne a következő érzelmi megközelítéseket különítette el:

a menedzser lecsap egy hangsúlyra és nem tud szabadulni tőle

vonzódik a botrányos ügyekhez és felfújja a jelentőségüket

minden tényt morális csatornába terel

vonzódik a romantikus történetekhez és minden ilyen információt fontosabbnak tart másoknál, beleértve a súlyos tényeket is

c) A kielégítő döntéshozatal (Herbert Simon)

Az "adminisztratív ember" döntési elvét javasolja

alternatívákra és korlátokra vonatkozó emberi ismeretek korlátozottak

az emberek a valós világ egyszerűsített rosszul strukturált szellemi absztrakciója alapján cselekszenek

az emberek nem kísérleteznek az optimalizálással, hanem kiválasztják az első alternatívát, amely a jelenlegi elvárási szintet kielégíti

az egyéni elvárási szintek le-és föl mozoghatnak, a legutóbbi alternatívák értékétől függően

Az alapfeltételezések lényege, ha a döntéshozó ismeretei az alternatívákra vonatkozóan nem teljes körű, akkor az nem tud optimalizálni, csak egy megfelelő megoldott választani.

A döntéshozatali folyamat:

1. Döntési folyamat felismerése
2. Döntés előkészítése
3. Döntési variációk értékelése
4. A döntés
5. Utasítás a megvalósításra à akaratérvényesítés folyamata
6. Ellenőrzés                    à ellenőrzés folyamata

Vezetői döntéshozó típusok:

I.            Laisse Faire: olyan típusú vezetőt jelenít meg, amely a "hadd menjen" elv alapján általában ritkán hoz döntést inkább hagyja, hogy a problémák maguk megoldódjanak

II.         "Főnök vezető": tudatában van képességeinek, hatalmának és ezek felhasználásával hozza döntéseit

III.       "Jófiú": szimpátia vezetőként határozhatjuk meg, döntéseinek meghozatalkor ügyel annak alkalmazotti fogadtatására

IV.      Team vezető: aki mint vezető szívesen hoz csoportban döntéseket. Magas színvonalú döntéseit magas elfogadási hányad mellett hozza.

Csoportos döntéshozatal: a munkahelyi vezetés szintjén általában az egyéni döntések dominálnak, de nem ritka, hogy a beosztottakat is bevonják a döntéshozatali folyamatokba.

Csoportos munkamódszerek:

1)

a.       Brainstorming (ötletroham):a résztvevőktől meghatározott és táblára írt kérdésekre kötetlen formában válaszokat kérnek (optimális létszám 6-20 fő), majd a gondolatokat rendszerezik, értékelik

b. 635-ös módszer: a brainstorming továbbfejlesztése. Lényege, hogy a 6 fős csoport 3 gondolatot 5-ször továbbfejleszt, lényeges a gondolatok nagy száma, melyeket a megbeszélés alapján jellemezni kell.

c.       Philips 66 módszer: a brainstorming másik továbbfejlesztett módja. Lényege, hogy több 6 fős munkacsoport 6 perces megbeszélést folytat adott probléma megfogalmazására.

d. Delphi módszer: a munka résztvevők kérdőíveket kapnak, amelyeket megválaszolnak és visszaküldenek

e.       Nominálcsoport módszer: NCM néven került a hazai gyakorlatba. Lényege, hogy a csoport tagjai, akik esetleg korábban egyáltalán nem is találkoztak összeülnek az adott döntési probléma megoldása céljából.

2) Kauzális típusú eljárások lényegében okokat kereső eljárások. Lényege, hogy az ok-okozati összefüggések szisztematikus keresésére irányul.

a.       Funkcióelemzés módszere: adott cél elérését szolgáló funkciókat keres.

b. Morfológiai módszer: a cél elérésének összes lehetséges útját kereső eljárás

c.       Döntési táblázatok módszere: adott problémát leíró feladatkombinációk segítségével kereshetők meg a cselekvési, döntési lehetőségek

Csoportos döntéshozatal:

A)          Feladat: egy-egy szervezeti egységben vagy adott munkakörben feladatokat kell időről-időre, napról-napra elvégezni. A feladatot kivitelező dolgozónak tudnia kell, hogy mit, milyen részletességgel, mikor kell elvégeznie.

B)           Hatáskör: intézkedési jogosultságot jelent, akár erőforrások elosztásáról, akár másoknak kiadott utasításokról van szó, amelyek alapján adott tevékenységet kell elvégezniük.

C)          Felelősség: bizonyos tevékenységek elvégzésének, intézkedések meghozatalának kötelezettségét jelenti.

Kapcsolatuk (A, B, C) lényege, hogy a feladatkörnek a hatáskörnek és a felelősségkörnek összhangban kell lennie.

Hatáskör átruházásnak (delegálás) nevezzük: egy szervezeten belül, amikor egy adott szintű vezető feladatokkal bíz meg a hierarchiában alatta álló személyeket. Legfontosabb szabálya, hogy minden olyan feladatot célszerű átruházni, amelyet a beosztott ugyanolyan jól el tudna végezni.

Centralizáció és decentralizáció a döntési rendszerben:

A vállalat irányítási- vezetési rendszerének egyik alapvető kérdése a hatásköri rendszer felépítésének elvei:

mivel megalapozott döntésekhez megfelelő mennyiségű és reális információk szükségesek a döntési pontokat oda célszerű telepíteni, ahol a legkedvezőbbek az információs feltételek a döntés meghozatalához

az információ mellett fontos az érdekeltség megteremtése

hatáskörök szintek szerinti telepítésénél figyelembe kell venni, hogy a különböző vállalati folyamatok döntési pontjainak felépítése eltérő módon lehetséges

Az összvállalati célok érvényesítése szükségessé teszi, hogy a vezetés közvetlenül (centralizáltan) gyakoroljon döntési hatásköröket. Ezek a következők:

vállalati stratégia, középtávú tervezés

vállalati pénz- és hitelgazdálkodás

befektetések

kutatás, fejlesztés

a vállalat működésének alapvető szabályozása

Decentralizáltan célszerű telepíteni a munkáltatói jogok gyakorlását, a beosztott és alacsonyabb szintű vezető beosztású dolgozók felvételét, elbocsátását, áthelyezését, bérének megállapítását, jutalmazását, a fegyelmi jogkört.

