online kép - Fájl  tubefájl feltöltés file feltöltés - adja hozzá a fájlokat onlinefedezze fel a legújabb online dokumentumokKapcsolat
  
 

Letöltheto dokumentumok, programok, törvények, tervezetek, javaslatok, egyéb hasznos információk, receptek - Fájl kiterjesztések - fajltube.com

 

Online dokumentumok - kep
  

A vallalati stratégia



Fájl küldése e-mail




egyéb tételek

 
 
 

A vállalati stratégia


1. A vállalati stratégia tartalma

Annak feltétele, hogy a fogyasztó a versenyzö piaci szereplök közül épp egy adott konkrét vállalatot válasszon, az, hogy ez a vállalat magasabb fogyasztói érték elöállítására legyen képes.

A stratégia feladata, hogy azt követve olyan cselekvési sort valósíthasson meg a vállalat, amelynek segítségével a kiválasztott célpiacon nagyobb értéket nyújthat a fogyasztónak, mint amire a versenytársak képesek.

Stratégiai menedzsment: az a folyamat, amelynek során a vállalat állandóan újraértékeli helyzetét és a jövöre vonatkozó várakozásait, ennek alapján megformálja stratégiáját s gondoskodik az abban foglalt cselekvési tervek megvalósításáról.



A vállalati stratégia tartalma:

egy helyzetértékelés a vállalat jelenlegi helyzetéröl és a várható jövöképröl

algoritmus, ill. algoritmusok arra nézve, hogyan juthat el a vállalat egy kedvezö jövökép megvalósulásához, ill. hogyan képes azt elösegítö cselekvési alternatívák végrehajtására

egy teljesítményértékelö és visszacsatoló mechanizmus a tervezett és tényleges kime 737e42h netelek viszonyáról, a kedvezöbb állapothoz vezetö korrekciós cselekvésekröl.

A formális stratégia 3 fö eleme:

  • Müködési kör: a küldetés megfogalmazásában általánosan szerepel az, hogy milyen igényt és hogyan akar kielégíteni. A stratégia feladata, hogy e lehetöségek közül kiválassza a ténylegesen megvalósítandót, azaz konkretizálja a vállalat müködési körét.
  • Tartós versenyelöny: ehhez az szükséges, hogy ne egyszerüen csak azt vizsgálja, mit akar és mit tud végrehajtani, hanem azt, hogy mit tud másoknál jobban végrehajtani. Össze kell tehát vetnie a piaci lehetöségeket és fenyegetéseket saját erös és gyenge pontjaival, s müködési körét ennek megfelelöen kell meghatároznia.
  • Szinergia: ez az összhang konkrétan a szervezet megfelelö kialakításában, az eröforrások megfelelö szintjének és elosztásának biztosításában jelenik meg.

1.1. A vállalati stratégia szintjei

  • a vállalatok egészének stratégiája
  • az egyes üzleti egységek stratégiája
  • a vállalat funkcionális részegységeinek stratégiája

1.1.1. A vállalati szintü stratégia

Két fö feladata van:

  • meghatározza a vállalat egészének müködési módját, és kommunikálja a tulajdonosok és a külsö érintettek felé
  • koordinálja az üzletági és a funkcionális stratégiákat

A vállalati szintü stratégia meghatározása és végrehajtása a vállalati központ feladata.

Vállalati központ: mindazoknak a szervezeti szinteknek az együttese, amelyek a stratégiai üzleti egységek felett helyezkednek el.

A vállalati szintü stratégia a következö négy kérdés megválaszolása alapján adható meg:

v    Mi a központ stratégiai szerepe, hogyan járul hozzá az értékteremtéshez?

v    Mi a vállalat üzletági portfóliójának a logikája?

v    Milyen mértékben diverzifikált a vállalat?

v    Megfelel-e a központi irányítás módja és stílusa a stratégiának?


1.1.1.1. A központi stratégia szerepe

Portfóliómenedzser: a pénzügyi piacok és a részvényesek ügynökeként lép fel.

Átstrukturáló: alacsony központi költséggel és apparátussal müködik, és kevéssé avatkozik be az üzleti egységek müködésébe.

Szinergiamenedzser: az egyes üzleti egységek közötti kapcsolatokat elemzi, és keresi azokat a lehetséges kombinációkat, amelyek révén az összvállalati hatékonyság a legnagyobb lehet.

Fejlesztö: a saját kompetenciáit kihasználva közvetlen támogatást nyújt az üzleti egységeknek tevékenységük fejlesztéséhez.

