A közigazgatás működési folyamatai és a minőség

5.1. A folyamatközpontú közigazgatás-szerve 333h79d zés

Az információs technológia széleskörű elterjedése új kihívások elé állítja a közigazgatás fejlesztőit. A közigazgatás céljait és eredményeit a működési folyamatok kötik össze. A munkafolyamatok összessége a hivatali működés dinamikáját jeleníti meg. A működési folyamatok időbeliséget adnak a közigazgatási funkcióknak, feladatoknak és bemutatják a munkafolyamatok működési elemeinek összekapcsolódási logikáját. A szervezet fejlesztés mellett az igazgatási munka technológiájának korszerűsítése teszi lehetővé a szervezeti teljesítmények emelését, a közigazgatás hatékonyságának növelését.

A közigazgatás eredményessége, hatékonysága a közigazgatás produktumaiból kiindulva ragadható meg, amelyet a munkafolyamatok állítanak elő. A folyamatközpontú közigazgatás-szerve 333h79d zés lényege az, hogy a teljesítményre ható tényezőket a produktumokban, illetve az előállításukra szolgáló munkafolyamatok mozzanataiban keressük meg.

5.2. A folyamatok technologizálása

5.2.1. Ügymenetvizsgálat

Az ügymenetvizsgálat az igazgatásszervezésben a munkanap fényképezés mellett a legelterjedtebben alkalmazott elemzési és tervezési módszer. A közigazgatási ügyintézési technológia kidolgozása az ügyben alkalmazni szükséges anyagi jogi, eljárásjogi, ügyviteli és technikai szabályok logikus, szakszerű munkafolyamattá rendezését jelenti. Az ügyintézés fenti értelemben vett technológiájának előírása jelenleg még kivétel és nem elfogadott a gyakorlat által. Az ügymenetvizsgálat során az egyes ügycsoportokban a különböző ügyintézők egyéni munkamódszerei szerint végzett ügymenetek teljes ügyintézési folyamatának grafikus ábrázolása, majd elemzése eredményeként az adott ügyben optimális ügyintézési technológia kialakítása történik meg.

A vizsgálat a folyamat három elemére koncentrál:

Az ügyintézési folyamat egyes elemeit kik, mely szervezetek ill. személyek végzik.

A folyamat elemei milyen sorrendben, egymásutániságban jelennek meg.

Milyen szabályozás alapján végzik az ügymenet egyes mozzanatait.

Az ügymenetvizsgálat elvégzésének előkészítő szakaszában kiválasztjuk az igazgatási munkafolyamatot, illetve ügycsoportot jól jellemző konkrét ügyeket. Ezt követően a rendelkezésre álló iratanyag, az ügyintézők kikérdezése és más dokumentumok alapján rekonstruáljuk az ügyintézési folyamatot, elkészítjük az ügymenet grafikus ábráját.

A grafikus folyamatábra tartalmazza az ügyintézést megelőző mozzanatokat, a tényleges eljárás összes ügyintézési elemét a cselekvések időrendi sorrendjében: a munkamozzanat, a munkafolyamatban résztvevő, valamint az ügymenet mozzanatát meghatározó szabályozás megjelölésével. Hasznos, ha a folyamatábra tartalmazza az egyes eljárási cselekmények között eltelt időtartamot is.

A mozzanatok jelölésekor más módon kell feltüntetni az érdemi, ill. az ügyviteli elemeket (pl. az érdemieket kockával, az ügyviteliket körrel jelölve). A feldolgozás és elemzés során ugyanis jelentősége van annak, hogy a folyamatban hány érdemi, illetőleg hány ügyviteli mozzanatot végeztek. A folyamatábrák elkészítése után, az értékelés szakaszában ügykörszakértők bevonásával elvégezzük az ügymenet kritikai elemzését. Az azonos ügycsoportba tartozó ügyek folyamatábráinak összehasonlítása, a tapasztalatok általánosítása a szöveges értékelés elkészítése után kerül sor a módosított, javított munkafolyamat ábrázolására, amely alapját képezi a folyamatra vonatkozó ügymenetmodell kialakításának.

A módosított munkafolyamat modelljéhez szöveges indoklást is fűzhetünk, amely a javasolt változás előnyeit magyarázza.