Centralizált vagy decentralizált hatáskör számos tevékenységnél telepíthető. pl.:

értékesítés

anyagbeszerzés az alapanyagoknál

kisegítő- kiszolgáló tevékenységek

A centralizáció és decentralizáció kombinálásában fontos követelmény a hatáskörök írásbeli, tételes szabályozása.

4. Vezetési ismeretek rendszerezése

1. Klasszikus irányzat: jellemzője, hogy szorosan összekapcsolódott az ipari termelékenység növelésére irányuló múlt századvégi törekvésekkel. (új módszerek, eljárások kidolgozása a gyors technológiai fejlődés miatt)

Taylorizmus: ma is ható irányzat

alapelve: nem a munkásra kell bízni, hogy az adott feladat végrehajtásának módját megkeresse, azt tudományos ismeretek felhasználásával előre meg kell tervezni, és számára elő kell írni.

Ebből kiindulva vezette be a feladat szintű vezetés módszerét, amely:

tördeljük szét a teljes műveletet egyszerű, önálló részekre és feladatokra

alakítsuk ki a részmunkák elvégzésnek legjobb módját

olyan embereket vegyünk fel, akik megfelelő képességeknek és készségekkel rendelkeznek ezen részfeladatok ellátásához

képezzük ki ezeket az embereket úgy, hogy a leendő feladataikat a lehető legjobb módon végezzék el.

tegyük a munkahelyi vezetés feladatává, ellenőrizze a feladatok végrehajtását, alkalmazzák-e a meghatározott eljárásokat, munkatempójuk megfelel-e az előírásoknak (norma felállítása)

ahol lehetséges, csoportos v. egyéni darabbért használjunk ösztönzőnek

Taylor alkalmazott először technológust, programozót, normást, ellenőrt stb.

Újításai közül kiemelkedő jelentőségű a teljesítmény követelményen (norma) alapuló anyagi ösztönzési rendszerek kidolgozása.

2. Funkcionális irányítás:

Fayol: szemben az előbbivel elsősorban a vállalat felső vezetésének szervezésével foglalkozott. Kiemelkedő a vezetés részfunkcióinak rendszerbe foglalása.

Szerinte a vezetés alkotóelemei (funkciói):

tervezés: jövő kutatás, a programtervek meghatározása

szervezés. a vállalat szervezetének kialakítása

közvetlen irányítás: feladatok végrehajtása rendelkezésekkel, utasításokkal

koordinálás: munkák összefogása és összehangolása

ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának felügyelete

Fayol vezetési elvei:

1. munkamegosztás

2. tekintély felelősség

3. fegyelem

4. egyszemélyi vezetés

5. irányítás egysége

6. részérték alárendelése az általános érdeknek

7. dolgozók bérezése

8. centralizáció

9. hierarchia

rend

méltányosság

munkaerő állomány stabilitása

kezdeményezés

dolgozók egysége

3. Emberközpontú irányzat: vizsgálatok eredményei

a)     Emberi viszonyok tana: A dologi - technikai tényezők szerepe mellett fontos szerep jut, az emberi (pszichológiai) tényezőknek is a munkavégzés folyamatában.

Az emberi viszonyok irányzata a klasszikus elmélettel szemben a következő eltéréseket mutatja:

döntések centralizálása helyett inkább széleskörű részvétel szükséges

szervezet alapegységei inkább a csoportok, mint az egyének

kölcsönös bizalom inkább szervezetintegráló erő, mint a tekintély

szervezet formális és informális csoportokból tevődik össze

ember különleges termelési tényező, eltérő bánásmódot kíván a munkafolyamatban

b)     Társadalmi rendszerek irányzatának fő képviselője C. Barnard. A vezető funkciói 1938 -ban jelent meg. A rendszerelmélet előfutára volt, szerinte a szervezet input-output rendszer.

A szervezetben közreműködők megalakulására az alábbi téziseket fogalmazta meg:

a szervezet nem más, mint számos ember kölcsönös társadalmi viselkedésének rendszere

mindegyik résztvevő illetve ezek csoportjai ösztönzőket kap a szervezettől cserébe a szervezetben végzett munkájáért

a tagok csupán addig vesznek részt a szervezetben, amíg az ösztönzők mennyisége nagyobb vagy egyenlő a tőlük kért közreműködésnél

a különböző csoportok által végzett munka jelenti az ösztönzők forrását

a szervezet csak addig marad életképes, amíg a résztvevők munkája elegendő az eszközök biztosítására

Fontos megállapítása még, hogy a "szervezetben lévő emberek döntéshozó mechanizmusok". A beosztottak akkor dolgoznak jól, ha az adok-kapok mérlegük alapján a döntés számukra előnyös, ez esetben személyes céljaikat alárendelik a szervezet céljainak.

c)     Magatartás tudomány-i irányzat: a pszichológia eredményeit alkalmazta a vezetésre. A vezetési problémákat a szervezeti viselkedés vizsgálata útján közelíti meg, amint az egyéni, csoporton belüli és csoportok, szervezetek közötti szinten megnyilvánul.

Képviselői: Mc-Gregor (X,Y elmélet)

Maslow (Motívációs elmélet)

d)     Operációkutatási (döntéselméleti) irányzat: legjelentősebb képviselője Herbert Simon.

A korlátozott racionalitás elmélet lényege az, hogy a vezetők tökéletes, optimális döntések meghozatalára a legnagyobb körültekintés mellett sem képesek.

4. Integrációs irányzatok:

a. Rendszerelmélet: a vezetés terepe. A szervezet is rendszer, amely meghatározott rendszer tulajdonságokkal rendelkezik. érvényesek rá a rendszerelmélet, kibernetika tanításai.

b. Kontingencia (szituáció) elmélet: 1960-as évek új irányzata. Rendszerkutatási vonalba illeszkedik a nyílt rendszer törvényszerűségeit alkalmazva a szervezetre.

c. Új emberi viszonyok mozgalom: a hatékony vezetőnek hogyan kell tevékenykednie az összes befolyásoló tényező figyelembevételével.

" Vidám atom" vizsgálati modellà Mc Kinsey

7 S modell:

1) struktúra: szervezeti téma szerinti felépítés

2) stratégia: cselekvési terv, a célok elérése

3) rendszerek: jelentések és szabályozott folyamatok

4) személyzet: fontosabb személyzeti csoportok meghatározása

5) vezetői stílus: vezetői viselkedés jellemzése

6) képességek: felsővezetők képessége

7) fő célok: azok a lényeges nézetek és koncepciók, amelyeket a szervezet közölt tagjaival

Vezetés feladatrendszere:

1) Feladatközpontú munkahelyi vezetés: centrumában a munkaköri feladatok ellátása áll, az alkalmazott csak arra szolgál, hogy ellássa a munkaköri feladatokat.

