online kép - Fájl  tubefájl feltöltés file feltöltés - adja hozzá a fájlokat onlinefedezze fel a legújabb online dokumentumokKapcsolat
  
 

Letöltheto dokumentumok, programok, törvények, tervezetek, javaslatok, egyéb hasznos információk, receptek - Fájl kiterjesztések - fajltube.com

Online dokumentumok - kep
  
bal sarokkategóriajobb sarok
 

Biológia
Filozófia
Gazdaság
Gyógyszer
Irodalom
Menedzsment Humán erőforrás Marketing Politikatudomány
Receptek
Vegyes

 
bal also sarok bal jobb sarok
bal sarok jobb sarok
 




































 
bal also sarok bal jobb sarok

A vallalati stratégia





bal sarok

egyéb tételek

jobb sarok
 
 
bal also sarok   bal jobb sarok

A vállalati stratégia


1. A vállalati stratégia tartalma

Annak feltétele, hogy a fogyasztó a versenyzö piaci szereplök közül épp egy adott konkrét vállalatot válasszon, az, hogy ez a vállalat magasabb fogyasztói érték elöállítására legyen képes.

A stratégia feladata, hogy azt követve olyan cselekvési sort valósíthasson meg a vállalat, amelynek segítségével a kiválasztott célpiacon nagyobb értéket nyújthat a fogyasztónak, mint amire a versenytársak képesek.

Stratégiai menedzsment: az a folyamat, amelynek során a vállalat állandóan újraértékeli helyzetét és a jövöre vonatkozó várakozásait, ennek alapján megformálja stratégiáját s gondoskodik az abban foglalt cselekvési tervek megvalósításáról.



A vállalati stratégia tartalma:

egy helyzetértékelés a vállalat jelenlegi helyzetéröl és a várható jövöképröl

algoritmus, ill. algoritmusok arra nézve, hogyan juthat el a vállalat egy kedvezö jövökép megvalósulásához, ill. hogyan képes azt elösegítö cselekvési alternatívák végrehajtására

egy teljesítményértékelö és visszacsatoló mechanizmus a tervezett és tényleges kime 737e42h netelek viszonyáról, a kedvezöbb állapothoz vezetö korrekciós cselekvésekröl.

A formális stratégia 3 fö eleme:

  • Müködési kör: a küldetés megfogalmazásában általánosan szerepel az, hogy milyen igényt és hogyan akar kielégíteni. A stratégia feladata, hogy e lehetöségek közül kiválassza a ténylegesen megvalósítandót, azaz konkretizálja a vállalat müködési körét.
  • Tartós versenyelöny: ehhez az szükséges, hogy ne egyszerüen csak azt vizsgálja, mit akar és mit tud végrehajtani, hanem azt, hogy mit tud másoknál jobban végrehajtani. Össze kell tehát vetnie a piaci lehetöségeket és fenyegetéseket saját erös és gyenge pontjaival, s müködési körét ennek megfelelöen kell meghatároznia.
  • Szinergia: ez az összhang konkrétan a szervezet megfelelö kialakításában, az eröforrások megfelelö szintjének és elosztásának biztosításában jelenik meg.

1.1. A vállalati stratégia szintjei

  • a vállalatok egészének stratégiája
  • az egyes üzleti egységek stratégiája
  • a vállalat funkcionális részegységeinek stratégiája

1.1.1. A vállalati szintü stratégia

Két fö feladata van:

  • meghatározza a vállalat egészének müködési módját, és kommunikálja a tulajdonosok és a külsö érintettek felé
  • koordinálja az üzletági és a funkcionális stratégiákat

A vállalati szintü stratégia meghatározása és végrehajtása a vállalati központ feladata.

Vállalati központ: mindazoknak a szervezeti szinteknek az együttese, amelyek a stratégiai üzleti egységek felett helyezkednek el.

A vállalati szintü stratégia a következö négy kérdés megválaszolása alapján adható meg:

v    Mi a központ stratégiai szerepe, hogyan járul hozzá az értékteremtéshez?

v    Mi a vállalat üzletági portfóliójának a logikája?

v    Milyen mértékben diverzifikált a vállalat?

v    Megfelel-e a központi irányítás módja és stílusa a stratégiának?


1.1.1.1. A központi stratégia szerepe

Portfóliómenedzser: a pénzügyi piacok és a részvényesek ügynökeként lép fel.

Átstrukturáló: alacsony központi költséggel és apparátussal müködik, és kevéssé avatkozik be az üzleti egységek müködésébe.

Szinergiamenedzser: az egyes üzleti egységek közötti kapcsolatokat elemzi, és keresi azokat a lehetséges kombinációkat, amelyek révén az összvállalati hatékonyság a legnagyobb lehet.