Ezeknek a valóságban rendszerint valamilyen kombinációja müködik, de nagyon fontos, hogy legyen egyértelmü: melyik a domináns szerep, mi a szándéka a központnak az üzleti egységekkel való kapcsolatot illetöen.


1.1.1.2. Az üzletági portfólió

A vállalati szintü stratégiának választ kell adnia arra a kérdésre, miért épp a meglévö stratégiai üzleti egységek szerepelnek a portfóliójában, s mi a szándéka ezen üzleti egységek további fejlödését illetöen.

portfólió kiegyensúlyozottsága

az egyes üzleti egységek értéke a vállalat számára, föleg nyereségességi és növekedési potenciál szempontjából

üzleti  egységek közötti szinergia

Az elemzési módokat illetöen a legelterjedtebb a különbözö kétdimenziós mátrixok használata, amelyek két szempont kombinálásával értékelik az egyes üzleti egységeket.

Növekedés/részesedés mátrix:


Piaci részesedés üteme

magas

Sztárok

Kérdöjelek

alacsony

Fejös tehenek

Sereghajtók (Döglött kutyák)


magas

alacsony


  • Sztárok: magas részesedéssel rendelkeznek egy gyorsan növekvö piacon. A sztárokat a vállalati központnak támogatnia kell.
  • Kérdöjelek: magas növekedésü piacokon alacsony részesedést mutatnak. A központnak döntenie kell, milyen mértékben akarja támogatni az egyelöre bizonytalan helyzetü üzleti egységet. A támogatás kockázatos, de szerencsés esetben a sztárok közé kerülés lehetöségét hordozza.
  • Fejöstehenek: stabil, alacsony növekedésü piacon hozzák a korábbi befektetések pozitív következményeit. Jelentös befektetésre már nincs szükség, de biztosítani kell, hogy az üzleti egységek alacsonyan tudják tartani a költségeiket.
  • Döglött kutyák: a legnehezebb helyzetben lévö üzleti egységek, alacsony részesedéssel, alacsony növekedésü piacon. El kell gondolkodni, meddig érdemes fenntartani az érintett tevékenységeket.

1.1.1.3. A vállalati tevékenység kiterjesztése – a diverzifikáció

o      Kapcsolódó diverzifikáció: olyan tevékenységi területeket von be a vállalat, amelyek eddigi kompetenciája, képességi alapján müvelhetök.

o      Nem kapcsolódó diverzifikáció: részben vagy teljesen új tevékenységek bevonását jelenti.

A diverzifikáció fö elemei:

saját fejlesztés

egyesülés vagy felvásárlás, amely a leggyorsabban ad lehetöséget diverzifikációra, de többnyire nem csekély vezetési és szervezési eröfeszítések árán

stratégiai szövetség kötése, ami átmenetet jelent az elözö két változat között: hozzáilleszt a vállalathoz egy új tevékenységet, de nem viszi azt be a vállalat saját szervezetébe


1.1.1.4. A központi irányítás módja, stílusa

A vállalat versenyhelyzetét két szinten kell értelmeznünk:

Alapszint: a fogyasztói igények kielégítéséért való verseny, amely az üzleti egységek szintjén folyik a különbözö vállalatok azonos piaci szegmensekben müködö üzleti egységei között.

Vállalatok között: lényegében a stratégiai üzleti egységek piacon tartása és nem utolsó sorban tulajdonlása érdekében van verseny.



1.1.2. Az üzleti egységek stratégiája

Industry: az azonos vagy egymást közvetlenül helyettesítö termékeket elöállító vagy szolgáltatást nyújtó vállalatok csoportja.

A szektorelemzés célja, hogy a szektor egészének közgazdasági és gazdaságossági viszonyait elemezze, s ezzel a vállalatok számára feltárja az egyes szektorokban való müködés, ill. az egyes piacokon való megjelenés következményeit.

A modell alkalmazásához a következö szempontokat célszerü figyelembe venni:

v    A modell tényezöinek jövöbeni alakulását kell vizsgálni a stratégiaalkotás teljes idöhorizontján.

v    Különös figyelmet kell fordítani a tényezök folyamatos alakulását megszakító, hirtelen bekövetkezö, nagyléptékü változásokra, amelyek a vállalattól esetleg hirtelen várnak el jelentös változtatásokat.

v    A modell tényezöi nem függenek egymástól, részben egymást befolyásolják, részben pedig közös tényezöktöl függenek.

v    A versenyképes vállalat nemcsak tudomásul veszi ezen tényezök alakulását, hanem igyekszik azokat aktívan befolyásolni is.