2) Dolgozóközpontú munkahelyi vezetés: az alkalmazottat, a dolgozót helyezi a középpontba

Mc Gregor 2 irányzata:

1) X elmélet:

az átlagember velszületetten nem szeret dolgozni, és ha lehet elkerüli a munkát

ezért a legtöbbjüket kényszeríteni, ellenőrizni, irányítani, büntetni kell a célok elérése érdekében

az átlagember szereti, ha irányítják, ha elkerülnek a felelősséget

2) Y elmélet:

a fizikai és szellemi erőfeszítés a munka során annyira természetes, mint a játék vagy a pihenés

az ember önirányítást és önkontrollt alkalmaz azoknak a céloknak az érdekében, amelyeknek szenteli magát

a célok iránti elkötelezettség a teljesítményekhez kapcsolódó jutalomtól függ

az átlagember hajlamos tanulni, és megfelelő körülmények között nemcsak elfogadja, hanem keresi a felelősséget

viszonylag sokaknak adatott meg a képesség a magas fokú képzelőerőre, eredetségre, kreativitásra a szervezeti problémák megoldására

modern ipari körülmények között az átlagos dolgozó szellemi képességei csak részben kerülnek kihasználásra

Vezetési funkciók:

Vezetői tevékenység komplex, bonyolult feladategyüttes, amely azonban különböző részekre, funkciókra tagolható.

Fayol szerint a vezetésnek eltérő mélységben ugyan, de minden szintjén 4 funkciója létezik:

1. Tervezés: középpontjában a jövő áll, vagyis mit akarunk elérni és hogyan

Tervezési folyamat

Célok              Akciók Teljesítés mérése Erőforrások Terv végrehajtása

2. Szervezés: a vezető szervezési funkciója keretében az alábbi feladatokat látja el:

folyamatok koordinálása

hatáskörgyakorlás

munkakör meghatározása

munkamegoszlás

osztályba szervezés

szervezetfejlesztés, szabályozás

További vezetői feladat a szervezeti tagolódáshoz igazodó hatásköri rendszer kialakítása, valamint az osztályba szervezés folyamata, amely a munkamegosztás nyomán létrejövő feladatokhoz kapcsolódik.

Az osztályba sorolás módjai:

1. Végtermék alapú csoportosítás, eszerint lehet:
1. termékelvű
2. fogyasztóelvű
3. földrajzi elvű
2. Belső működés alapú csoportosítás szerint:
1. funkcionális elvű
2. folyamat elvű szervezeti egység

A szervezet mélységi tagoltságának lényege, hogy hány vezetői lépcső iktatódjon be a vezérigazgató és a munkás közé.

Szélességi tagozódása, hogy egy vezetőhöz hány szervezet, illetve alárendelt tartozzon.

Emberek irányítása: a szervezet céljainak elérésére közvetlen személyes kapcsolat kíván a vezető és a beosztottjai között.

Feladatok a következők:

o       motiváció: az emberi teljesítmény = képesség + motiváció, ez azt jelenti, hogy az egyén hiába rendelkezik kiváló képességekkel, ha hiányzik a motiváltsága a jobb teljesítményekre, akkor a kívánt eredmény elmarad

o       kommunikáció: vezetők munkájuk döntő részben kommunikálnak feletteseikkel, beosztottaikkal, vezetőtársaikkal, környezetükkel

o       munkacsoportok vezetése: fontos vezetői feladat a csoportok vezetése, irányítása. A szervezetben működő csoportok elsődlegesen formális és informális csoportokra szokás osztani.

o       humánerőforrás - menedzsment: az emberi tényező korunkban erőteljesen felértékelődött. Ma a versenyképesség kizárólagos mércéjévé vált a termékekben megjelenő szellemi hányad nagysága.

o       szervezetfejlesztés és változásmenedzsment: a menedzsment egyik legfontosabb tevékenysége a változások irányainak figyelése és a szükséges válaszlépések legrövidebb időn beüli, késlekedés nélküli megtétele

o       ellenőrzés: vezetői tevékenységet lezáró, utolsó tevékenység a visszacsatolás, az utólagos értékelés. Ez a funkció jelenti azoknak a módszereknek az alkalmazását, amelyek az egyes területekhez kapcsolódnak.

A vállalkozás vezetési-irányítási rendszere:

Két alapvető rendszeregységre tagolható:

irányítási-vezetési: létrejöttének oka, illetve funkciója kettős. Egyrészről célt, feladatot meghatározni a végrehajtás részére a célirányos tevékenységek (munkaműveletek) elvégzésére. Másrészt a zavaró hatások kiküszöbölésére mechanizmust működtet.

végrehajtási

A belső irányítási rendszert alkotó részrendszerek:

o       tervezési, feladat-meghatározási

o       döntési és hatáskör meghatározási

o       szervezet és működés szabályozási

o       információs

o       elszámolási

o       érdekeltségi, ösztönzési

o       tájékoztatási

o       ellenőrzési

A stratégiai döntéshozatali folyamat

1. A környezet és a szervezet között a kapocs egy sajátos bonyolult jövőtervező tevékenység komplexum, amelyet stratégiai tervezésnek és vezetésnek nevezzük.

Egy sajátos stratégiai döntéshozatali folyamat, melynek lépései:

környezetelemzés: a vállalkozás helyzetének analizálása

stratégiaválasztás: a lehetséges stratégiai változatok kidolgozása

stratégia megvalósítása: a stratégiai célok megvalósításához szükséges lépések végrehajtása

mérés és ellenőrzés: a teljesítmény értékelése nyomán történő visszacsatolás

2. Tervek típusai és hierarchiája?

minőségi tervek: stratégiai célmeghatározás, amely a következőket tartalmazza

Vállalati célok: fejlesztési célok, pénzügyi célok, humán célok

középtávú tervek: egyéves vagy annál hosszabb a stratégiai céloknál konkrétabban határozzák meg a célokat és az azok eléréséhez szükséges feladatokat

operatív tervek: évesnél rövidebb, gazdálkodás egy- egy területre határozzák meg a konkrét célkitűzéseket

A stratégia maga is szintekre tagolódik:

1) összvállalati stratégia: A vállalati stratégiai tervezési feladata a kiegyensúlyozott összvállalati stratégiai kidolgozása.

