|  | ||||||||
|  | ||||||||
| | ||||||||
| | ||||||||
 | kategória |  | ||||||||
|
| ||||||||||
 |  |
| | |||
|
| ||||
| |
|
|
||||||||||
|
||||||||||
A vállalati stratégia
1. A vállalati stratégia tartalma
Annak feltétele, hogy a fogyasztó a versenyzö piaci szereplök közül épp egy adott konkrét vállalatot válasszon, az, hogy ez a vállalat magasabb fogyasztói érték elöállítására legyen képes.
A stratégia feladata, hogy azt követve olyan cselekvési sort valósíthasson meg a vállalat, amelynek segítségével a kiválasztott célpiacon nagyobb értéket nyújthat a fogyasztónak, mint amire a versenytársak képesek.
Stratégiai menedzsment: az a folyamat, amelynek során a vállalat állandóan újraértékeli helyzetét és a jövöre vonatkozó várakozásait, ennek alapján megformálja stratégiáját s gondoskodik az abban foglalt cselekvési tervek megvalósításáról.
A vállalati stratégia tartalma:
egy helyzetértékelés a vállalat jelenlegi helyzetéröl és a várható jövöképröl
algoritmus, ill. algoritmusok arra nézve, hogyan juthat el a vállalat egy kedvezö jövökép megvalósulásához, ill. hogyan képes azt elösegítö cselekvési alternatívák végrehajtására
egy teljesítményértékelö és visszacsatoló mechanizmus a tervezett és tényleges kime 737e42h netelek viszonyáról, a kedvezöbb állapothoz vezetö korrekciós cselekvésekröl.
A formális stratégia 3 fö eleme:
1.1. A vállalati stratégia szintjei
1.1.1. A vállalati szintü stratégia
Két fö feladata van:
A vállalati szintü stratégia meghatározása és végrehajtása a vállalati központ feladata.
Vállalati központ: mindazoknak a szervezeti szinteknek az együttese, amelyek a stratégiai üzleti egységek felett helyezkednek el.
A vállalati szintü stratégia a következö négy kérdés megválaszolása alapján adható meg:
v Mi a központ stratégiai szerepe, hogyan járul hozzá az értékteremtéshez?
v Mi a vállalat üzletági portfóliójának a logikája?
v Milyen mértékben diverzifikált a vállalat?
v Megfelel-e a központi irányítás módja és stílusa a stratégiának?
1.1.1.1. A központi stratégia szerepe
Portfóliómenedzser: a pénzügyi piacok és a részvényesek ügynökeként lép fel.
Átstrukturáló: alacsony központi költséggel és apparátussal müködik, és kevéssé avatkozik be az üzleti egységek müködésébe.
Szinergiamenedzser: az egyes üzleti egységek közötti kapcsolatokat elemzi, és keresi azokat a lehetséges kombinációkat, amelyek révén az összvállalati hatékonyság a legnagyobb lehet.
Fejlesztö: a saját kompetenciáit kihasználva közvetlen támogatást nyújt az üzleti egységeknek tevékenységük fejlesztéséhez.
Ezeknek a valóságban rendszerint valamilyen kombinációja müködik, de nagyon fontos, hogy legyen egyértelmü: melyik a domináns szerep, mi a szándéka a központnak az üzleti egységekkel való kapcsolatot illetöen.
1.1.1.2. Az üzletági portfólió
A vállalati szintü stratégiának választ kell adnia arra a kérdésre, miért épp a meglévö stratégiai üzleti egységek szerepelnek a portfóliójában, s mi a szándéka ezen üzleti egységek további fejlödését illetöen.
portfólió kiegyensúlyozottsága
az egyes üzleti egységek értéke a vállalat számára, föleg nyereségességi és növekedési potenciál szempontjából
üzleti egységek közötti szinergia
Az elemzési módokat illetöen a legelterjedtebb a különbözö kétdimenziós mátrixok használata, amelyek két szempont kombinálásával értékelik az egyes üzleti egységeket.
Növekedés/részesedés mátrix:
|
Piaci részesedés üteme |
magas |
Sztárok |
Kérdöjelek |
|
alacsony |
Fejös tehenek |
Sereghajtók (Döglött kutyák) |
|
|
|
magas |
alacsony |
1.1.1.3. A vállalati tevékenység kiterjesztése - a diverzifikáció
o Kapcsolódó diverzifikáció: olyan tevékenységi területeket von be a vállalat, amelyek eddigi kompetenciája, képességi alapján müvelhetök.
o Nem kapcsolódó diverzifikáció: részben vagy teljesen új tevékenységek bevonását jelenti.