Fejlesztö: a saját kompetenciáit kihasználva közvetlen támogatást nyújt az üzleti egységeknek tevékenységük fejlesztéséhez.

Ezeknek a valóságban rendszerint valamilyen kombinációja müködik, de nagyon fontos, hogy legyen egyértelmü: melyik a domináns szerep, mi a szándéka a központnak az üzleti egységekkel való kapcsolatot illetöen.


1.1.1.2. Az üzletági portfólió

A vállalati szintü stratégiának választ kell adnia arra a kérdésre, miért épp a meglévö stratégiai üzleti egységek szerepelnek a portfóliójában, s mi a szándéka ezen üzleti egységek további fejlödését illetöen.

portfólió kiegyensúlyozottsága

az egyes üzleti egységek értéke a vállalat számára, föleg nyereségességi és növekedési potenciál szempontjából

üzleti  egységek közötti szinergia

Az elemzési módokat illetöen a legelterjedtebb a különbözö kétdimenziós mátrixok használata, amelyek két szempont kombinálásával értékelik az egyes üzleti egységeket.

Növekedés/részesedés mátrix:


Piaci részesedés üteme

magas

Sztárok

Kérdöjelek

alacsony

Fejös tehenek

Sereghajtók (Döglött kutyák)


magas

alacsony


  • Sztárok: magas részesedéssel rendelkeznek egy gyorsan növekvö piacon. A sztárokat a vállalati központnak támogatnia kell.
  • Kérdöjelek: magas növekedésü piacokon alacsony részesedést mutatnak. A központnak döntenie kell, milyen mértékben akarja támogatni az egyelöre bizonytalan helyzetü üzleti egységet. A támogatás kockázatos, de szerencsés esetben a sztárok közé kerülés lehetöségét hordozza.
  • Fejöstehenek: stabil, alacsony növekedésü piacon hozzák a korábbi befektetések pozitív következményeit. Jelentös befektetésre már nincs szükség, de biztosítani kell, hogy az üzleti egységek alacsonyan tudják tartani a költségeiket.
  • Döglött kutyák: a legnehezebb helyzetben lévö üzleti egységek, alacsony részesedéssel, alacsony növekedésü piacon. El kell gondolkodni, meddig érdemes fenntartani az érintett tevékenységeket.

1.1.1.3. A vállalati tevékenység kiterjesztése - a diverzifikáció

o      Kapcsolódó diverzifikáció: olyan tevékenységi területeket von be a vállalat, amelyek eddigi kompetenciája, képességi alapján müvelhetök.

o      Nem kapcsolódó diverzifikáció: részben vagy teljesen új tevékenységek bevonását jelenti.

A diverzifikáció fö elemei:

saját fejlesztés

egyesülés vagy felvásárlás, amely a leggyorsabban ad lehetöséget diverzifikációra, de többnyire nem csekély vezetési és szervezési eröfeszítések árán

stratégiai szövetség kötése, ami átmenetet jelent az elözö két változat között: hozzáilleszt a vállalathoz egy új tevékenységet, de nem viszi azt be a vállalat saját szervezetébe


1.1.1.4. A központi irányítás módja, stílusa

A vállalat versenyhelyzetét két szinten kell értelmeznünk:

Alapszint: a fogyasztói igények kielégítéséért való verseny, amely az üzleti egységek szintjén folyik a különbözö vállalatok azonos piaci szegmensekben müködö üzleti egységei között.

Vállalatok között: lényegében a stratégiai üzleti egységek piacon tartása és nem utolsó sorban tulajdonlása érdekében van verseny.



1.1.2. Az üzleti egységek stratégiája

Industry: az azonos vagy egymást közvetlenül helyettesítö termékeket elöállító vagy szolgáltatást nyújtó vállalatok csoportja.

A szektorelemzés célja, hogy a szektor egészének közgazdasági és gazdaságossági viszonyait elemezze, s ezzel a vállalatok számára feltárja az egyes szektorokban való müködés, ill. az egyes piacokon való megjelenés következményeit.

A modell alkalmazásához a következö szempontokat célszerü figyelembe venni:

v    A modell tényezöinek jövöbeni alakulását kell vizsgálni a stratégiaalkotás teljes idöhorizontján.

v    Különös figyelmet kell fordítani a tényezök folyamatos alakulását megszakító, hirtelen bekövetkezö, nagyléptékü változásokra, amelyek a vállalattól esetleg hirtelen várnak el jelentös változtatásokat.

v    A modell tényezöi nem függenek egymástól, részben egymást befolyásolják, részben pedig közös tényezöktöl függenek.

v    A versenyképes vállalat nemcsak tudomásul veszi ezen tényezök alakulását, hanem igyekszik azokat aktívan befolyásolni is.