Jellemzői:

összhang létrehozása a hosszabb és rövidebb távú profillehetőségek között

több lábon állás biztosítása

környezeti kockázatok csökkenése

üzletágak közötti stratégiai erőforrás- áramlás szabályozása

E stratégia típus központi eleme a vállalati szintű portfolió kialakítása.

2) üzleti egységek stratégiája: a divíziók (üzletegységek) szintjén elsősorban arra a kérdésre kell választ adniuk, hogy miként kell cselekedni egy meghatározott versenyhelyzetben.

Ahhoz, hogy a stratégiai tervezés nézőpontjából egy szervezeti egységét stratégiai üzletegységnek (SBU) minősíthessünk, meghatározott kritériumoknak kell megfelelniük. Ezek Barakonyi szerint:

meghatározott önállósággal rendelkezzen a termék és szolgáltatás kifejlesztésében, a piac megválasztásában

tevékenysége inkább külső piacra irányuljon, mint belső kooperációra

értékesítési piacon jól elkülöníthető versenytársakkal álljon szemben

teljesítménye és eredménye jól mérhető legyen

Porter tipizálása szerint:

megkülönböztető stratégia: a versenytársakkal való megkülönböztetést helyezi előtérbe

költségdiktáló stratégia: a piaci részesedés alacsony költségekre alapozott növelésével számol

összpontosító stratégiák jellemzője, hogy az csak a fogyasztók meghatározott csoportjára vagy földrajzi szegmensekre koncentrálja erőfeszítéseit

funkcionális:

o       kutatási-fejlesztési

o       termelési-szolgáltatási

o       pénzügyi

o       marketing

o       logisztikai

o       emberi erőforrás

o       minőségbiztosítási

nemzetközi stratégiák:

Nemzetközi piacokra történő kilépés fő útjai:

exportálás

licence

stratégiai szövetség

felvásárlás

külföldi leányvállalat létrehozása

Nemzetközi stratégiák lehetnek:

multinacionális stratégia: az új termék először hazai piacon jelenik meg

transznacionális stratégia: két tényező globális és helyi igények előnyeinek ötvözésére törekszik

globális stratégia: a nemzethatárokon átnyúló központosított stratégia típus.

Stratégiai szövetségek:

alapvető célkitűzései:

nagyságrendű megtakarítások elérése

műszaki - technológiai - szolgáltatási ismeretek szervezése, bővítése

cél piacok megszerzése

politikai és jogi természetű akadályok leküzdése

formái:

horizontális

vertikális

diagonális

Stratégiai tervezés folyamata: (9 lépcső)

1. Misszió - vízió, célmeghatározás

2. A jelenlegi célok és stratégia azonosítása

3. Környezeti elemzés

4. Erőforrás elemzés

5. Stratégiai lehetőségek és fenyegetések meghatározása

6. A kívánt stratégiai változás mértékének meghatározása

7. Stratégiai döntéshozatal

8. A stratégia kivitelezése

9. A folyamat ellenőrzése és mérése

A stratégiai tervezés módszerei:

1) SWOT - analízis: elemzési rendszer, amely sokféle módszert foglal magába, segítségével a belső erőforrások -erősségek és gyengeségek, illetve lehetőségek és fenyegetések elemzése végezhető el.

2) Porter 5 "versenyerő" modellje: új belépők fenyegetése, a szállító tárgyalási pozíciója, versenytársak rivalizálása, a vevők tárgyalási pozíciója, helyettesítő termékek fenyegetése.

3) Termék élet görbe: a termékek életciklusa 4 szakaszból áll: bevezetés, növekedés, érettség, hanyatlás

4) Porter értéklánc - modellje: arra szolgál, hogy megállapítsuk az egyes funkciók hozzájárulását a vállalat versenypozíciójának javításához.

Módszerek a stratégiai alternatívák meghatározására (arra szolgálnak, hogy fontosabb és a kevésbé fontos alternatívákat megkülönböztethessünk egymástól):

döntési fákkal történő elemzés a lehetséges alternatívák meghatározásra szolgál

szcenárió elemzés: a lehetséges jövőbeni szituációk feltárására alkalmas

stratégiai vezetés feladata kifejleszteni azokat a megkülönböztető képességeket, amelyek tartós versenyelőnyök kialakítását teszik lehetővé a szervezet számára

portfolió módszerek: a vállalkozás termék szerkezetét minősíti különböző szempontok szerint. Általában termékekre, termékcsoportokra alkalmazzák, de alkalmas vállalati egységek helyzetének értékelésére is.

Formái:

BCG mátrix lényege, hogy a termékeket piaci keresletük és relatív részesedésük függvényében elemezzük

sztár termékek azok, amelyek iránt a kereslet folyamatosan nő, vállalat piaci helyzete erős, amit a magas piaci részesedés mutat

kérdőjel - a termék iránt a kereslet nő, a relatív piaci részesedés ellenben alacsony

fejőstehenek: a vállalat uralja a piacot, de a kereslet növekedési üteme már csökken

döglött kutya termékek azok, amelyeknél mind a piaci kereslet, mind a piaci pozíció gyenge

Üzleti terv készítés módszertana: eredményes vállalati működéshez nélkülözhetetlen a jövőbeni előrelátás, a stratégia

Az üzleti terv célja:

segít eladni a vállalkozást a potenciális befektetőknek

megállapítja, hogy a projekt alapvetően megvalósítható-e

meggyőzi a támogatókat a segítség szükségességéről

fontos segédeszköz a vezetés kezében a vállalat üzleti stratégiájának és részletes teveinek kidolgozásához

alapot teremt a jövőbeni teljesítmények méréséhez a nyomon követéshez

A terv felépítése:

bevezetés

összefoglaló

Az üzleti terv készítésének elemei kibontva egy vállalat számára

bevezetés: nagyon rövid, célja inkább az üzleti tervnek a bevezetése

Tartalmazza: a vállalat teljes nevét, címét és telefonszámát, a vállalkozás nagyon rövid leírását, az alapítók és más fontos személyek nevét, címét és telefonszámát. Jelezni kell, hogy ki, mikor készítette az üzleti tervet.

összefoglaló: legfeljebb 2 oldal, amelyben bemutatjuk a terv legfontosabb és az olvasó számára legértékesebb részeit, a bevezető részt egészíti ki. Annak ellenére, hogy az anyag elején szerepel, az összefoglalást a terv többi részének elkészítése után kell megírni.