Az ügymenetvizsgálat eredményei egyéb szervezési következtetések levonását is eredményezhetik. Így ráirányíthatják a figyelmet a szervezeti kapcsolatok neuralgikus pontjaira (házon belüli levelezgetés, külső szervekkel való nem kielégítő kapcsolat). Lehetőség van továbbá arra is, hogy az érdemi lépéseket lassító ügyviteli mozzanatokat ésszerűbben szervezzék meg. Az ügyintézési folyamatot tovább ésszerűsíthetjük a munkafolyamatba beépített segédletekkel; iratmintákkal, illetőleg technikai fejlesztéssel (pl. az ügyfél és a hatóság közötti elektronikus érintkezés szélesebb körű alkalmazásával).

5.2.2. A szervezet átvilágítását támogató résztechnikák

Az interjú olyan adatgyűjtési módszer, amelyben a szervező beszélgetés során tesz szert a szervezés célja által körülhatárolt ismeretekre. A munkatársak személyes megkérdezése a szervezési tevékenység egész folyamatát végigkíséri, a szervezők ezáltal nagymennyiségű, és hasznos információkkal alapozhatják meg szervezetfejlesztési stratégiájukat.

Amennyiben azt szeretnénk, hogy az interjú módszer alkalmazásával nyert adatok hasznosan járuljanak hozzá a szervezési munkánkhoz, a megkérdezésre, a dolgozókkal történő beszélgetésekre éppoly alaposan fel kell készülni, mint más vizsgálati módszer alkalmazására.

A vizsgálat előkészítő szakaszában el kell dönteni, hogy kik azok a személyek, akik a kutatásunk tárgyáról bizonyos adatokkal rendelkeznek. Beszélgető partnerekként szóba jöhetnek a szervezet tagjai, de szervezeten kívülálló személyek is. Az előkészítő szakasz része annak eldöntése is, hogy az interjú melyik fajtáját alkalmazzuk.

Az interjúkészítés többféle formája ismert:

Nyílt interjúnak azt a módszert nevezzük, amikor a vizsgált személyek ismerik a beszélgetés célját, azzal egyetértenek. Ez lehetővé teszi a beszélgetés folyamatos rögzítését.

A rejtett interjú során kötetlen beszélgetés benyomását kell kelteni a kérdezettben olyan irányított kérdésekkel, hogy a vizsgálódást végző az őt érdeklő lehető legtöbb információhoz jusson.

A strukturált interjúnál a kérdező előre rögzített kérdéseket tesz fel. A módszer előnye a könnyebb feldolgozhatóság, hátránya viszont, hogy a kérdések körén kívül eső információk rejtve maradnak. Annak érdekében, hogy ezt a merevséget feloldják a szervezésben, gyakran strukturálatlan, vagy csak részben strukturált interjúkat készítenek.

Csoportos interjút akkor készítünk, amikor arra vagyunk kíváncsiak, hogy az emberek abban a körben, amelybe tartoznak, hogyan nyilvánítanak véleményt. A csoportos interjúnak fontos eleme a megkérdezettek közt kibontakozó vita, a különböző szempontok, vélemények érvényre jutása.

Az interjúk elkészítése után a beszámolók elkészítése, majd a kapott eredmények értelmezése és értékelése következik. Az interjúkészítés sikere nagymértékben függ a kérdező személyiségétől. Fontos tulajdonságok a jó kapcsolatteremtő képesség, a megfelelő tájékozottság, a szakmai nyelv ismerete, a türelem és az empátia.

Az interjúmódszer rendszerint más megfigyelések ellenőrzésére, egyéb résztechnikákkal végzett vizsgálatok megállapításainak kiegészítésére alkalmas.