A versenyelöny szerzésének két alaplehetösége:

Ha olcsóbban állítunk elö hasonló terméket vagy szolgáltatást, mint a versenytársak, s a kedvezö árral tudjuk megnyerni a fogyasztót - ekkor a versenyelöny az alacsony költségekre épül.

Ha a termékünknek vannak olyan egyedi, a versenytársaik termékéhez képest megkülönböztetö tulajdonságai, amelyekkel a vevök valamely csoportjának különleges igényeit felárral tudjuk kielégíteni - ekkor az egyediségre vagy megkülönböztetésre épül a versenyelöny.

Stratégiai alternatívák:

Költségvezetö stratégia: lényege, hogy széles termékskálával jelenik meg a vállalat, s az alacsony költség következtében vagy nagyon nagy piaci részesedést tud kihívni egy viszonylag alacsony árral vagy pedig, ha másokkal azonos áron kínálja termékét, magasabb lesz a fajlagos hozama.

Megkülönböztetö stratégia: azon alapul, hogy a termék valamilyen, a fogyasztók által széles körben fontosnak tartott jellemzö alapján egyedülállóan jó, s ezért hajlandók érte felárat fizetni.

Fókuszáló stratégia: a piac meghatározott szegmensére vagy szegmenseire összpontosít, és a megcélzott szegmensekhez igazodóan az alacsony költségböl vagy az egyediségböl eredö versenyelönyre épít. Ebben a leglényegesebb, hogy a vállalat minél hatékonyabban tudjon alkalmazkodni egy meghatározott piaci szegmenshez.


1.2. A stratégia megközelítései

vállalkozói

adaptív

tervezöi


1.2.1. A vállalkozói megközelítés

Azokra a vállalatokra jellemzö, amelyeknek meghatározó szereplöje a tulajdonosi és menedzseri funkciókat jórészt egy személyben kézben tartó magánvállalkozó, az erös vezetö, aki merész és kockázatos akciókat tud és akar kezdeményezni.

Fö jellemzöi:

  • A stratégiát az új lehetöségek keresése határozza meg.
  • A hatalom és a felelösség egyértelmüen a vállalkozó kezében összpontosul, hiányoznak a formális eljárások, nincsenek kinyilvánított, rögzített elemei a müködésnek.
  • A vállalkozói stratégiát a "nagy lépések politikája" jellemzi, bátor szembenézés a bizonytalansággal.
  • A stratégia meghatározója, központi célja a növekedés.

A vállalkozó stratégiája azt a szemléletet tükrözi, hogy a környezet formálható, olyan közeg, amellyel szembe kell nézni, és amelyet uralni lehet.


1.2.2. Az adaptív megközelítés

Azokra a vállalatokra jellemzö, amelyek a stratégiai döntéshozók felfogása szerint átláthatatlanul bonyolult környezetben müködnek és tartózkodnak a jelentös változásoktól.

Fö jellemzöi:

  • Nincsenek világosan meghatározott célok, a stratégia egy komplex szervezeten belüli koalíciók közti hatalom megoszlását tükrözi.
  • Az adaptív stratégiát a "reaktív megoldások" (reagálások) jellemzik a "proaktív" lehetöségekkel (a "kezdeményezéssel") szemben, azaz a jelentkezö kihívásokra adandó válaszokat keresik az új lehetöségek felkutatása helyett.
  • Az adaptív vállalati stratégiát a kis lépések politikája jellemzi.
  • A stratégiát az össze nem kapcsolódó döntések jellemzik.

1.2.3. A tervezöi megközelítés

Azon a feltételezésen alapul, hogy a döntéshozóknak vannak jól körülhatárolható céljaik, amelyeket csak akkor érhetnek el, ha aktívan befolyásolják az eseményeket.

Fö jellemzöi:

v    A tervezöi stratégia megközelítés kulcsszereplöje az elemzö, akinek a felsö vezetö közvetlen munkatársaként jelentös felelössége van a stratégiaalkotási folyamatban.

v    A stratégiaalkotás a rendszerszemléletü elemzésre épül, különösképpen a versenyzö javaslatok, döntési alternatívák költség-haszon elemzésére.

v    A tervezöi stratégia megközelítés legföbb jellemzöje a stratégia és a vele kapcsolatos döntések integrációja.


1.2.4. A stratégiamegközelítések összevetése

A vállalatok stratégiájának elemzésekor a fenti jegyek keverten jelennek meg.