A versenyelöny szerzésének két alaplehetösége:

Ha olcsóbban állítunk elö hasonló terméket vagy szolgáltatást, mint a versenytársak, s a kedvezö árral tudjuk megnyerni a fogyasztót – ekkor a versenyelöny az alacsony költségekre épül.

Ha a termékünknek vannak olyan egyedi, a versenytársaik termékéhez képest megkülönböztetö tulajdonságai, amelyekkel a vevök valamely csoportjának különleges igényeit felárral tudjuk kielégíteni – ekkor az egyediségre vagy megkülönböztetésre épül a versenyelöny.

Stratégiai alternatívák:

Költségvezetö stratégia: lényege, hogy széles termékskálával jelenik meg a vállalat, s az alacsony költség következtében vagy nagyon nagy piaci részesedést tud kihívni egy viszonylag alacsony árral vagy pedig, ha másokkal azonos áron kínálja termékét, magasabb lesz a fajlagos hozama.

Megkülönböztetö stratégia: azon alapul, hogy a termék valamilyen, a fogyasztók által széles körben fontosnak tartott jellemzö alapján egyedülállóan jó, s ezért hajlandók érte felárat fizetni.

Fókuszáló stratégia: a piac meghatározott szegmensére vagy szegmenseire összpontosít, és a megcélzott szegmensekhez igazodóan az alacsony költségböl vagy az egyediségböl eredö versenyelönyre épít. Ebben a leglényegesebb, hogy a vállalat minél hatékonyabban tudjon alkalmazkodni egy meghatározott piaci szegmenshez.


1.2. A stratégia megközelítései

vállalkozói

adaptív

tervezöi


1.2.1. A vállalkozói megközelítés

Azokra a vállalatokra jellemzö, amelyeknek meghatározó szereplöje a tulajdonosi és menedzseri funkciókat jórészt egy személyben kézben tartó magánvállalkozó, az erös vezetö, aki merész és kockázatos akciókat tud és akar kezdeményezni.

Fö jellemzöi:

  • A stratégiát az új lehetöségek keresése határozza meg.
  • A hatalom és a felelösség egyértelmüen a vállalkozó kezében összpontosul, hiányoznak a formális eljárások, nincsenek kinyilvánított, rögzített elemei a müködésnek.
  • A vállalkozói stratégiát a „nagy lépések politikája” jellemzi, bátor szembenézés a bizonytalansággal.
  • A stratégia meghatározója, központi célja a növekedés.

A vállalkozó stratégiája azt a szemléletet tükrözi, hogy a környezet formálható, olyan közeg, amellyel szembe kell nézni, és amelyet uralni lehet.


1.2.2. Az adaptív megközelítés

Azokra a vállalatokra jellemzö, amelyek a stratégiai döntéshozók felfogása szerint átláthatatlanul bonyolult környezetben müködnek és tartózkodnak a jelentös változásoktól.

Fö jellemzöi:

  • Nincsenek világosan meghatározott célok, a stratégia egy komplex szervezeten belüli koalíciók közti hatalom megoszlását tükrözi.
  • Az adaptív stratégiát a „reaktív megoldások” (reagálások) jellemzik a „proaktív” lehetöségekkel (a „kezdeményezéssel”) szemben, azaz a jelentkezö kihívásokra adandó válaszokat keresik az új lehetöségek felkutatása helyett.
  • Az adaptív vállalati stratégiát a kis lépések politikája jellemzi.
  • A stratégiát az össze nem kapcsolódó döntések jellemzik.

1.2.3. A tervezöi megközelítés

Azon a feltételezésen alapul, hogy a döntéshozóknak vannak jól körülhatárolható céljaik, amelyeket csak akkor érhetnek el, ha aktívan befolyásolják az eseményeket.

Fö jellemzöi:

v    A tervezöi stratégia megközelítés kulcsszereplöje az elemzö, akinek a felsö vezetö közvetlen munkatársaként jelentös felelössége van a stratégiaalkotási folyamatban.

v    A stratégiaalkotás a rendszerszemléletü elemzésre épül, különösképpen a versenyzö javaslatok, döntési alternatívák költség-haszon elemzésére.

v    A tervezöi stratégia megközelítés legföbb jellemzöje a stratégia és a vele kapcsolatos döntések integrációja.


1.2.4. A stratégiamegközelítések összevetése

A vállalatok stratégiájának elemzésekor a fenti jegyek keverten jelennek meg.

A vállalkozói stratégia megközelítés feltételezi, hogy a szervezetnek van megfelelö képességekkel rendelkezö és megfelelö helyzetben lévö vezetöje.