A diverzifikáció fö elemei:
saját fejlesztés
egyesülés vagy felvásárlás, amely a leggyorsabban ad lehetöséget diverzifikációra, de többnyire nem csekély vezetési és szervezési eröfeszítések árán
stratégiai szövetség kötése, ami átmenetet jelent az elözö két változat között: hozzáilleszt a vállalathoz egy új tevékenységet, de nem viszi azt be a vállalat saját szervezetébe
1.1.1.4. A központi irányítás módja, stílusa
A vállalat versenyhelyzetét két szinten kell értelmeznünk:
Alapszint: a fogyasztói igények kielégítéséért való verseny, amely az üzleti egységek szintjén folyik a különbözö vállalatok azonos piaci szegmensekben müködö üzleti egységei között.
Vállalatok között: lényegében a stratégiai üzleti egységek piacon tartása és nem utolsó sorban tulajdonlása érdekében van verseny.
1.1.2. Az üzleti egységek stratégiája
Industry: az azonos vagy egymást közvetlenül helyettesítö termékeket elöállító vagy szolgáltatást nyújtó vállalatok csoportja.
A szektorelemzés célja, hogy a szektor egészének közgazdasági és gazdaságossági viszonyait elemezze, s ezzel a vállalatok számára feltárja az egyes szektorokban való müködés, ill. az egyes piacokon való megjelenés következményeit.
A modell alkalmazásához a következö szempontokat célszerü figyelembe venni:
v A modell tényezöinek jövöbeni alakulását kell vizsgálni a stratégiaalkotás teljes idöhorizontján.
v Különös figyelmet kell fordítani a tényezök folyamatos alakulását megszakító, hirtelen bekövetkezö, nagyléptékü változásokra, amelyek a vállalattól esetleg hirtelen várnak el jelentös változtatásokat.
v A modell tényezöi nem függenek egymástól, részben egymást befolyásolják, részben pedig közös tényezöktöl függenek.
v A versenyképes vállalat nemcsak tudomásul veszi ezen tényezök alakulását, hanem igyekszik azokat aktívan befolyásolni is.
A versenyelöny szerzésének két alaplehetösége:
Ha olcsóbban állítunk elö hasonló terméket vagy szolgáltatást, mint a versenytársak, s a kedvezö árral tudjuk megnyerni a fogyasztót - ekkor a versenyelöny az alacsony költségekre épül.
Ha a termékünknek vannak olyan egyedi, a versenytársaik termékéhez képest megkülönböztetö tulajdonságai, amelyekkel a vevök valamely csoportjának különleges igényeit felárral tudjuk kielégíteni - ekkor az egyediségre vagy megkülönböztetésre épül a versenyelöny.
Stratégiai alternatívák:
Költségvezetö stratégia: lényege, hogy széles termékskálával jelenik meg a vállalat, s az alacsony költség következtében vagy nagyon nagy piaci részesedést tud kihívni egy viszonylag alacsony árral vagy pedig, ha másokkal azonos áron kínálja termékét, magasabb lesz a fajlagos hozama.
Megkülönböztetö stratégia: azon alapul, hogy a termék valamilyen, a fogyasztók által széles körben fontosnak tartott jellemzö alapján egyedülállóan jó, s ezért hajlandók érte felárat fizetni.
Fókuszáló stratégia: a piac meghatározott szegmensére vagy szegmenseire összpontosít, és a megcélzott szegmensekhez igazodóan az alacsony költségböl vagy az egyediségböl eredö versenyelönyre épít. Ebben a leglényegesebb, hogy a vállalat minél hatékonyabban tudjon alkalmazkodni egy meghatározott piaci szegmenshez.
1.2. A stratégia megközelítései
vállalkozói
adaptív
tervezöi
1.2.1. A vállalkozói megközelítés
Azokra a vállalatokra jellemzö, amelyeknek meghatározó szereplöje a tulajdonosi és menedzseri funkciókat jórészt egy személyben kézben tartó magánvállalkozó, az erös vezetö, aki merész és kockázatos akciókat tud és akar kezdeményezni.