A vállalkozói stratégia megközelítés feltételezi, hogy a szervezetnek van megfelelö képességekkel rendelkezö és megfelelö helyzetben lévö vezetöje.

A vállalkozói megközelítésben a stratégia lényegét azok az értékek fogják meghatározni, amelyekkel a stratégiai döntéshozó rendelkezik, ezek formálják a stratégiát és ezek lenyomata lesz a vállalati magatartás.

Az adaptív stratégia megközelítés akkor érvényesül, ha a vállalat komplex, gyorsan változó környezetben müködik, és a befolyásoló tényezök, ill. az ezeket képviselö vezetök megosztottak, koalíciókat alkotnak.

Az adaptív megközelítés esetén a stratégia lényegét azok a szabályok alkotják, amelyek megszabják az egyes esetekben követhetö magatartást, behatárolják a vállalat mozgásterét, megadják azokat az elfogadási korlátokat, amelyek a döntéshozók, ill. a koalíciók egyezkedését határok közé szorítják.

A tervezöi stratégia megközelítés akkor alkalmazható, ha a szervezet elég nagy ahhoz, hogy megengedje magának az elemzés költségeit, elég befolyásos ahhoz, hogy a sikeres megvalósítás reményében határozza meg a célokat, és olyan környezetben müködik, amely viszonylag stabil és elöre jelezhetö.


2. A stratégiai menedzsment folyamata

Tartalmaznia kell:

Egy jövöképet, értékelést magáról a vállalkozásról, annak különbözö érintettjeiröl és ezekhez való viszonyáról, ill. mindezek kívánatos jövöjéröl.

Egy tervet a stratégiai elképzelések megvalósítására.

Egy visszacsatolásos mechanizmust a stratégia alkalmazásával elért eredményekröl, ill. ezek összevetéséröl az eredeti szándékokkal.

E három elem együttes integrált alkalmazását stratégiai menedzsmentnek, stratégiai vezetésnek nevezzük.

Integrált alkalmazás: az egyes elemek nem elkülönülten, hanem egyidejü kölcsönhatásban jelennek meg a vállalatnál.

A stratégiai menedzsment állandó, folyamatos tevékenység, amelynek szigorúan véve nem definiálható az eleje vagy a vége, hiszen visszacsatolásokat tartalmazó körfolyamatok vannak benne.



Két általános megállapítás a stratégiai menedzsment folyamatáról:

A folyamatok jellegét nagymértékben meghatározza, hogy együttesen hatnak benne szubjektív és objektív elemek.

A stratégia és a teljesítmény kapcsolatát a szándékok és tények közötti viszony is befolyásolja.


2.1. A helyzetelemzés

A stratégia meghatározását a külsö és a belsö környezet elemzésére épített helyzetmeghatározással kell elkezdeni. A belsö környezetet a vállalat küldetése jelenti, ez fejezi ki a vállalat szándékait. Az, hogy ezeket a szándékokat miként, hogyan tudja megvalósítani, az döntöen a külsö környezet alakulásától, befolyásától függ.


2.1.1. A küldetés kapcsolata a stratégiával

A küldetés a müködési kör, a belsö müködési elvek és az érintettekkel való kapcsolat alapelveit fogalmazza meg.


2.1.1.1. Müködési kör

Sajátosságait háromdimenziós térben ábrázolhatjuk.

Az egyes dimenziókat a következö tényezök határozzák meg:

azok a szükségletek, igények, amelyeket a vállalat ki akar elégíteni

azok a fogyasztói csoportok, amelyeknek igényeit ki akarjuk elégíteni

azok az eljárások, módszerek, amelyekkel az igényt kielégítjük

A stratégiai üzleti egységek meghatározása négy követelményt fogalmaz meg:

a vállalaton belül önálló szakmai egységet alkot

teljesítménye önállóan értékelhetö és megítélhetö

jól meghatározott környezeti feltételek jellemzik

lehet a vállalat egészétöl elkülönülten is értelmezhetö, de azzal összefüggö stratégiája


2.1.1.2. Belsö müködésre vonatkozó alapelvek

Két fö csoportja van. Az egyik csoport a funkcionális területek müködésére, a funkcionális stratégiák megalapozására szolgál. További összetevöit a vállalati kultúrából származtathatjuk.


2.1.1.3. A külsö érintettekkel való kapcsolattartás alapelvei

Az, hogy egy vállalat kit tekint lényeges érintettnek, nagymértékben függ a szervezeti kultúrától, de még nagyobb a szerepe a hatalmi viszonyoknak. A befolyás épülhet formális szerepre, informális kapcsolatrendszere, lényeges eröforrások birtoklására, speciális szakismeretre és más, a vállalat egészének sajátosságaiból következö tényezökre.