A vállalkozói megközelítésben a stratégia lényegét azok az értékek fogják meghatározni, amelyekkel a stratégiai döntéshozó rendelkezik, ezek formálják a stratégiát és ezek lenyomata lesz a vállalati magatartás.

Az adaptív stratégia megközelítés akkor érvényesül, ha a vállalat komplex, gyorsan változó környezetben müködik, és a befolyásoló tényezök, ill. az ezeket képviselö vezetök megosztottak, koalíciókat alkotnak.

Az adaptív megközelítés esetén a stratégia lényegét azok a szabályok alkotják, amelyek megszabják az egyes esetekben követhetö magatartást, behatárolják a vállalat mozgásterét, megadják azokat az elfogadási korlátokat, amelyek a döntéshozók, ill. a koalíciók egyezkedését határok közé szorítják.

A tervezöi stratégia megközelítés akkor alkalmazható, ha a szervezet elég nagy ahhoz, hogy megengedje magának az elemzés költségeit, elég befolyásos ahhoz, hogy a sikeres megvalósítás reményében határozza meg a célokat, és olyan környezetben müködik, amely viszonylag stabil és elöre jelezhetö.


2. A stratégiai menedzsment folyamata

Tartalmaznia kell:

Egy jövöképet, értékelést magáról a vállalkozásról, annak különbözö érintettjeiröl és ezekhez való viszonyáról, ill. mindezek kívánatos jövöjéröl.

Egy tervet a stratégiai elképzelések megvalósítására.

Egy visszacsatolásos mechanizmust a stratégia alkalmazásával elért eredményekröl, ill. ezek összevetéséröl az eredeti szándékokkal.

E három elem együttes integrált alkalmazását stratégiai menedzsmentnek, stratégiai vezetésnek nevezzük.

Integrált alkalmazás: az egyes elemek nem elkülönülten, hanem egyidejü kölcsönhatásban jelennek meg a vállalatnál.

A stratégiai menedzsment állandó, folyamatos tevékenység, amelynek szigorúan véve nem definiálható az eleje vagy a vége, hiszen visszacsatolásokat tartalmazó körfolyamatok vannak benne.



Két általános megállapítás a stratégiai menedzsment folyamatáról:

A folyamatok jellegét nagymértékben meghatározza, hogy együttesen hatnak benne szubjektív és objektív elemek.

A stratégia és a teljesítmény kapcsolatát a szándékok és tények közötti viszony is befolyásolja.


2.1. A helyzetelemzés

A stratégia meghatározását a külsö és a belsö környezet elemzésére épített helyzetmeghatározással kell elkezdeni. A belsö környezetet a vállalat küldetése jelenti, ez fejezi ki a vállalat szándékait. Az, hogy ezeket a szándékokat miként, hogyan tudja megvalósítani, az döntöen a külsö környezet alakulásától, befolyásától függ.


2.1.1. A küldetés kapcsolata a stratégiával

A küldetés a müködési kör, a belsö müködési elvek és az érintettekkel való kapcsolat alapelveit fogalmazza meg.


2.1.1.1. Müködési kör

Sajátosságait háromdimenziós térben ábrázolhatjuk.

Az egyes dimenziókat a következö tényezök határozzák meg:

azok a szükségletek, igények, amelyeket a vállalat ki akar elégíteni

azok a fogyasztói csoportok, amelyeknek igényeit ki akarjuk elégíteni

azok az eljárások, módszerek, amelyekkel az igényt kielégítjük

A stratégiai üzleti egységek meghatározása négy követelményt fogalmaz meg:

a vállalaton belül önálló szakmai egységet alkot

teljesítménye önállóan értékelhetö és megítélhetö

jól meghatározott környezeti feltételek jellemzik

lehet a vállalat egészétöl elkülönülten is értelmezhetö, de azzal összefüggö stratégiája


2.1.1.2. Belsö müködésre vonatkozó alapelvek

Két fö csoportja van. Az egyik csoport a funkcionális területek müködésére, a funkcionális stratégiák megalapozására szolgál. További összetevöit a vállalati kultúrából származtathatjuk.


2.1.1.3. A külsö érintettekkel való kapcsolattartás alapelvei

Az, hogy egy vállalat kit tekint lényeges érintettnek, nagymértékben függ a szervezeti kultúrától, de még nagyobb a szerepe a hatalmi viszonyoknak. A befolyás épülhet formális szerepre, informális kapcsolatrendszere, lényeges eröforrások birtoklására, speciális szakismeretre és más, a vállalat egészének sajátosságaiból következö tényezökre.

A nyilvános stratégia megjelenik a vállalat éves üzleti jelentésében, s lényegében a külsö érintettek széles köre számára készül.