Fö jellemzöi:
A vállalkozó stratégiája azt a szemléletet tükrözi, hogy a környezet formálható, olyan közeg, amellyel szembe kell nézni, és amelyet uralni lehet.
1.2.2. Az adaptív megközelítés
Azokra a vállalatokra jellemzö, amelyek a stratégiai döntéshozók felfogása szerint átláthatatlanul bonyolult környezetben müködnek és tartózkodnak a jelentös változásoktól.
Fö jellemzöi:
1.2.3. A tervezöi megközelítés
Azon a feltételezésen alapul, hogy a döntéshozóknak vannak jól körülhatárolható céljaik, amelyeket csak akkor érhetnek el, ha aktívan befolyásolják az eseményeket.
Fö jellemzöi:
v A tervezöi stratégia megközelítés kulcsszereplöje az elemzö, akinek a felsö vezetö közvetlen munkatársaként jelentös felelössége van a stratégiaalkotási folyamatban.
v A stratégiaalkotás a rendszerszemléletü elemzésre épül, különösképpen a versenyzö javaslatok, döntési alternatívák költség-haszon elemzésére.
v A tervezöi stratégia megközelítés legföbb jellemzöje a stratégia és a vele kapcsolatos döntések integrációja.
1.2.4. A stratégiamegközelítések összevetése
A vállalatok stratégiájának elemzésekor a fenti jegyek keverten jelennek meg.
A vállalkozói stratégia megközelítés feltételezi, hogy a szervezetnek van megfelelö képességekkel rendelkezö és megfelelö helyzetben lévö vezetöje.
A vállalkozói megközelítésben a stratégia lényegét azok az értékek fogják meghatározni, amelyekkel a stratégiai döntéshozó rendelkezik, ezek formálják a stratégiát és ezek lenyomata lesz a vállalati magatartás.
Az adaptív stratégia megközelítés akkor érvényesül, ha a vállalat komplex, gyorsan változó környezetben müködik, és a befolyásoló tényezök, ill. az ezeket képviselö vezetök megosztottak, koalíciókat alkotnak.
Az adaptív megközelítés esetén a stratégia lényegét azok a szabályok alkotják, amelyek megszabják az egyes esetekben követhetö magatartást, behatárolják a vállalat mozgásterét, megadják azokat az elfogadási korlátokat, amelyek a döntéshozók, ill. a koalíciók egyezkedését határok közé szorítják.
A tervezöi stratégia megközelítés akkor alkalmazható, ha a szervezet elég nagy ahhoz, hogy megengedje magának az elemzés költségeit, elég befolyásos ahhoz, hogy a sikeres megvalósítás reményében határozza meg a célokat, és olyan környezetben müködik, amely viszonylag stabil és elöre jelezhetö.
2. A stratégiai menedzsment folyamata
Tartalmaznia kell:
Egy jövöképet, értékelést magáról a vállalkozásról, annak különbözö érintettjeiröl és ezekhez való viszonyáról, ill. mindezek kívánatos jövöjéröl.
Egy tervet a stratégiai elképzelések megvalósítására.
Egy visszacsatolásos mechanizmust a stratégia alkalmazásával elért eredményekröl, ill. ezek összevetéséröl az eredeti szándékokkal.
E három elem együttes integrált alkalmazását stratégiai menedzsmentnek, stratégiai vezetésnek nevezzük.
Integrált alkalmazás: az egyes elemek nem elkülönülten, hanem egyidejü kölcsönhatásban jelennek meg a vállalatnál.
A stratégiai menedzsment állandó, folyamatos tevékenység, amelynek szigorúan véve nem definiálható az eleje vagy a vége, hiszen visszacsatolásokat tartalmazó körfolyamatok vannak benne.
Két általános megállapítás a stratégiai menedzsment folyamatáról:
A folyamatok jellegét nagymértékben meghatározza, hogy együttesen hatnak benne szubjektív és objektív elemek.
A stratégia és a teljesítmény kapcsolatát a szándékok és tények közötti viszony is befolyásolja.
2.1. A helyzetelemzés
A stratégia meghatározását a külsö és a belsö környezet elemzésére épített helyzetmeghatározással kell elkezdeni. A belsö környezetet a vállalat küldetése jelenti, ez fejezi ki a vállalat szándékait. Az, hogy ezeket a szándékokat miként, hogyan tudja megvalósítani, az döntöen a külsö környezet alakulásától, befolyásától függ.