Az empirikus adatgyűjtés egyik jól hasznosítható forrása a dokumentumelemzés, a szervezeti dokumentumok vizsgálata. A szervezeti problémák igen nagy százaléka visszatükröződik a szervezeti dokumentumokban, ezek összegyűjtése és tanulmányozása lehetővé teszi, hogy a szervező az egész szervezetről és a vizsgált kérdéskör több részletéről alapvető információkkal rendelkezzen anélkül, hogy a szervezeti munkát "zavarná". A dokumentumelemzés az egyik legegyszerűbben alkalmazható résztechnika, de alkalmazását nem szabad túlbecsülni. A dokumentumelemzéssel a szervezet felépítését, struktúráját ismerhetjük meg, de a szervezet valós működéséről csak akkor kapunk belőle információt, ha a dokumentum nem csupán a szerkezetet, hanem annak működését is szabályozási körébe vonja. Tipikusan ilyen jellegű a szervezeti és működési szabályzat, míg az ügyrend döntően a működésre koncentráló dokumentum. Sokszor a szervezők a dokumentumelemzést elegendőnek tartják a szervezet megismerésére, ami persze kevés ahhoz. A dokumentumelemzés önállóan nem elegendő egy szervezet teljes körű átvilágításához, de nélküle elképzelhetetlen a szervezet megismerése. Célszerű tehát más résztechnikákkal együtt alkalmazni.

A dokumentumok vizsgálatára igen sokféle célból kerülhet sor, ezért a megfelelő források felkutatása az elemzés első lépése. A teljesség igénye nélkül az alábbiakban foglalhatók össze a szervezeti dokumentumok legfontosabb típusai:

belső utasítások, rendelkezések, előírások;

nyilvántartási adatok, nyilvántartás alapját képező egyéb dokumentumok;

beszámolók, jelentések, szerven belüli levelezések;

ügyfelekkel kapcsolatos dokumentumok, közérdekű panaszok, bejelentések,

értekezletek; tanácskozások, gyűlések jegyzőkönyvei;

személyi anyagok;

a szervezetben végrehajtott vizsgálatok, ellenőrzések dokumentumai.

A szervezeti dokumentumok tartalmi vizsgálata és értékelése mellett a szervezési cél függvényében formai vizsgálatot is kell végezni. A formai dokumentumelemzés megállapításai eredményeképpen szervezési cél lehet egyes feladatok informatikai szempontból történő átszervezése, az alkalmazott technika korszerűsítése a gépesítettség színvonalának emelése.

A munkanap fényképezés egy személy, csoport vagy az egész szervezet hasznos munkaidőalapját vizsgáló résztechnika. Annak megállapítására szolgál, hogy a dolgozók a rendelkezésükre álló munkaidőt hogyan használják ki, és hogyan osztják meg a különböző tevékenységek között. A megfigyelés tárgya tehát a dolgozó által végzett munka és az egyes munkaelemek időtartama. A munkanap fényképezés során a dolgozó napi tevékenységét, - a munkaelemek elvégzéséhez szükséges idő megjelölésével - folyamatosan feljegyzi a munkafelvételi lapra.

A munkaidő alap és a végzett tevékenységek munkaidejének összehasonlításával megállapítható:

az egyes tevékenységfajtákra fordított idő mennyisége,

a munkavégzés folyamatossága vagy megszakítottsága, tehát az, hogy a tevékenységek mennyire szervezetten követik egymást a dolgozók egyéni munkavégzésében;

az egyes tevékenységfajtákra fordított idő aránya, részesedésük az összmunkaidő alapból.

A munkanap fényképezés többféle módon végezhető el:

a megfigyelést végezheti a dolgozó maga (önfényképezés) vagy más személy;

a mérés lehet csoportos, vagy egy dolgozóra vonatkozó;

a mérés során többféle eszközt is igénybe vehetnek (fényképezőgépet, filmfelvevőt, stopperórát, egyéb speciális rögzítő eszközt);

a munkafajtákat előre meghatározzák (tevékenységjegyzék), rendszerezik és a dolgozóknak csak a megfelelő kódszámot kell rögzíteni, vagy a tevékenységfajtákat utólag, a feldolgozás folyamatában minősítik;

ténylegesen mért idővel számolnak, vagy előre meghatározott normaidővel.

A közigazgatási gyakorlatban elterjedt a csoportos önfényképezés. A munkafajtákat általában a szervezők minősítik a feldolgozás folyamatában, a dolgozók tényleges időt jeleznek a felvételi lapokon. A számítógépes feldolgozás az adatok gyorsabb és részletesebb elemzését teszi lehetővé.