A nyilvános stratégia megjelenik a vállalat éves üzleti jelentésében, s lényegében a külsö érintettek széles köre számára készül.


2.1.2. A környezeti kihívások

A vállalat stratégiájának meghatározásához ismernie kell, ill. elöre kell jeleznie azokat a környezeti feltételeket, amelyek a müködését a stratégia idöhorizontján befolyásolják.


2.1.2.1. Az általános környezeti feltételek

Az alábbi környezeti szegmensekre kell fö figyelmet fordítani:

  • politikai tényezök
  • gazdasági trendek
  • társadalmi tényezök
  • technikai környezet
  • természeti környezet
  • jogi feltételrendszer

Szcenáriók: amelyekböl levezethetök a vállalat számára a jövöben nyíló lehetöségek.


2.1.2.2. A vállalat versenyhelyzete

A stratégia lényeges összetevöje a külsö környezet, a belsö eröforrások és a szervezet olyan összehangolása, amely biztosítja a vállalat küldetésének eredményes megvalósítását.

Stratégiai megfelelés mértéke: azt fejezi ki, hogy a vállalat eröforrásai és szervezeti adottságai mennyiben felelnek meg a környezet adottságainak a küldetés megvalósíthatósága szempontjából.

A stratégiai megfelelés, ill. kiterjeszkedés mértékének meghatározásához a vállalatnak két fö kérdéskört illetöen kell elemzéseket végrehajtania:

  • Feltárják a vállalat eröforrásait, azok mennyiségét, szerkezetét, felhasználásuk jellemzöit, történeti tendenciáit, várható alakulását, az eröforrások piacának jellegzetességeit, az itt folyó verseny feltételeit, összefoglalva: a vállalat eröforrás-gazdálkodásának jelenlegi és várható helyzetét.
  • Megvizsgálják a vállalat szervezeti struktúráját: a vállalati funkciók szervezeti elhelyezését, a köztük lévö formális kapcsolatokat, a döntési, hatásköri, érdekeltségi rendszert, lényegében elvégeznek egy teljes szervezetelemzést.

Nem hagyható figyelmen kívül az, hogy:

mit tudunk másoknál jobban végrehajtani

mit fogunk tudni végrehajtani a jövöben

Az értékláncmodell fö jellemzöi:

v    Különös figyelmet kell fordítani a tényezök folyamatos alakulását megszakító, hirtelen bekövetkezö, nagy léptékü változásokra, amelyek a vállalattól esetleg hirtelen várnak el jelentös változásokat.

v    A modell tényezöi nem függetlenek egymástól, részben egymást befolyásolják, részben pedig közös tényezöktöl függenek.

v    A versenyképes vállalat nemcsak tudomásul veszi ezen tényezök alakulását, hanem igyekszik azokat aktívan befolyásolni is.


2.1.3. A vállalati képességek értékelése - a SWOT-elemzés

Az elemzés rendszerint a vállalat stratégiai helyzetelemzésének mintegy záróakkordja.


2.2. Megvalósítás és visszacsatolás

A stratégia megvalósításának lépései:

A szükséges eröforrások meghatározása, biztosítása és elosztása.

Szervezetalakítás.

Irányítás, vezetés.

A teljesítmény értékelése.

A stratégia sikeres megvalósítása érdekében a vezetésnek a következök a teendöi:

Fogalmazzuk meg, milyen elönyökkel jár a stratégia megvalósítása a vállalat számára; hogyan következnek ezek az elönyök a vállalat jelenlegi helyzetéböl, és ezek alapján fogalmazzuk meg a stratégiai teendöket.

A stratégiai teendöket fordítsuk le konkrét akciókra a vezetés valamennyi szintjére; az akciókat részletesen tervezzük meg az adott szervezeti egység számára.

Határozzuk meg az egyes szinteken, feladatkörökben a kritikus sikertényezöket.

A kritikus sikertényezök alapján fogalmazzuk meg az egyes vezetök személyes feladat- és ösztönzési terveit.

Fordítsunk különös gondot a részvétel fontosságának megértetésére, a részletes kommunikációra a szervezet valamennyi tagjával.

Kísérjük folyamatosan figyelemmel a tervek megvalósulását és esetleges megváltoztatásának szükségességét.


2.2.1. Eröforrás-biztosítás és eröforrás-elosztás

Az eröforrások általános korlátozottsága következtében könnyen lehetséges, hogy - különösen speciális eröforrások esetén - a pénzügyi eröforrások rendelkezésére állása nem elegendö az eröforráshoz jutáshoz.