2.1.1. A küldetés kapcsolata a stratégiával
A küldetés a müködési kör, a belsö müködési elvek és az érintettekkel való kapcsolat alapelveit fogalmazza meg.
2.1.1.1. Müködési kör
Sajátosságait háromdimenziós térben ábrázolhatjuk.
Az egyes dimenziókat a következö tényezök határozzák meg:
azok a szükségletek, igények, amelyeket a vállalat ki akar elégíteni
azok a fogyasztói csoportok, amelyeknek igényeit ki akarjuk elégíteni
azok az eljárások, módszerek, amelyekkel az igényt kielégítjük
A stratégiai üzleti egységek meghatározása négy követelményt fogalmaz meg:
a vállalaton belül önálló szakmai egységet alkot
teljesítménye önállóan értékelhetö és megítélhetö
jól meghatározott környezeti feltételek jellemzik
lehet a vállalat egészétöl elkülönülten is értelmezhetö, de azzal összefüggö stratégiája
2.1.1.2. Belsö müködésre vonatkozó alapelvek
Két fö csoportja van. Az egyik csoport a funkcionális területek müködésére, a funkcionális stratégiák megalapozására szolgál. További összetevöit a vállalati kultúrából származtathatjuk.
2.1.1.3. A külsö érintettekkel való kapcsolattartás alapelvei
Az, hogy egy vállalat kit tekint lényeges érintettnek, nagymértékben függ a szervezeti kultúrától, de még nagyobb a szerepe a hatalmi viszonyoknak. A befolyás épülhet formális szerepre, informális kapcsolatrendszere, lényeges eröforrások birtoklására, speciális szakismeretre és más, a vállalat egészének sajátosságaiból következö tényezökre.
A nyilvános stratégia megjelenik a vállalat éves üzleti jelentésében, s lényegében a külsö érintettek széles köre számára készül.
2.1.2. A környezeti kihívások
A vállalat stratégiájának meghatározásához ismernie kell, ill. elöre kell jeleznie azokat a környezeti feltételeket, amelyek a müködését a stratégia idöhorizontján befolyásolják.
2.1.2.1. Az általános környezeti feltételek
Az alábbi környezeti szegmensekre kell fö figyelmet fordítani:
Szcenáriók: amelyekböl levezethetök a vállalat számára a jövöben nyíló lehetöségek.
2.1.2.2. A vállalat versenyhelyzete
A stratégia lényeges összetevöje a külsö környezet, a belsö eröforrások és a szervezet olyan összehangolása, amely biztosítja a vállalat küldetésének eredményes megvalósítását.
Stratégiai megfelelés mértéke: azt fejezi ki, hogy a vállalat eröforrásai és szervezeti adottságai mennyiben felelnek meg a környezet adottságainak a küldetés megvalósíthatósága szempontjából.
A stratégiai megfelelés, ill. kiterjeszkedés mértékének meghatározásához a vállalatnak két fö kérdéskört illetöen kell elemzéseket végrehajtania:
Nem hagyható figyelmen kívül az, hogy:
mit tudunk másoknál jobban végrehajtani
mit fogunk tudni végrehajtani a jövöben
Az értékláncmodell fö jellemzöi:
v Különös figyelmet kell fordítani a tényezök folyamatos alakulását megszakító, hirtelen bekövetkezö, nagy léptékü változásokra, amelyek a vállalattól esetleg hirtelen várnak el jelentös változásokat.
v A modell tényezöi nem függetlenek egymástól, részben egymást befolyásolják, részben pedig közös tényezöktöl függenek.
v A versenyképes vállalat nemcsak tudomásul veszi ezen tényezök alakulását, hanem igyekszik azokat aktívan befolyásolni is.
2.1.3. A vállalati képességek értékelése - a SWOT-elemzés
Az elemzés rendszerint a vállalat stratégiai helyzetelemzésének mintegy záróakkordja.
2.2. Megvalósítás és visszacsatolás
A stratégia megvalósításának lépései:
A szükséges eröforrások meghatározása, biztosítása és elosztása.
Szervezetalakítás.
Irányítás, vezetés.
A teljesítmény értékelése.