A vizsgálat előkészítő szakaszában a dolgozók számának megfelelő mennyiségben sokszorosítani kell a munkafelvételi lapokat, amelyekre a dolgozók a napi tevékenységeket rögzítik, valamint a vizsgálat eredményét számszerűen összesítő feldolgozó táblákat. A munkanapfelvétel céljáról valamint a felvételi lapok kitöltésének módjáról a dolgozókat tájékoztatni kell. A felvétel eredményessége a jó előkészítésen, az alapos, körültekintő elemzésen kívül azon is múlhat, hogy mennyire sikerül a dolgozókkal a felvétel célját, értelmét elfogadni. Az előkészítési szakaszba tartozik még az egyes tevékenységfajták minősítését tartalmazó jegyzék, a tevékenységek kódolásának előkészítése is.

A munkanap felvétel elvégzésére kb. 2 hetes, átlagos terhelésű időszakot célszerű kiválasztani, kivéve azt az esetet, ha meghatározott feladat elvégzésének körülményeire vagyunk kíváncsiak.

A felvétel adatfelvételi szakaszában a dolgozók napi tevékenységét a munkafelvételi lapra részletesen fel kell vezetni, és mérni kell a tevékenységek elvégzéséhez szükséges időt is. A kitöltött adatfelvételi lapokat a szervezet vezetője naponként láttamozza, majd azokat hetenként kell átadni a feldolgozást végző munkacsoport tagjainak.

A feldolgozás és értékelés szakaszában a szervezők a munkafelvételi lapok bejegyzéseit a tevékenységjegyzék alapján kódszámmal látják el, majd a feldolgozó táblázatokat osztályonként, csoportonként, vezetőként, ügyintézőként és az ügyvitelt ellátó dolgozóként kitöltik, és számszerűen összesítik.

Az igazgatásszervezésben a munkanap fényképezés felhasználható:

a szerven belüli munkamegosztás aránytalanságainak kiküszöbölésére, a munkateher egyenletesebb elosztására;

az egyes tevékenységfajták arányának javítására, egyes tevékenységfajták elvégzésének jobb megszervezésére;

az információgyűjtés és feldolgozás racionalizálására;

esetleg jogszabály-módosítás kezdeményezésére (a szükségtelen eljárási cselekmény kiiktatása érdekében).

A munkanap fényképezés során nyert adatokat grafikus ábrázolási módszerekkel szemléletesebbé tehetjük.

A szervezés szempontjából jelentősége van annak, hogy az egyes szervezeti funkciók adott időegység alatt hányszor fordulnak elő. A funkciógyakoriság elemzéssel választ kapunk arra, hogy:

melyek azok az ügykörök, amelyeknél - tömegszerűségük miatt - kisebb problémák is fennakadást okoznak;

melyek azok a gyakran ismétlődő feladatok, amelyek formalizálhatók, majd gépesített, automatizált feldolgozásuk lehetővé válik;

a közigazgatási szervezet hatósági statisztikája nem szorul-e korszerűsítésre;

az egyes tevékenységek mellé rendelt átlagidő alapján kiszámítható a funkció elvégzéséhez szükséges időtartam.

A funkcióelemzés folyamatában először rögzíteni szükséges a tevékenységi elemeket, majd az egyes tevékenységeknél meg kell jelölni az előfordulás gyakoriságát (bizonyos időegység alatt végzett tevékenységszámot). A gyakorisági adatokat különböző forrásokból szerezhetjük be. Ilyenek lehetnek a közigazgatási szervezet hatósági statisztikája, az ügyforgalom mérés alapján nyert adatok, bizonyos típusú dokumentumok megszámlálása, becslés egyéb speciális mérések. Ezt követi táblázatok adatainak összehasonlítása, amely alapján rangsort állíthatunk fel a különböző tevékenységek szervenkénti, dolgozónkénti előfordulásának gyakoriságáról táblázat adatai kiegészíthetők az átlag időráfordítás adataival, amelynek eredményeként megkapjuk a feladat elvégzéséhez szükséges időt.

A munkakörelemzés, mint önálló résztechnika - a munkanap fényképezéshez hasonlóan - egyes dolgozók napi tevékenységét vizsgálja. A vizsgálat célja azonban a munkakör tartalmi elemeire irányul. Amíg a munkanap fényképezésnél a cél a tevékenységek idő-ráfordítási arányainak vizsgálata, addig a munkakörelemzésnél azt tesszük vizsgálat tárgyává, hogy a dolgozó tevékenysége megfelel-e az adott munkakörre előírt, megkívánt tevékenységnek.