2.1.2. A környezeti kihívások

A vállalat stratégiájának meghatározásához ismernie kell, ill. elöre kell jeleznie azokat a környezeti feltételeket, amelyek a müködését a stratégia idöhorizontján befolyásolják.


2.1.2.1. Az általános környezeti feltételek

Az alábbi környezeti szegmensekre kell fö figyelmet fordítani:

  • politikai tényezök
  • gazdasági trendek
  • társadalmi tényezök
  • technikai környezet
  • természeti környezet
  • jogi feltételrendszer

Szcenáriók: amelyekböl levezethetök a vállalat számára a jövöben nyíló lehetöségek.


2.1.2.2. A vállalat versenyhelyzete

A stratégia lényeges összetevöje a külsö környezet, a belsö eröforrások és a szervezet olyan összehangolása, amely biztosítja a vállalat küldetésének eredményes megvalósítását.

Stratégiai megfelelés mértéke: azt fejezi ki, hogy a vállalat eröforrásai és szervezeti adottságai mennyiben felelnek meg a környezet adottságainak a küldetés megvalósíthatósága szempontjából.

A stratégiai megfelelés, ill. kiterjeszkedés mértékének meghatározásához a vállalatnak két fö kérdéskört illetöen kell elemzéseket végrehajtania:

  • Feltárják a vállalat eröforrásait, azok mennyiségét, szerkezetét, felhasználásuk jellemzöit, történeti tendenciáit, várható alakulását, az eröforrások piacának jellegzetességeit, az itt folyó verseny feltételeit, összefoglalva: a vállalat eröforrás-gazdálkodásának jelenlegi és várható helyzetét.
  • Megvizsgálják a vállalat szervezeti struktúráját: a vállalati funkciók szervezeti elhelyezését, a köztük lévö formális kapcsolatokat, a döntési, hatásköri, érdekeltségi rendszert, lényegében elvégeznek egy teljes szervezetelemzést.

Nem hagyható figyelmen kívül az, hogy:

mit tudunk másoknál jobban végrehajtani

mit fogunk tudni végrehajtani a jövöben

Az értékláncmodell fö jellemzöi:

v    Különös figyelmet kell fordítani a tényezök folyamatos alakulását megszakító, hirtelen bekövetkezö, nagy léptékü változásokra, amelyek a vállalattól esetleg hirtelen várnak el jelentös változásokat.

v    A modell tényezöi nem függetlenek egymástól, részben egymást befolyásolják, részben pedig közös tényezöktöl függenek.

v    A versenyképes vállalat nemcsak tudomásul veszi ezen tényezök alakulását, hanem igyekszik azokat aktívan befolyásolni is.


2.1.3. A vállalati képességek értékelése – a SWOT-elemzés

Az elemzés rendszerint a vállalat stratégiai helyzetelemzésének mintegy záróakkordja.


2.2. Megvalósítás és visszacsatolás

A stratégia megvalósításának lépései:

A szükséges eröforrások meghatározása, biztosítása és elosztása.

Szervezetalakítás.

Irányítás, vezetés.

A teljesítmény értékelése.

A stratégia sikeres megvalósítása érdekében a vezetésnek a következök a teendöi:

Fogalmazzuk meg, milyen elönyökkel jár a stratégia megvalósítása a vállalat számára; hogyan következnek ezek az elönyök a vállalat jelenlegi helyzetéböl, és ezek alapján fogalmazzuk meg a stratégiai teendöket.

A stratégiai teendöket fordítsuk le konkrét akciókra a vezetés valamennyi szintjére; az akciókat részletesen tervezzük meg az adott szervezeti egység számára.

Határozzuk meg az egyes szinteken, feladatkörökben a kritikus sikertényezöket.

A kritikus sikertényezök alapján fogalmazzuk meg az egyes vezetök személyes feladat- és ösztönzési terveit.

Fordítsunk különös gondot a részvétel fontosságának megértetésére, a részletes kommunikációra a szervezet valamennyi tagjával.

Kísérjük folyamatosan figyelemmel a tervek megvalósulását és esetleges megváltoztatásának szükségességét.


2.2.1. Eröforrás-biztosítás és eröforrás-elosztás

Az eröforrások általános korlátozottsága következtében könnyen lehetséges, hogy – különösen speciális eröforrások esetén – a pénzügyi eröforrások rendelkezésére állása nem elegendö az eröforráshoz jutáshoz.