A stratégia sikeres megvalósítása érdekében a vezetésnek a következök a teendöi:
Fogalmazzuk meg, milyen elönyökkel jár a stratégia megvalósítása a vállalat számára; hogyan következnek ezek az elönyök a vállalat jelenlegi helyzetéböl, és ezek alapján fogalmazzuk meg a stratégiai teendöket.
A stratégiai teendöket fordítsuk le konkrét akciókra a vezetés valamennyi szintjére; az akciókat részletesen tervezzük meg az adott szervezeti egység számára.
Határozzuk meg az egyes szinteken, feladatkörökben a kritikus sikertényezöket.
A kritikus sikertényezök alapján fogalmazzuk meg az egyes vezetök személyes feladat- és ösztönzési terveit.
Fordítsunk különös gondot a részvétel fontosságának megértetésére, a részletes kommunikációra a szervezet valamennyi tagjával.
Kísérjük folyamatosan figyelemmel a tervek megvalósulását és esetleges megváltoztatásának szükségességét.
2.2.1. Eröforrás-biztosítás és eröforrás-elosztás
Az eröforrások általános korlátozottsága következtében könnyen lehetséges, hogy - különösen speciális eröforrások esetén - a pénzügyi eröforrások rendelkezésére állása nem elegendö az eröforráshoz jutáshoz.
A stratégia megvalósítása kapcsán kifejtettük, hogy rugalmasságra van szükség a végrehajtásban. Ennek elengedhetetlen feltétele, hogy a vállalat rendelkezzen olyan eröforrás-tartalékokkal, amelyeknek felhasználásával, ill. megnövelésével tudja szabályozni tényleges tevékenységének szintjét és belsö arányait.
A stratégiai eröforrás-elosztás legföbb sajátossága, hogy erösen differenciál a különbözö szervezeti egységek között, a stratégiának megfelelö prioritások szerint.
2.2.2. Stratégia és szervezet
A stratégia megvalósításának folyamatában a vállalatvezetés elkerülhetetlen, és egyben egyik legbonyolultabb feladata a szervezeti struktúra és a stratégiai célok összhangjának megteremtése.
Gyakori szervezeti formák:
Célszerü a következö tényezöket a szervezeti döntések elött áttekinteni:
A stratégia sikere szempontjából kulcsfontosságú funkciók meghatározása.
A vállalati tevékenységek, funkciók közötti kapcsolatok feltárása.
A szervezeti egységek önállósága.
Összegzésképpen megállapíthatjuk, hogy a vállalat szervezeti struktúrájának változtatásakor:
saját stratégiájának követelményeiböl;
a vállalat korábbi szervezeti megoldásaiból eredö hatásokból;
a vállalat vezetöinek tapasztalataiból, képességeiböl és személyiségi jellemzöiböl, valamint
az egyéb befolyásoló tényezökböl kell kiindulnia, kialakítva a számára legjobb szervezeti formát.
2.2.3. Stratégia és vezetés
2.2.3.1. A stratégia melletti elkötelezettség erösítése
A legtöbb szervezet természetes elsö reakciója a változásokkal szemben az ellenállás, törekvés a status quo fenntartására.
A stratégiai elkötelezettség elérésére a vállalatvezetésnek számos eszköz áll rendelkezésére, amelyek közül a leggyakrabban alkalmazottak a következök:
v "Célok alapján való vezetés" vagy célközpontú vezetés.
v A szervezeti egységek és az egyének motivációjának megteremtése a stratégia megvalósításában.
v Alapvetö szerepe van a stratégiai változtatásokkal kapcsolatos pozitív hozzáállás kialakításában a megfelelö információáramlásnak.
v Az újjal, a változással kapcsolatos ellenállás nagyon gyakran annak következménye, hogy az emberek tartanak attól, hogy nem tudják megállni a helyüket az új körülmények között.
Mindegyik eszköz részét képezi a vállalatvezetés belsö politizálásának, s alkalmazásuk, ill. alkalmazhatóságuk a vállalaton belüli eröviszonyok függvénye.
2.2.3.2. Ellenörzés és visszacsatolás
A stratégiai menedzsment folyamatában fontos szerep jut a visszacsatolásoknak.