Az elemzés során elsősorban az adott munkakörre vonatkozó szabályozás dokumentumait vizsgáljuk meg. A különböző szintű szabályzatokból, valamint a dolgozó és a vezető tárgyra vonatkozó információiból összeállíthatjuk az aktualizált munkaköri leírást.

A vizsgálat-elemző, értékelő szakaszában összehasonlítjuk a ténylegesen végzett munkaköri tevékenységeket a szervezeti cél által megkívánt, aktualizált munkakörrel. A munkakör elemzése során az alábbi kérdéskörök tisztázhatók:

a feladatokat rangsorolni lehet nehézségi fok szerint, a bonyolultság fokának megjelölésével,

vizsgálhatók azok a tevékenységek, amelyek hiányoznak a munkakörből, ennek oka megállapítható,

kikkel szükséges együttműködni a munkakör végzése során, milyen a kapcsolat,

milyen módon lehetne tökéletesíteni a munkakört.

A munkakörelemzés során vizsgálható az is, hogy az egyes tevékenységek mennyiben felelnek meg a munkakörre előírt képesítettségi követelményeknek. Ennek alapján megállapítható, hogy a szervezet milyen hatékonysággal gazdálkodik a rendelkezésre álló képzett munkaerővel, van-e alulfoglalkoztatás, vagy ellenkezőleg, a dolgozók képzettsége nem, vagy nem mindenben felel meg az előírásoknak.

A vizsgálat eredményeként javítható a szervezeten belül az egyes munkakörök telepítése, változtatható a szerven belüli és a szervek közötti kapcsolatrendszer. A felmérés a magasabb színvonalú személyzeti munkát is elősegíti.

5.3. Csoportos szellemi alkotótechnikák

A kollektív szellemi alkotótechnikák, mint problémamegoldó eljárások alapját mindenek előtt a pszichológia azon megállapításai képezik melyek szerint:

az ember ugyanannyi idő alatt csaknem kétszeres mennyiségű elgondolás produkálására képes akkor, ha értékelésüket későbbre halasztják;

a kigondolt ötletek minősége számukkal együtt növekszik;

a kollektív szellemi alkotómunka lehetővé teszi, hogy több jó ötlet szülessen, mint az egyéni problémamegoldók elgondolásainak összege.

Az igazgatásszervezésben rendkívül nagy szükség van a szervezetek munkakollektíváiban felhalmozódott szakmai tudás, gyakorlati tapasztalat minél szélesebb körű hasznosítására.

A kollektív szellemi alkotótechnikák részletes szabályozókat dolgoztak ki azoknak a feltételeknek a biztosítására, amelyek lehetővé teszik a kreativitást gátló, a szervezeti hierarchiából származó, a több szempontú megközelítés hiányából eredő gátló tényezők kiiktatását.

A szellemi alkotótechnikák gyakorlati alkalmazása a szervezőtől a kidolgozott módszerek részletes ismeretét, és bizonyos gyakorlati tapasztalatokat is feltételez. A jegyzet keretei közt csupán néhány ismertebb szellemi alkotótechnika lényegi összefoglalására van lehetőség.

A brain storming (ötletroham) lényege, hogy az értekezletvezető (moderátor) által röviden vázolt problémával kapcsolatban a csoport tagjai minden megkötöttség nélkül kinyilvánítják mindazt az ötletet, ami megoldásként eszükbe jut. Minden ötletet rögzítenek, de egyet sem értékelnek addig, amíg valamennyit össze nem gyűjtötték. Ilyen körülmények között azt érhetik el, hogy az egyik csoporttag ötlete a másik gondolatainak bővülését, gazdagodását eredményezi.

A megbeszélés a munka előkészítésével; a megoldani kívánt kérdés egyértelmű megfogalmazásával, általában 8-10 különböző képzettségű, de a problémához értő résztvevő kiválasztásával, és a helyiség előkészítésével kezdődik.