A terv fő részei:

1) A vállalat leírása:

A vállalat és az üzleti tevékenység összes fontos jellemzőjének ismertetése, a vállalat múltjának és jelenlegi helyzetének az eddig történt események pontos leírása, a vállalat felépítésének, termékeinek és ügyfeleinek bemutatása. A vállalkozás céljait és az elérésükre kidolgozott stratégiát világosan ismertetni kell.

2) Vezetés:

Be kell mutatni a vállalkozás alapítóit és legfontosabb vezetőit megadva teljes nevüket, korukat, végzettségüket, szakképesítésüket, tapasztalataikat és korábbi munkaköreiket. Ismertetni kell a vállalkozás vezetési és szervezeti stratégiáját, valamint a személyzeti politikát.

3) Piacelemzés:

Be kell mutatni, hogy a terméknek vagy szolgáltatásoknak megfelelő piaca van, és a vezetés ismeri a piacot.

A piacelemzésnek az alábbi információkat kell tartalmaznia:

üzletág piaci nagysága, tendencái, jelen, jövő

üzletág struktúrája és a piac elhelyezkedése

a vállalkozás által megcélzott piaci szegmensek

termék rendek

vásárlók, preferenciák és viselkedésük

értékesítéssel kapcsolatos kérdések

Ebben a fejezetben részletesen ismertetni kell, hogy miként látja a vállalat a piacot, amelyen értékesít, és az iparágat, amelyben működik, valamint miként tud a vállalat sikerrel behatolni a piacra.

Az üzletág bemutatása: először röviden be kell mutatni az üzletágat, amelyben a vállalat működik, ezen belül:

teljes üzletág jelenlegi nagysága, felépítése

üzletág jövőbeni fejlődése, profilja

legfontosabb sikertényezők felsorolása

üzletágat befolyásoló külső tényezők

A piac nagysága: adjuk meg a vállalkozás jelenlegi piaci részesedését, kitérve arra, hogy növekvő piacra lehet-e számítani. Mutassuk be meglévő ügyfeleinket, írjuk le hol találhatók ezek az ügyfelek

Más termékek a piacon: meg kell határozni a versenytársak körét.

4) Marketing- és értékesítési stratégia:

A fejezet tartalmazza a marketingstratégiát, valamint a piacon való megjelenésre, az árképzésre és az értékesítésre vonatkozó terveket.

Marketing stratégia: meg kell határozni a vállalkozás marketing stratégiáját, a megcélzott piacot, és a piacra történő behatolás stratégiáját.

Árképzés: meg kell adni a termék, illetve szolgáltatás tervezett eladási árát és hasonlítani kell a versenytársak áraihoz. Az ár és termékegységre eső költség bemutatja annak bizonyításául, hogy a költségek megtérülnek és nyereség is termelődik.

SWOT - elemzés: a vállalkozás és a versenytárs erős oldalainak és gyenge pontjainak elemzése.

5) Termékek és szolgáltatások:

Ebben a fejezetben a vállalkozás termékeit és szolgáltatásait kell bemutatni, használatukkal, illetve alkalmazásukkal együtt. Ki kell térni a termék eredetére és a kapcsolódó technológiára.

6) Gyártás és műveletek:

Be kell mutatni, hogy mit tervezünk a termékek gyártását, illetve a szolgáltatás nyújtását, meg kell adni a vállalat egységeinek legfontosabb jellemzőit, be kell mutatni az üzemeket és berendezéseket, a tervezett beruházásokat.

7) Pénzügyi előirányzat:

E fejezetben az alábbiakat kell bemutatni:

a vállalkozás finanszírozási igénye, saját - idegen tőke aránya

fő feltételezések felsorolása és kifejtése

eredmény kimutatás, mérleg előrejelzés legalább 3 évre

részletes pénzforgalmi terv

8) Befektetési ajánlat:

Külső befektetők megnyerése. Meg kell határozni a kívánt tőke nagyságát, felhasználási módját, a finanszírozás jellegét, a befektetések nagyságát, időtartamát és a megtérülési időt.

9) Befejezés:

Összegezzük a vállalkozás fő céljait, erényeit, gyenge pontjait, lehetőségeit és kockázatait. Mutassunk rá a vállalkozás általános előnyeire, munkahelyteremtés, devizatermelés vagy deviza megtakarítás, kapcsolódás más vállalatokhoz.

Mellékletek:

Az üzleti tervhez egy sor részletes statisztikai kimutatást és más kapcsolódó információt szükséges mellékelni. A legfontosabb adatokat tartalmazó táblázatokat a terv fő részeiben ismertessük, a részletesebb kiegészítő adatokat a mellékletekben adjuk meg.

6. Tulajdonosi és munkaszervezet

1) Szervezetek csoportosítása:

gazdálkodó szervezetek: elsődleges céljuk termékek és szolgáltatások eladása a piacon

védelmi szervezetek: pl.: rendőrség, szakszervezet

civil szervezetek: szolgáltatások nyújtása

közszolgáltató szervezetek: pl.: kórház, iskola

egyházi szervezetek: pl.: templomok, mecsetek

A tulajdonosi szervezetet a társasági törvényben meghatározott szabályok szerint:

Rt. esetében a közgyűlés

Kft. esetében a taggyűlés reprezentálja

Mindkettő feladat és jogkörét két gyűlés között meghatározott jogkörökkel az igazgatóság gyakorolja. Ide tartozó intézmény még:

felügyelő bizottság

könyvvizsgáló

Társasági törvény szabályozza a jellemzőket.

A tulajdonosi vállalatkormányzás nagyon sok mindent jelent, amit jól kifejeznek az OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development =Gazdasági Együttműködési és Fejlesztési Szervezet) irányelvei. Ezek:

1) Részvényesek jogai: részvények átadása, átruházása, részvétel és szavazás a közgyűlésen, az igazgatóság tagjainak megválasztása

2) Részvényesek egyenlő kezelése: minden részvényes számára biztosítani kell a jogorvoslat lehetőségét jogainak megsértése esetén.

3) Érintettek (érdekcsoportok) jogainak védelme, az alkalmazottak magatartása fontos szerepet játszik a vállalat hosszú távú teljesítményében,

4) Nyilvánosság és áttekinthetőség: lényeges információkra vonatkozóan

5) Igazgatóság felelősségére vonatkozó alapelvek: kimondja a vállalatvezetés felelősségét a stratégia irányításában.