A stratégia megvalósítása kapcsán kifejtettük, hogy rugalmasságra van szükség a végrehajtásban. Ennek elengedhetetlen feltétele, hogy a vállalat rendelkezzen olyan eröforrás-tartalékokkal, amelyeknek felhasználásával, ill. megnövelésével tudja szabályozni tényleges tevékenységének szintjét és belsö arányait.

A stratégiai eröforrás-elosztás legföbb sajátossága, hogy erösen differenciál a különbözö szervezeti egységek között, a stratégiának megfelelö prioritások szerint.


2.2.2. Stratégia és szervezet

A stratégia megvalósításának folyamatában a vállalatvezetés elkerülhetetlen, és egyben egyik legbonyolultabb feladata a szervezeti struktúra és a stratégiai célok összhangjának megteremtése.

Gyakori szervezeti formák:

  • Csoportos munkavégzés: keretében általában különbözö funkciók ellátására képes embereket vonnak össze egy munkacsoportba, ezáltal biztosítva a szemléleti és cselekvési sokoldalúságot.
  • Projektszervezet: egy meghatározott feladat elvégzésére alakítanak ki, s amikor ezzel végeztek, feloszlatják.
  • Virtuális szervezet: az emberek nem formális keretben dolgoznak együtt, s fizikailag sincsenek egy helyen, hanem csakis a közösen végzett tevékenység tartja öket össze.

Célszerü a következö tényezöket a szervezeti döntések elött áttekinteni:

A stratégia sikere szempontjából kulcsfontosságú funkciók meghatározása.

A vállalati tevékenységek, funkciók közötti kapcsolatok feltárása.

A szervezeti egységek önállósága.

Összegzésképpen megállapíthatjuk, hogy a vállalat szervezeti struktúrájának változtatásakor:

saját stratégiájának követelményeiböl;

a vállalat korábbi szervezeti megoldásaiból eredö hatásokból;

a vállalat vezetöinek tapasztalataiból, képességeiböl és személyiségi jellemzöiböl, valamint

az egyéb befolyásoló tényezökböl kell kiindulnia, kialakítva a számára legjobb szervezeti formát.


2.2.3. Stratégia és vezetés

2.2.3.1. A stratégia melletti elkötelezettség erösítése

A legtöbb szervezet természetes elsö reakciója a változásokkal szemben az ellenállás, törekvés a status quo fenntartására.

A stratégiai elkötelezettség elérésére a vállalatvezetésnek számos eszköz áll rendelkezésére, amelyek közül a leggyakrabban alkalmazottak a következök:

v    „Célok alapján való vezetés” vagy célközpontú vezetés.

v    A szervezeti egységek és az egyének motivációjának megteremtése a stratégia megvalósításában.

v    Alapvetö szerepe van a stratégiai változtatásokkal kapcsolatos pozitív hozzáállás kialakításában a megfelelö információáramlásnak.

v    Az újjal, a változással kapcsolatos ellenállás nagyon gyakran annak következménye, hogy az emberek tartanak attól, hogy nem tudják megállni a helyüket az új körülmények között.

Mindegyik eszköz részét képezi a vállalatvezetés belsö politizálásának, s alkalmazásuk, ill. alkalmazhatóságuk a vállalaton belüli eröviszonyok függvénye.


2.2.3.2. Ellenörzés és visszacsatolás

A stratégiai menedzsment folyamatában fontos szerep jut a visszacsatolásoknak.

Három fö esete van:

Jelzéseket kell kapnia a vezetésnek arról, ha a vállalati müködés folyamatainak bármely részén megbomlik a stratégiai egyezöség, ha valamely funkció nem úgy teljesül, mint ahogy annak a stratégia szempontjából kellene.

Ha a vállalat egésze nem olyan teljesítményt nyújt, mint amit a stratégia szerint elvárnánk, már jelentösebb beavatkozásokra van szükség.

Ugyanehhez vezethetnek olyan jelzések, amelyek a külsö környezet változásait közvetítik a vállalat számára.


3. A stratégiai magatartás néhány sajátossága – alternatív stratégiák

3.1.1. A vállalkozói stratégia

A vállalkozó típusú vezetö ritkán áldoz jelentösebb összeget és idöt a stratégiát megalapozó elemzésre, ill. a stratégia formalizálására.

A stratégia elemeit illetöen elmondható, hogy:

  • küldetésében az erös növekedésorientáltság miatt a jövedelmezöség dominál
  • versenyhelyzetének alakításában jelentös kockázatvállalási készsége játssza a döntö szerepet
  • a szinergia biztosítását pedig önerejére támaszkodva, egyéniségének ösztönzési lehetöségeit kihasználva akarja elérni

3.1.2. Az adaptív stratégia

A stratégiai menedzsment folyamatát a következö sajátosságok jellemzik:

A stratégia formálódásának szakaszát már az elözetes konszenzuskeresés jellemzi. A vezetés beépített az alsóbb szintekre olyan mechanizmusokat, amelyek problémajelzésre, ill. a vállalati müködés rendszeres figyelésére szolgálnak – ezek jellemzik a stratégiai változások szükségességét.