A stratégia megvalósítása kapcsán kifejtettük, hogy rugalmasságra van szükség a végrehajtásban. Ennek elengedhetetlen feltétele, hogy a vállalat rendelkezzen olyan eröforrás-tartalékokkal, amelyeknek felhasználásával, ill. megnövelésével tudja szabályozni tényleges tevékenységének szintjét és belsö arányait.

A stratégiai eröforrás-elosztás legföbb sajátossága, hogy erösen differenciál a különbözö szervezeti egységek között, a stratégiának megfelelö prioritások szerint.


2.2.2. Stratégia és szervezet

A stratégia megvalósításának folyamatában a vállalatvezetés elkerülhetetlen, és egyben egyik legbonyolultabb feladata a szervezeti struktúra és a stratégiai célok összhangjának megteremtése.

Gyakori szervezeti formák:

  • Csoportos munkavégzés: keretében általában különbözö funkciók ellátására képes embereket vonnak össze egy munkacsoportba, ezáltal biztosítva a szemléleti és cselekvési sokoldalúságot.
  • Projektszervezet: egy meghatározott feladat elvégzésére alakítanak ki, s amikor ezzel végeztek, feloszlatják.
  • Virtuális szervezet: az emberek nem formális keretben dolgoznak együtt, s fizikailag sincsenek egy helyen, hanem csakis a közösen végzett tevékenység tartja öket össze.

Célszerü a következö tényezöket a szervezeti döntések elött áttekinteni:

A stratégia sikere szempontjából kulcsfontosságú funkciók meghatározása.

A vállalati tevékenységek, funkciók közötti kapcsolatok feltárása.

A szervezeti egységek önállósága.

Összegzésképpen megállapíthatjuk, hogy a vállalat szervezeti struktúrájának változtatásakor:

saját stratégiájának követelményeiböl;

a vállalat korábbi szervezeti megoldásaiból eredö hatásokból;

a vállalat vezetöinek tapasztalataiból, képességeiböl és személyiségi jellemzöiböl, valamint

az egyéb befolyásoló tényezökböl kell kiindulnia, kialakítva a számára legjobb szervezeti formát.


2.2.3. Stratégia és vezetés

2.2.3.1. A stratégia melletti elkötelezettség erösítése

A legtöbb szervezet természetes elsö reakciója a változásokkal szemben az ellenállás, törekvés a status quo fenntartására.

A stratégiai elkötelezettség elérésére a vállalatvezetésnek számos eszköz áll rendelkezésére, amelyek közül a leggyakrabban alkalmazottak a következök:

v    "Célok alapján való vezetés" vagy célközpontú vezetés.

v    A szervezeti egységek és az egyének motivációjának megteremtése a stratégia megvalósításában.

v    Alapvetö szerepe van a stratégiai változtatásokkal kapcsolatos pozitív hozzáállás kialakításában a megfelelö információáramlásnak.

v    Az újjal, a változással kapcsolatos ellenállás nagyon gyakran annak következménye, hogy az emberek tartanak attól, hogy nem tudják megállni a helyüket az új körülmények között.

Mindegyik eszköz részét képezi a vállalatvezetés belsö politizálásának, s alkalmazásuk, ill. alkalmazhatóságuk a vállalaton belüli eröviszonyok függvénye.


2.2.3.2. Ellenörzés és visszacsatolás

A stratégiai menedzsment folyamatában fontos szerep jut a visszacsatolásoknak.

Három fö esete van:

Jelzéseket kell kapnia a vezetésnek arról, ha a vállalati müködés folyamatainak bármely részén megbomlik a stratégiai egyezöség, ha valamely funkció nem úgy teljesül, mint ahogy annak a stratégia szempontjából kellene.

Ha a vállalat egésze nem olyan teljesítményt nyújt, mint amit a stratégia szerint elvárnánk, már jelentösebb beavatkozásokra van szükség.

Ugyanehhez vezethetnek olyan jelzések, amelyek a külsö környezet változásait közvetítik a vállalat számára.


3. A stratégiai magatartás néhány sajátossága - alternatív stratégiák

3.1.1. A vállalkozói stratégia

A vállalkozó típusú vezetö ritkán áldoz jelentösebb összeget és idöt a stratégiát megalapozó elemzésre, ill. a stratégia formalizálására.