Három fö esete van:
Jelzéseket kell kapnia a vezetésnek arról, ha a vállalati müködés folyamatainak bármely részén megbomlik a stratégiai egyezöség, ha valamely funkció nem úgy teljesül, mint ahogy annak a stratégia szempontjából kellene.
Ha a vállalat egésze nem olyan teljesítményt nyújt, mint amit a stratégia szerint elvárnánk, már jelentösebb beavatkozásokra van szükség.
Ugyanehhez vezethetnek olyan jelzések, amelyek a külsö környezet változásait közvetítik a vállalat számára.
3. A stratégiai magatartás néhány sajátossága - alternatív stratégiák
3.1.1. A vállalkozói stratégia
A vállalkozó típusú vezetö ritkán áldoz jelentösebb összeget és idöt a stratégiát megalapozó elemzésre, ill. a stratégia formalizálására.
A stratégia elemeit illetöen elmondható, hogy:
3.1.2. Az adaptív stratégia
A stratégiai menedzsment folyamatát a következö sajátosságok jellemzik:
A stratégia formálódásának szakaszát már az elözetes konszenzuskeresés jellemzi. A vezetés beépített az alsóbb szintekre olyan mechanizmusokat, amelyek problémajelzésre, ill. a vállalati müködés rendszeres figyelésére szolgálnak - ezek jellemzik a stratégiai változások szükségességét.
Célszerüen beépítik a rendszerbe a rugalmasságot, a kisebb, de gyorsan végrehajtható lépések lehetöségét.
3.2. Néhány vállalattípus stratégiájának sajátosságai
3.2.1. Kisvállalati stratégiák
Ritkán tudják azokat a versenyképességet biztosító stratégiákat folytatni, amelyek egy erös árversenyben való helytállást lehetövé tennének.
Mégis képesek versenyelöny szerzésére. Ennek két módja van: fókuszálás és különleges bánásmód.
A fókuszálás többféle lehet:
A különleges bánásmód is többféle lehet:
A vásárlás megkönnyítése. Igyekezni kell megismerni elöre a vevö igényeit, s annak jelentkezésekor már készen kell állni a kielégítésére.
Személyes figyelem a vevö iránt. Olyan termékekkel, ill. olyan piacokon jelenik meg, amelyek igénylik azt a személyes figyelmet, amit egy nagy szervezettöl lényegesen nehezebb megkapni.
Hosszú távú elkötelezettség a vevö iránt. Olyan területekre kell összpontosítani, ahol ez a kapcsolat megvalósítható.
3.2.2. Nemzetközi vállalatok
E vállalatok sikeresnek bizonyult stratégiái:
A dinamikus, magas technológiai színvonalú vállalatok versenyképessége abban rejlik, hogy hatékonyan tudják szakértelmüket, technológiai színvonalukat egyik országból a másikba exportálni.
A stabil, viszonylag standard technológiai színvonalú vállalatok olyan ágazatokban képesek figyelemre méltó eredményekre, ahol a technológiai színvonal változása lassú. Ezek a cégek nagyon szigorú pénzügyi megállapodásokat kötnek, s hamar elhagyják a piacot.
A nemzetközi vállalatok egy része kiemelkedö vezetési technológiájának, jó menedzsereinek köszönheti terjeszkedését. Ilyen vállalatok elsösorban a nem tartós fogyasztási cikkek piacain jelennek meg, elsösorban közös vállalatok vagy szorosan kézben tartott leányvállalatok formájában.
A globalizálódás egyik fö tényezöje az eröforrások árkülönbözete: a sikere stratégiák fontos típusa az, amely egyszerüen költségelönyt kíván szerezni: a vállalat jellege megengedi, hogy "mobil" legyen, s oda települjön, ahol nyersanyagárban, munkabérben vagy más eröforrásnál költségelönyt lehet szerezni. E vállalatok fö jellemzöje a jól integrált, globális eröforrás-gazdálkodás rendszer.
3.2.3. Visszaesö és válsághelyzetben lévö vállalatok
A visszaesés idején követendö stratégiák két alaptípusa:
v Stratégiai váltást igénylö típusok:
A vállalat nem változtatja meg müködési körét. Erre akkor kerülhet sor, ha a vállalat jelenleg ugyan jól müködik, de világos, hogy ez a helyzet nem tartható fenn. Ez esetben a vállalat a müködési kör fenntartása mellett törekedhet a versenypozíció javítására, ill. szegmentálhatja a piacot.
v Müködési rendszer változásait igénylö típusok:
A vállalati portfólió elemzésére épülhet. Ha a vállalat pillanatnyi helyzete is gyenge, nem engedheti meg magának, hogy ne cselekedjen azonnal - ilyenkor sürgös változtatásokra van szükség a müködésben.