Célszerüen beépítik a rendszerbe a rugalmasságot, a kisebb, de gyorsan végrehajtható lépések lehetöségét.


3.2. Néhány vállalattípus stratégiájának sajátosságai

3.2.1. Kisvállalati stratégiák

Ritkán tudják azokat a versenyképességet biztosító stratégiákat folytatni, amelyek egy erös árversenyben való helytállást lehetövé tennének.

Mégis képesek versenyelöny szerzésére. Ennek két módja van: fókuszálás és különleges bánásmód.

A fókuszálás többféle lehet:

  • Koncentrálhatunk egy sajátos fogyasztói szegmensre, speciális igényeket kielégítö termékeket nyújtván nekik.
  • Építhetünk olyan sajátos kapcsolatra, amely a mi termékünk és a fogyasztó sajátos termelési folyamata között kialakítható.
  • Ellensúlyozhatjuk viszonylag magas árainkat különlegesen jó minöséggel és pontos kiszolgálással.

A különleges bánásmód is többféle lehet:

A vásárlás megkönnyítése. Igyekezni kell megismerni elöre a vevö igényeit, s annak jelentkezésekor már készen kell állni a kielégítésére.

Személyes figyelem a vevö iránt. Olyan termékekkel, ill. olyan piacokon jelenik meg, amelyek igénylik azt a személyes figyelmet, amit egy nagy szervezettöl lényegesen nehezebb megkapni.

Hosszú távú elkötelezettség a vevö iránt. Olyan területekre kell összpontosítani, ahol ez a kapcsolat megvalósítható.


3.2.2. Nemzetközi vállalatok

E vállalatok sikeresnek bizonyult stratégiái:

A dinamikus, magas technológiai színvonalú vállalatok versenyképessége abban rejlik, hogy hatékonyan tudják szakértelmüket, technológiai színvonalukat egyik országból a másikba exportálni.

A stabil, viszonylag standard technológiai színvonalú vállalatok olyan ágazatokban képesek figyelemre méltó eredményekre, ahol a technológiai színvonal változása lassú. Ezek a cégek nagyon szigorú pénzügyi megállapodásokat kötnek, s hamar elhagyják a piacot.

A nemzetközi vállalatok egy része kiemelkedö vezetési technológiájának, jó menedzsereinek köszönheti terjeszkedését. Ilyen vállalatok elsösorban a nem tartós fogyasztási cikkek piacain jelennek meg, elsösorban közös vállalatok vagy szorosan kézben tartott leányvállalatok formájában.

A globalizálódás egyik fö tényezöje az eröforrások árkülönbözete: a sikere stratégiák fontos típusa az, amely egyszerüen költségelönyt kíván szerezni: a vállalat jellege megengedi, hogy „mobil” legyen, s oda települjön, ahol nyersanyagárban, munkabérben vagy más eröforrásnál költségelönyt lehet szerezni. E vállalatok fö jellemzöje a jól integrált, globális eröforrás-gazdálkodás rendszer.

3.2.3. Visszaesö és válsághelyzetben lévö vállalatok

A visszaesés idején követendö stratégiák két alaptípusa:

v    Stratégiai váltást igénylö típusok:

A vállalat nem változtatja meg müködési körét. Erre akkor kerülhet sor, ha a vállalat jelenleg ugyan jól müködik, de világos, hogy ez a helyzet nem tartható fenn. Ez esetben a vállalat a müködési kör fenntartása mellett törekedhet a versenypozíció javítására, ill. szegmentálhatja a piacot.

v    Müködési rendszer változásait igénylö típusok:

A vállalati portfólió elemzésére épülhet. Ha a vállalat pillanatnyi helyzete is gyenge, nem engedheti meg magának, hogy ne cselekedjen azonnal – ilyenkor sürgös változtatásokra van szükség a müködésben.

A válságmenedzselö stratégiák típusai:

költségcsökkentö

jövedelemnövelö

eszközcsökkentö

kombinált


3.3. A stratégiai szövetségek

Stratégiai szövetség: a piaci és szervezeti koordináció közötti köztes megoldás.