A stratégia elemeit illetöen elmondható, hogy:

  • küldetésében az erös növekedésorientáltság miatt a jövedelmezöség dominál
  • versenyhelyzetének alakításában jelentös kockázatvállalási készsége játssza a döntö szerepet
  • a szinergia biztosítását pedig önerejére támaszkodva, egyéniségének ösztönzési lehetöségeit kihasználva akarja elérni

3.1.2. Az adaptív stratégia

A stratégiai menedzsment folyamatát a következö sajátosságok jellemzik:

A stratégia formálódásának szakaszát már az elözetes konszenzuskeresés jellemzi. A vezetés beépített az alsóbb szintekre olyan mechanizmusokat, amelyek problémajelzésre, ill. a vállalati müködés rendszeres figyelésére szolgálnak - ezek jellemzik a stratégiai változások szükségességét.

Célszerüen beépítik a rendszerbe a rugalmasságot, a kisebb, de gyorsan végrehajtható lépések lehetöségét.


3.2. Néhány vállalattípus stratégiájának sajátosságai

3.2.1. Kisvállalati stratégiák

Ritkán tudják azokat a versenyképességet biztosító stratégiákat folytatni, amelyek egy erös árversenyben való helytállást lehetövé tennének.

Mégis képesek versenyelöny szerzésére. Ennek két módja van: fókuszálás és különleges bánásmód.

A fókuszálás többféle lehet:

  • Koncentrálhatunk egy sajátos fogyasztói szegmensre, speciális igényeket kielégítö termékeket nyújtván nekik.
  • Építhetünk olyan sajátos kapcsolatra, amely a mi termékünk és a fogyasztó sajátos termelési folyamata között kialakítható.
  • Ellensúlyozhatjuk viszonylag magas árainkat különlegesen jó minöséggel és pontos kiszolgálással.

A különleges bánásmód is többféle lehet:

A vásárlás megkönnyítése. Igyekezni kell megismerni elöre a vevö igényeit, s annak jelentkezésekor már készen kell állni a kielégítésére.

Személyes figyelem a vevö iránt. Olyan termékekkel, ill. olyan piacokon jelenik meg, amelyek igénylik azt a személyes figyelmet, amit egy nagy szervezettöl lényegesen nehezebb megkapni.

Hosszú távú elkötelezettség a vevö iránt. Olyan területekre kell összpontosítani, ahol ez a kapcsolat megvalósítható.


3.2.2. Nemzetközi vállalatok

E vállalatok sikeresnek bizonyult stratégiái:

A dinamikus, magas technológiai színvonalú vállalatok versenyképessége abban rejlik, hogy hatékonyan tudják szakértelmüket, technológiai színvonalukat egyik országból a másikba exportálni.

A stabil, viszonylag standard technológiai színvonalú vállalatok olyan ágazatokban képesek figyelemre méltó eredményekre, ahol a technológiai színvonal változása lassú. Ezek a cégek nagyon szigorú pénzügyi megállapodásokat kötnek, s hamar elhagyják a piacot.

A nemzetközi vállalatok egy része kiemelkedö vezetési technológiájának, jó menedzsereinek köszönheti terjeszkedését. Ilyen vállalatok elsösorban a nem tartós fogyasztási cikkek piacain jelennek meg, elsösorban közös vállalatok vagy szorosan kézben tartott leányvállalatok formájában.

A globalizálódás egyik fö tényezöje az eröforrások árkülönbözete: a sikere stratégiák fontos típusa az, amely egyszerüen költségelönyt kíván szerezni: a vállalat jellege megengedi, hogy "mobil" legyen, s oda települjön, ahol nyersanyagárban, munkabérben vagy más eröforrásnál költségelönyt lehet szerezni. E vállalatok fö jellemzöje a jól integrált, globális eröforrás-gazdálkodás rendszer.

3.2.3. Visszaesö és válsághelyzetben lévö vállalatok

A visszaesés idején követendö stratégiák két alaptípusa:

v    Stratégiai váltást igénylö típusok:

A vállalat nem változtatja meg müködési körét. Erre akkor kerülhet sor, ha a vállalat jelenleg ugyan jól müködik, de világos, hogy ez a helyzet nem tartható fenn. Ez esetben a vállalat a müködési kör fenntartása mellett törekedhet a versenypozíció javítására, ill. szegmentálhatja a piacot.

v    Müködési rendszer változásait igénylö típusok:

A vállalati portfólió elemzésére épülhet. Ha a vállalat pillanatnyi helyzete is gyenge, nem engedheti meg magának, hogy ne cselekedjen azonnal - ilyenkor sürgös változtatásokra van szükség a müködésben.

A válságmenedzselö stratégiák típusai:

költségcsökkentö

jövedelemnövelö

eszközcsökkentö

kombinált


3.3. A stratégiai szövetségek

Stratégiai szövetség: a piaci és szervezeti koordináció közötti köztes megoldás.