Igazgatóságok összetétele, szervezeti hovatartozása két alaprendszerre vezethető vissza:

angol-amerikai megoldásban (magyarban is) egy testület működik, ahol a független és a végrehajtó menedzserek közös tanácsot alkotnak.

klasszikus vagy német modellben az igazgatótanácsot két testület alkotja. A végrehajtói funkció a menedzsereket magába foglaló testület hatásköre, az irányító funkciót egy külön felügyelő bizottság látja el, amelybe független delegáltak tartoznak.

A magyar gazdaságban működő társaság irányítására jogi szabályozás létezik, amely előírja az igazgatóság, felügyelő bizottság, könyvvizsgáló intézményesítését.

2) Munkaszervezet azonosítása, jellemzői:

cél-folyamat - szervezet integrációja- a szervetek nem önmagukban léteznek, a folyamatok elvégzésének színtere a szervezet, amely az egyes összetartó feladatok ellátásának csomópontja.

a szervezetek tanulmányozásának fő kompetensei:

- formális szervezet rendszere: a vállalat hivatalos, struktúráját értjük

- informális szervezeti jellemzők

A vállalat szervezetét, annak formáját strukturális jellemzőivel azonosíthatjuk.

Szerkezete:

1. munkamegosztás és annak szabályozása: nagyobb feadatkomplexum részfeladatokra bontása (egydimenziós, két vagy többdimenziós)
2. hatáskörmegosztás: centralizáció és decentralizáció kombinálási gyakorlata
3. koordináció és annak szabályozása: egymás mellé rendelés, összehangolás

Eszközei: különböző összekötő egységek, teamek, továbbá egységek közötti kapcsolat

azok a megoldások, amelyek a funkcionális hierarchia mellet egy más fajta szempont szerint is tekintik a szervezetet (pl.: projektszerveztek)

az eszközök másik csoportjába tartoznak az útmutatók, amelyek egységes irányt szabnak a szervezeti részterületek tevékenységeinek

Ilyenek:

- különféle szabályok, szabályzatok, belső utasítások

- tervek, programok, menetrendek

harmadik csoportja a személyorientált eszköz (konfliktus feloldás, vezető kiválasztás, szervezeti kultúra, belső értékrend)

4. konfiguráció:

szervezet mélységi tagozódása

szélességi tagozódás

egyes szervezetek egységekben foglalkoztatottak száma

vonal és törzskar megkülönböztetése

5. szervezet összetevői:

csúcsvezető: olyan személyeket alkalmaz, akik végrehajtják a szervezet alapvető feladatait, ők operatív szintnek nevezhetők

középvezetők: csúcs és az operatív dolgozók között

törzskari személyzet két formája:

- vezetéstámogató

- segédtörzskar

3) Szervezeti típusok:

1. Vállalkozói szervezet vagy lineáris forma: előnye, hogy egyszerű, könnyen áttekinthető, alá- és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya, hogy a szervezet nem elég rugalmas.

2. Funkcionális szervezet: egydimenziós, de ugyanakkor az úgynevezett többvonalas szervezetek tipikus példája.

Jellemzői:

szervezeten belüli elsődleges munkamegosztás a funkciók szerint történik

hatáskörökre elsősorban a döntési jogkörök centralizációja jellemző

erőteljes szabályozottságra való törekvésű

3. Divizionális szervezet jellemzői:

Alkalmazására következő feltételek mellet kerülhet sor:

vállalati méretek növekedése

erőteljes termelési, illetve termék diverzifikáció

vállalat növekvő internnacionalizálódása

Működése két feltételhez kapcsolódik:

széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyártási eljárások, de lehetőség termékcsaládok alakítására is

vállalat egészét tekintve viszonylag dinamikus környezet

Többféle formája létezik:

profitközpont típusú: a divíziókat, mint profitképző helyeket kezelik

költségközpont: divíziókat, mint költséghelyeket kezelik

investment központ: vezetés hatásköre és felelőssége tovább bővül

4. Mátrix szervezet: funkcionális és a tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre történik

Lehet:

termékorientált

projektorientált

5. Konszern és holding típusú szervezet

Konszern szervezet egy tőkekoncentráció megjelenési formája.

4 féle konszernirányítási típust különböztetünk meg.

operatív: a konszernközpont erős, közvetlen irányítást gyakorol az irányított társaságok felett

stratégiai: alapvetően a stratégiai eszközökkel befolyásolja az irányított társaságok működését

pénzügyi: elsősorban pénzügyi eszközökkel befolyásol

vagyonkezelői: tőkeallokáció (befektetés, részvények és üzletrészek vásárlása és eladása) révén befolyásolja az irányított társaságokat

6. Informális szervezet, szervezeti kultúra

Lényege, hogy a szervezetben tevékenykedő emberek között olyan kapcsolatok jöhetnek létre, amelyek túlnőnek a hivatalos alá-fölérendeltségi, hierarchikus kapcsolatokon.

Informális munkacsoportok előnyei:

szervezeten belül elősegítik a munkafolyamatok sikerét

enyhítik a formális menedzserek munkaterheit

elégedettséget és biztonságot jelentenek a szervezeteknek

hasznos kommunikációs csatornát jelentenek a szervezeten belül

megléte figyelmesebb tervezésre és cselekvésre készteti a menedzsereket

Szervezeti kultúra azt a jelentés tartalmat takarja, amely nem más, mint a szervezet tagjai által közösen értelmezett és értett rendszer, amely rendszer megkülönbözteti egyik szervezetet a másiktól.

A szervezeti kultúra 11 jellemző sajátos keveréséből adódik:

1. azonosulás szervezettel, munkakörrel, szakmával

2. egyén vagy csoport központ : egyéni célok mennyire rendelődnek a csoportcélok alá

3. humánorientáció: mennyire veszik figyelembe a humán adottságokat

4. függés-függetlenség: szervezeti egységek önálló cselekvése, problémamegoldása

5. erős vagy gyenge kontroll: milyen a szervezeti kontrollok kiépítettsége

6. kockázatvállalás: azt mutatja mennyire fejlett a kockázatvállalás képessége

7. jutalmazás: teljesítményorientáltság

8. konfliktus tűrés: kritikai szellemi fejlettsége

9. céleszköz- orientáció: mennyire koncentrál az egész vállalat a végső eredményre

nyílt-zárt rendszer: (külső-belső orientáltság) azt jelenti, mennyire reagál a szervezet a külső környezeti kihívásokra

időorientáció: a szervezet milyen időtávra tervezi jövőjét

Hatékony szervezet jellemzői:

szervezet rugalmas, képes a megújulásra

szervezet egésze a kitűzött célok és tervek szerint végzi munkáját

szervezet célja egyértelműek

biztosított az önbecsülés és a teljesítményértékelés

zavartalan a kommunikáció, magas fokú a bizalom

szervezeti formák a szervezeti célokhoz igazodnak

vezetők ösztönzési rendszere hatékony

magas színvonalú az együttműködési készség

szervezeti és az egyéni célok összhangban vannak

7. Emberek vezetése

Alkalmazottak vezetése:

Közvetlen irányítás, mint vezetési funkció biztosítja, hogy a szervezet képes legyen magához vonni, megtartani, motiválni, hasznosítani, fejleszteni a számára szükséges alkalmazottat. Ezen feladatok integrált és stratégiai szemléletű tervezését, elvégzését, elszámolását és értékelését humánerőforrás-menedzsmentnek (HEM) nevezzük.