Három válfaja ismeretes:

  • Vertikális: az ellátási lánc tagjai közötti kapcsolatok, lényegében a szállító-vevö kapcsolat kiterjesztései.
  • Horizontális: azonos piacon müködö partnerek kötnek, azaz potenciális vagy tényleges versenytársak.
  • Vegyes: kapcsolódó, ill. kiegészítö termékek közös piacra vitelére vagy más, speciális probléma megoldására jöhetnek létre.

A vállalatnak egy stratégiai szövetségbe való belépése alapvetö stratégiai döntést igényel, annak mérlegelésével, hogy a hosszú távú elkötelezettség vállalása, ezáltal egy sajátos önkorlátozás az eröforrások felhasználásában arányos-e az elérhetö többleteredménnyel.

Az integráció 5 tényezöje:

  • stratégiai
  • taktikai
  • tevékenységi
  • személyközi
  • kulturális

3.4. A vállalati stratégiák néhány osztályozási lehetösége

3.4.1. Stratégiatípusok a müködési kör változtatásának iránya és dinamikája szerint

A vállalati stratégiák döntöen aszerint különböztethetök meg, milyen célokat fogalmaznak meg a vállalat müködési körének hosszabb távú módosításával kapcsolatban.

Stratégiatípusok a következö elemekre épülnek:

  • csökkentés lehetösége
  • stabilizálás lehetösége
  • növekedés lehetösége

A csökkentés stratégiatípusának három változata:

A „megnyirbáló” stratégia az üzleti tevékenység szintjének csökkentésével kísérli meg növelni hatékonyságát.

A vállalat átengedi a legföbb funkcionális döntéseket más vállalatnak, „fogoly vállalattá” válik, a tulajdonjog szempontjából azonban önálló marad.

A vállalat eladása is szóba jöhet.

Stabilitási stratégia:

Általában akkor követik a vállalatok, ha az elemzések kedvezö helyzetet mutatnak. Ilyenkor a cég folytatja a korábbi gyakorlatot, és csak kisebb módosításokat hajt végre. Lényege, hogy a vezetök a környezet és a vállalat viszonyát, a célok elérésének színvonalát megfelelönek tartják, és a jövötöl is ezt várják.

A növekedés stratégiájának típusai:

v    Belsö növekedés: esetében a tevékenységek bövítésének a jelenlegi vagy a kifejlesztés alatt álló termékek a forrásai.

v    Külsö növekedés: megvalósítási formái a beolvasztások és a füziók.

Kombinációs stratégiák:

Az elözö három stratégiatípus különbözö elemeinek idöben eltérö sorrendiségü megvalósítását foglalják magukban.


3.4.2. Stratégiatípusok a környezettel való kölcsönhatás jellemzöi szerint

A védök: többnyire olyan vállalatok, amelyek viszonylag stabil környezetben, szük müködési körben tevékenykednek, s ennek megfelelöen stabil belsö szervezeti formát és vezetési rendszert alkalmaznak.

A kutatók: a védökkel ellentétes stratégiát követnek: legföbb törekvésük, hogy kreatív és dinamikus környezetet teremtsenek saját maguk számára.

Az elemzök: megkísérlik egyetlen szervezetbe összegyüjteni a védök és a kutatók stratégiájának erösségeit.

A reagálók: csoportját stratégiai kudarcvállalatokként is jellemezhetjük. Ezeknek a vállalatoknak nincs megfelelö válaszmechanizmusuk a környezeti kihívásokra, ezért még akkor is sikertelenek, ha megpróbálkoznak stratégiai célok és vezetési feladatok megfogalmazásával.


3.4.4. A stratégiai alternatívák értékelése

Ahhoz, hogy egy adott alternatíva szóba jöhetö legyen a megvalósítás szempontjából, saját magának ésszerünek és ellentmondásmentesnek kell lennie. Ez azt jelenti, hogy:

  • nem tartalmazhat egymást kölcsönösen kizáró célokat ill. eszközöket, eljárásokat
  • harmóniában kell lennie a környezet adottságaival
  • meg kell felelnie a vállalat alapvetö adottságainak, azaz hozzáilleszthetönek kell lennie a vállalat életciklusának adott szakaszában ténylegesen folytatott tevékenységeihez, ill. a vállalat kultúrájához

Amennyiben egy adott stratégia megvalósítható alternatívának minösül, akkor ismét több szempont mérlegelésére van szükség:

o      Elemezni kell a vállalat eredményességére gyakorolt hatásokat.

o      Értékelni kell az alternatívákat a bevezetésükkel kapcsolatos kockázat szempontjából.

o      Értékelni kell a stratégiákat a szervezethez való illeszkedés, a várható fogadtatás, a belsö érintettek viszonyulása szempontjából.


Találat: 422