A válságmenedzselö stratégiák típusai:
költségcsökkentö
jövedelemnövelö
eszközcsökkentö
kombinált
3.3. A stratégiai szövetségek
Stratégiai szövetség: a piaci és szervezeti koordináció közötti köztes megoldás.
Három válfaja ismeretes:
A vállalatnak egy stratégiai szövetségbe való belépése alapvetö stratégiai döntést igényel, annak mérlegelésével, hogy a hosszú távú elkötelezettség vállalása, ezáltal egy sajátos önkorlátozás az eröforrások felhasználásában arányos-e az elérhetö többleteredménnyel.
Az integráció 5 tényezöje:
3.4. A vállalati stratégiák néhány osztályozási lehetösége
3.4.1. Stratégiatípusok a müködési kör változtatásának iránya és dinamikája szerint
A vállalati stratégiák döntöen aszerint különböztethetök meg, milyen célokat fogalmaznak meg a vállalat müködési körének hosszabb távú módosításával kapcsolatban.
Stratégiatípusok a következö elemekre épülnek:
A csökkentés stratégiatípusának három változata:
A "megnyirbáló" stratégia az üzleti tevékenység szintjének csökkentésével kísérli meg növelni hatékonyságát.
A vállalat átengedi a legföbb funkcionális döntéseket más vállalatnak, "fogoly vállalattá" válik, a tulajdonjog szempontjából azonban önálló marad.
A vállalat eladása is szóba jöhet.
Stabilitási stratégia:
Általában akkor követik a vállalatok, ha az elemzések kedvezö helyzetet mutatnak. Ilyenkor a cég folytatja a korábbi gyakorlatot, és csak kisebb módosításokat hajt végre. Lényege, hogy a vezetök a környezet és a vállalat viszonyát, a célok elérésének színvonalát megfelelönek tartják, és a jövötöl is ezt várják.
A növekedés stratégiájának típusai:
v Belsö növekedés: esetében a tevékenységek bövítésének a jelenlegi vagy a kifejlesztés alatt álló termékek a forrásai.
v Külsö növekedés: megvalósítási formái a beolvasztások és a füziók.
Kombinációs stratégiák:
Az elözö három stratégiatípus különbözö elemeinek idöben eltérö sorrendiségü megvalósítását foglalják magukban.
3.4.2. Stratégiatípusok a környezettel való kölcsönhatás jellemzöi szerint
A védök: többnyire olyan vállalatok, amelyek viszonylag stabil környezetben, szük müködési körben tevékenykednek, s ennek megfelelöen stabil belsö szervezeti formát és vezetési rendszert alkalmaznak.
A kutatók: a védökkel ellentétes stratégiát követnek: legföbb törekvésük, hogy kreatív és dinamikus környezetet teremtsenek saját maguk számára.
Az elemzök: megkísérlik egyetlen szervezetbe összegyüjteni a védök és a kutatók stratégiájának erösségeit.
A reagálók: csoportját stratégiai kudarcvállalatokként is jellemezhetjük. Ezeknek a vállalatoknak nincs megfelelö válaszmechanizmusuk a környezeti kihívásokra, ezért még akkor is sikertelenek, ha megpróbálkoznak stratégiai célok és vezetési feladatok megfogalmazásával.
3.4.4. A stratégiai alternatívák értékelése
Ahhoz, hogy egy adott alternatíva szóba jöhetö legyen a megvalósítás szempontjából, saját magának ésszerünek és ellentmondásmentesnek kell lennie. Ez azt jelenti, hogy:
Amennyiben egy adott stratégia megvalósítható alternatívának minösül, akkor ismét több szempont mérlegelésére van szükség:
o Elemezni kell a vállalat eredményességére gyakorolt hatásokat.
o Értékelni kell az alternatívákat a bevezetésükkel kapcsolatos kockázat szempontjából.
o Értékelni kell a stratégiákat a szervezethez való illeszkedés, a várható fogadtatás, a belsö érintettek viszonyulása szempontjából.
Találat: 711