Az emberi erőforrás különleges erőforrás, mert a hosszú távú versenyképesség kulcsa és hajtóereje, de azért is, mert

• felmondhatnak, elhagyhatják a szerveztet
• magasabb béreket követelhetnek és ehhez a munkabeszüntetéssel is élhetnek
• megtagadhatják az utasításokat, kikényszeríthetik a munkakörülmények megváltoztatását
• teljesítményüket jelentősen befolyásolhatják családi, személyes helyzetben bekövetkező változások

Alkalmazottak motiválása:

Teljesítmény = képesség + motiváció

1. A szervezeti ember: a dolgozó ember megítéléséről 3 nézet alakult ki
1. X elmélet
2. Y elmélet
3. Z elmélet
2. Motivációs elméletek: arra próbálnak magyarázatot adni, hogy az emberi elégedettség a munkában, milyen tényezőkre, okokra vezethető vissza.

A legfontosabb elégedettségi elméletek:

1. Maslow szükséglethierarchiája: A Maslow elméletének legfontosabb tézisei:

az emberi motiváció mögött szükséglet - kielégítési szándék húzódik meg

ha egy szükséglet kielégítést nyert, jön a következő

az emberi szükségletek hierarchikus formába szervezhetők

2. Herzberg kétfaktoros elmélete: azon a felismerésen alapul, hogy a szükségletek hierarchiák alakulása sok egyéb tényezőtől függ

Herzberg szerint a munkavégzés során az emberek elvárásai a következők:

• jó fizetés
• biztonság
• munka általi elégedettség
• kihívás, amit a munka jelent
• jó csoportszellem
• tekintély
• munkakörülmény
• jó informáltság
• szellemi képesség kihasználása
• panaszok meghallgatása
• szabadidő eltöltési lehetőség
• tanulási, előmeneteli lehetőség

3. folyamat elméletek: a motiváció belső dinamikájával foglalkoznak

Legismertebb képviselője Victor Vroomé: motivációs elméletét, megközelítését "elvárási jutalomérték elméletnek" hívjuk. A motiváltság foka az adott teljesítményszinthez társuló jutalomból függ.

Vezetési szempontból fontos:

• emberek összevetik az inputot az outputtal
• egyenlő cserearánya törekszenek
• kapcsolat van a teljesítmény és az elismerés között

Motivációs stratégiák:

1. Támogatás elmélet: közvetlenül kapcsolódik ahhoz, ahogyan az ember tanul. Specifikusan két alapvető tanulási elv kapcsolódik a támogatáshoz. A legtöbbet a támogatás okán tanulják az alkalmazottak a munkaszervezetben. A vezetőnek éppen ezért ismerniük kell a négy támogatási stratégiát:

pozitív megerősítés valamely kívánatok viselkedésforma után teremtett vagy alkalmazott kellemes következmény

negatív megerősítés valamely nem kívánatos viselkedés következtében teremtett vagy alkalmazott kellemetlen konzekvencia.

kioltás valamely nem kívánatos viselkedés szándékos meg nem erősítése

büntetés valamely nem kívánatos viselkedéssel szembeni negatív következmény alkalmazása

Célkitűzés: jelentős motivációs tényező

A vezető személyzeti funkciói és a HEM feladati:

• munkaerő vonzása
• munkaerő megtartása
• munkaerő motiválása
• munkaerő hasznosítása

HEM integrált rendszere az alábbi folyamatcsoportokra tagolható

1. Munkatervezési folyamat:
• munkaerő kereslet előrejelzése
• kínálat
• kereslet-kínálat egyensúlyának megtartása
• akciótervezés

2. Személyzeti folyamat:
• igények definiálása
• toborzás
• kiválasztás
• beilleszkedés

3. Oktatás, képzés folyamata:
• képzési szükségletek meghatározása
• szükségletek analizálása, fejlesztési terv meghatározása
• tréningprogram kifejlesztése
• tréningprogram megvalósítása
• tréningprogram értékelése

Tréningek a csoportmunka fejlesztésére, a projektek menedzselésére, készségek fejlesztésére.

• felmérés: mik a személy vagy a munkakör kiképzési szükséglete
• képzési célok felállítása: célok mérhetők és megfigyelhetők legyenek
• képzés (technikák és módszerek)
• értékelés: reakciók, tanulás, eredmények

4. Teljesítményértékelési folyamat:
• munkakövetelmények meghatározása
• önértékelés és tárgyalás
• teljesítményértékelés
• teljesítményértékelési folyamat ellenőrzése és értékelése

Teljesítményértékelés: egy olyan eljárás, melynek során az alkalmazottak teljesítményének, fejlődésének és képzési igényeinek felmérése folyik.

Lehetséges céljai:

• munkateljesítmény javítása
• teljesítménycélok kitűzése
• oktatási igények meghatározása
• információk szervezése az alkalmazottak célkitűzéseiről, terveiről
• teljesítményarányos kompenzációs rendszer kialakítása
• szervezeti kommunikáció javítása

Megvalósításkor gondosan meg kell tervezni:

• mit, hogyan értékeljünk
• ki értékeljen
• kiket értékeljünk

5. Munkakörtervezés és értékelés folyamata
• szervezeti analízis és munkakörtervezés (munkafolyamatok azonosítása, munkakörök számának meghatározása, felelősségek, feladatok meghatározása, munkakörök elemzése)
• munkaköri leírás készítése
• tényezők figyelembevétele
• munkakörök értékelése
• kommunikáció
• ellenőrzés

Munkaköri leírásnak tartalmaznia kell:

• munkakör azonosítója
• munkakör összefoglalása
• kapcsolatok, felelősségek és feladatok
• hatáskör
• teljesítménykövetelmények
• munkafeltételek
• munkaköri követelmények

6. Bér- és jövedelem gazdálkodás folyamata
• jövedelempolitika fejlesztése
• kommunikáció: pontos, időszerű és átfogó adatok biztosítása a fizikai és szellemi dolgozók számára
• gazdálkodás
• ellenőrzés

Az anyagi javadalmazás nemcsak bérezést jelent, hanem magába foglalja a nem pénzbeli ösztönzés minden fajtáját.