Három válfaja ismeretes:

  • Vertikális: az ellátási lánc tagjai közötti kapcsolatok, lényegében a szállító-vevö kapcsolat kiterjesztései.
  • Horizontális: azonos piacon müködö partnerek kötnek, azaz potenciális vagy tényleges versenytársak.
  • Vegyes: kapcsolódó, ill. kiegészítö termékek közös piacra vitelére vagy más, speciális probléma megoldására jöhetnek létre.

A vállalatnak egy stratégiai szövetségbe való belépése alapvetö stratégiai döntést igényel, annak mérlegelésével, hogy a hosszú távú elkötelezettség vállalása, ezáltal egy sajátos önkorlátozás az eröforrások felhasználásában arányos-e az elérhetö többleteredménnyel.

Az integráció 5 tényezöje:

  • stratégiai
  • taktikai
  • tevékenységi
  • személyközi
  • kulturális

3.4. A vállalati stratégiák néhány osztályozási lehetösége

3.4.1. Stratégiatípusok a müködési kör változtatásának iránya és dinamikája szerint

A vállalati stratégiák döntöen aszerint különböztethetök meg, milyen célokat fogalmaznak meg a vállalat müködési körének hosszabb távú módosításával kapcsolatban.

Stratégiatípusok a következö elemekre épülnek:

  • csökkentés lehetösége
  • stabilizálás lehetösége
  • növekedés lehetösége

A csökkentés stratégiatípusának három változata:

A "megnyirbáló" stratégia az üzleti tevékenység szintjének csökkentésével kísérli meg növelni hatékonyságát.

A vállalat átengedi a legföbb funkcionális döntéseket más vállalatnak, "fogoly vállalattá" válik, a tulajdonjog szempontjából azonban önálló marad.

A vállalat eladása is szóba jöhet.

Stabilitási stratégia:

Általában akkor követik a vállalatok, ha az elemzések kedvezö helyzetet mutatnak. Ilyenkor a cég folytatja a korábbi gyakorlatot, és csak kisebb módosításokat hajt végre. Lényege, hogy a vezetök a környezet és a vállalat viszonyát, a célok elérésének színvonalát megfelelönek tartják, és a jövötöl is ezt várják.

A növekedés stratégiájának típusai:

v    Belsö növekedés: esetében a tevékenységek bövítésének a jelenlegi vagy a kifejlesztés alatt álló termékek a forrásai.

v    Külsö növekedés: megvalósítási formái a beolvasztások és a füziók.

Kombinációs stratégiák:

Az elözö három stratégiatípus különbözö elemeinek idöben eltérö sorrendiségü megvalósítását foglalják magukban.


3.4.2. Stratégiatípusok a környezettel való kölcsönhatás jellemzöi szerint

A védök: többnyire olyan vállalatok, amelyek viszonylag stabil környezetben, szük müködési körben tevékenykednek, s ennek megfelelöen stabil belsö szervezeti formát és vezetési rendszert alkalmaznak.

A kutatók: a védökkel ellentétes stratégiát követnek: legföbb törekvésük, hogy kreatív és dinamikus környezetet teremtsenek saját maguk számára.

Az elemzök: megkísérlik egyetlen szervezetbe összegyüjteni a védök és a kutatók stratégiájának erösségeit.

A reagálók: csoportját stratégiai kudarcvállalatokként is jellemezhetjük. Ezeknek a vállalatoknak nincs megfelelö válaszmechanizmusuk a környezeti kihívásokra, ezért még akkor is sikertelenek, ha megpróbálkoznak stratégiai célok és vezetési feladatok megfogalmazásával.


3.4.4. A stratégiai alternatívák értékelése

Ahhoz, hogy egy adott alternatíva szóba jöhetö legyen a megvalósítás szempontjából, saját magának ésszerünek és ellentmondásmentesnek kell lennie. Ez azt jelenti, hogy:

  • nem tartalmazhat egymást kölcsönösen kizáró célokat ill. eszközöket, eljárásokat
  • harmóniában kell lennie a környezet adottságaival
  • meg kell felelnie a vállalat alapvetö adottságainak, azaz hozzáilleszthetönek kell lennie a vállalat életciklusának adott szakaszában ténylegesen folytatott tevékenységeihez, ill. a vállalat kultúrájához

Amennyiben egy adott stratégia megvalósítható alternatívának minösül, akkor ismét több szempont mérlegelésére van szükség:

o      Elemezni kell a vállalat eredményességére gyakorolt hatásokat.

o      Értékelni kell az alternatívákat a bevezetésükkel kapcsolatos kockázat szempontjából.

o      Értékelni kell a stratégiákat a szervezethez való illeszkedés, a várható fogadtatás, a belsö érintettek viszonyulása szempontjából.


Találat: 943







Felhasználási feltételek