Fő elemei:

• alapbér (benne a 13. havi bér)
• változó bér (jutalék, bonusz)
• juttatások (étkezési jegy, gépkocsi)

7. Munkaügyi kapcsolatok folyamata:
• Kollektív Szerződés: információk összeegyeztetése, költségvonzatok, jövedelmek, juttatások, munkafeltételek
• KSZ elfogadása
• problémamegoldás
• munkairányítási kapcsolat fejlesztése

Vezetési stílusok az alkalmazottak vezetésében:

A vezető személyiségének megnyilvánulása a beosztottak irányításában. Kurt Lewin 3 vezető stílus:

• autokratikus: kézben tartja a döntéseket konzultáció nélkül hoz döntéseket, távolságot tart, megköveteli a fegyelmet, attól tart, hogy elveszti a dolgok feletti ellenőrzést
• demokratikus: hatalmát és felelősségét megosztja a munkatársakkal, erősen bízik a többiekben, több álláspontot elfogad, javasol és elfogad ötleteket, objektív
• "hadd menjen" stílus: lassan és vonakodva hozza meg döntéseit, a felelősséget szereti áthárítani, ritkán és rosszul végez teljesítményértékelést, a munkát ráhagyja munkatársaira, kevés az önbizalma

Kommunikáció jelentősége

Kommunikációnak nevezzük az információ átvitelét az egyik személytől a másikhoz vagy a szervezet egyik egységétől a másikhoz.

Az emberek közötti kommunikációnak három lényeges pontja van:

1) Emberek: akik megértik az információkat és a kapcsolatfelvétel lehetséges módjai és eszközeit

2) Értelmezés: az üzenet kódmegértés képessége

3) Szimbólumok használata (szám, hang, szavak)

A kommunikáció folyamata, a kommunikációs lánc alkotóelemei:

o       feladó

o       kódolás (feladó üzenetének lefordítása)

o       médium (az üzenet küldésének illetve fogadásának eszközei)

o       dekódolás (az üzenet lefordítása a fogadó részére)

o       fogadó (aki fogadja az üzenetet)

o       visszacsatolás (az üzenet vételének visszajelzése a fogadó részéről)

Zaj: ugyan nem része a kom. folyamatnak, de megnehezíti az üzenet egyik személytől a másik felé történő normál áramlását, tartalmának megértését.

A hatékony kommunikáció akadályai:

• folyamat akadályok: kommunikációs lánc elemeihez kapcsolódik
• fizikai akadályok: falak, közvetítő eszköz
• szemautikus akadályok: használt szavakra, szakzsargonra utalnak
• pszichológiai - társadalmi akadályok

Hatékony kommunikáció alapfeltételei:

• őszinteség
• tisztelet, elfogadás
• empátia

A kommunikáció 4 funkciója:

1. érzelmi funkció: a szervezet tagjai kifejezésre jutatják érzelmeinket

2. motivációs funkció: a motiválás minden formáját a kommunikáció közvetíti

3. információs funkció: bizonytalanságot szüntet meg, így a döntéshozatalt segíti

4. ellenőrzési funkció: a szervezetben kialakított csatornák biztosítják a vezetői tájékoztatást

A kommunikáció lehetséges útja a szervezetben:

o       horizontális: az egyes mellérendelt szervezetek között a munkavégzés koordinációja céljából

értékesítésà termelésà pénzügy

o       vertikális: az információ áramlása a szervezetben az alacsonyabb vezetési lépcsőkből a magasabb felé, illetve a magasabb lépcsőkön kiadott információ továbbítása az alsóbb szintek felé

üzemà műhelyàmunkahely

o       diagonális: nem azonos szervezeti vonal részére adott feladatot, illetve számonkérés (pl.: munkaidő nyilvántartás kérése és megadása a munkaügyi szervezeknek)

A kommunikáció formái:

szóbeli és elektronikus: beszélgetések, interjúk, találkozók

Odafigyelési képességek 3 fő csoportja:

o     odafigyelési képességek: testtartás, szemkontaktus, megfelelő testmozgás stb.

o     követési képességek: a vezető hallgat, és nem zavarja a beszélőt gondolatai kifejtésében

o     reflektáló képességek: visszajelzési képesség azt demonstrálja, hogy figyelő személy megértette az elmondottakat

A tárgyalás fortélyai: a szóbeli kommunikáció másik fontos vezetői tevékenysége a tárgyalás.

Megbeszélés típusok:

• információorientált
• cselekvés orientált
• kombinált információorientált és cselekvés orientált megbeszélés

Tárgyalási folyamat három élesen elkülönülő szakasza:

1. probléma felmerülése
• célok tisztázása
• tárgyalási pozíció erősítése
• az ellenfél helyzetének megértése
2. együttműködési szakasz: cél egy kölcsönösen kielégítő helyzet megteremtése
3. megegyezési szakasz: megállapodás után az eredmények összefoglalása, írásba foglalás

Írásbeli kommunikáció:

Előnye, hogy az információt a címzett megtarthatja, később tanulmányozhatja.

Jelentés készítése: írásbeli kommunikáció egyik legfontosabb és manapság egyre divatosabb formája.

Legfontosabb jellemzői:

• rendezettség
• egyértelműség
• tömörség

Hatékony írás folyamata öt fázisból áll:

• előzetes tervezés
• ötletek, információ gyűjtése, összeállítása
• tervezet megírása
• tervezet felülvizsgálata
• jelentés közzététele

Pénzügyi - számviteli - ellenőrzési munkában három eszközt használnak a legelterjedtebben:

• folyamatábrát
• kérdőívet
• meghallgatást

Vezetői információs rendszer: nem megfelelően kiépített és működtetett információs rendszer zavarokat okoz a szervezet működésében.

Információs rendszerek részei:

• adatfeldolgozó rendszer
• vezetői információs rendszer
• döntéstámogató és szakértői rendszerek
• irodai információs rendszer