A moderátor az ülés megkezdésekor röviden ismerteti a célt, a brain storming lefolytatásának szabályait. A résztvevők már a meghívóból ismerik a megoldani kívánt problémát, így nincs akadálya annak, hogy a bevezető után egymást követően elmondják javaslataikat. Az ötleteket táblára rögzítik. A felvetett javaslatok mennyisége időközönként lanyhul, célszerű ilyenkor a moderátor gondolatokat továbblendítő beavatkozása. A brain storming ülések ötletgyűjtő részének időtartamát 30-40 percnél hosszabb időben nem érdemes meghatározni, ennél hosszabb idő a résztvevők kifáradása miatt valószínűleg már nem eredményez újabb ötleteket.

Az ülés következő szakaszában a kapott ötleteket csoportosítják és értékelik.

A brain storming alkalmazása akkor javasolható, ha nem törekszünk teljes megoldásra. Nem helyettesíti az elmélyült egyéni munkát, jól alkalmazható viszont helyzetfeltáráskor, koncepcióalkotáskor.

A Delphi-módszer alkalmazásakor a csoportmunkában résztvevő személyek írásban, a vezető szervező, vagy szervező csoport által meghatározott határideig kifejtik a probléma teljes megoldására vonatkozó véleményüket. A csoport tagjainak lehetőségük van egymás munkájának megismerésére, és önálló elmélyült munka eredményeként annak továbbfejlesztésére. A módszer a csoporttagok formális együttléte nélkül valósít meg csoportos munkát.

A tagokat levélben kérik fel a munkában való részvételre. A cél és a probléma ismeretében megadott határidőig (ez általában 2 hét) kell írásban kifejteniük megoldási javaslataikat. A beérkezett írásos anyagokat a szervezést irányító csoport összegzi, ráirányítva a figyelmet az eltérő véleményekre, a pro- és kontra érvekre. Ezt követőén a csoport tagjai megkapják az összefoglalást, és ismét írásban kell - most már a továbbfejlesztett anyagban foglalt megállapításokra tekintettel - javaslataikat kifejteni. A levelezés addig folytatódik, amíg a csoport tagjai egymás álláspontját a sajátjukkal integrálva, azonos véleményre nem jutnak. (Ez nem feltétlenül következik be.)

A módszer lehetőség szerint a teljességre törekszik. Az alkotó, elmélyült munkát, az önálló gondolkodást ötvözi a kollektív munka előnyeivel. Elsősorban koncepcióalkotáskor, részletes terv készítésekor, problémamegoldás céljára használható.

A "635 módszer" megnevezését a rá jellemző számok alapján kapta. Lényege, hogy 6 fős csoportok 3 megoldási változatot 5-ször továbbfejlesztenek.

A módszer akkor eredményes, ha a csoportot szakmailag vegyes összetételű tagokból állítják össze. Időtartama 2-3 órát vesz igénybe. Lényeges a megfelelő helyiség biztosítása. A csoportnak a helyiségben való leültetési módja azt az érzetet kell, hogy keltse, hogy a csoport tagjai a munkavégzéskor egyenlők.

A vezető a résztvevőkkel ismerteti a célt, és az ülés lefolytatásának módját. Ezután felszólítja a résztvevőket, hogy a probléma megoldására kialakított 3 tervvariánst írják fel, majd adják tovább jobbról a mellettük ülőnek. Ezt követően kezdjék tanulmányozni, újabb ötletekkel gazdagítani a baloldali szomszédjuktól kapott munkát. A tevékenységet addig kell végezni, amíg a saját javaslatunkat most már ötször továbbfejlesztve vissza nem kaptuk. (Nem szabad azonban mechanikusan ragaszkodni az ötös számhoz, mert előfordulhat, hogy 2-3 továbbfejlesztés után a kierőszakolt további ötletek már öncélúvá válnak és inkább rontanak, mint javítanak.)

A módszert alkalmazó szervező ezzel a technikával csoportonként 18, ötször áttekintett, véleményezett, továbbfejlesztett megoldási javaslatot, variációt kap. A módszer a felmerült probléma alapos, teljességre törekvő megoldására alkalmas.

A nominál csoportok módszere NCM módszer) a modern szociálpszichológia legújabb eredményeire építve ötvözi az eddigiekben ismertetett szellemi alkotási technikák előnyeit.

Az NCM módszer alkalmazásakor a résztvevő csoporttagok megismerkednek a szabályokkal, és megkapják legépelve az NCM kérdést. Erre azért van szükség, hogy kizárható legyen magának a kérdésnek a vitatása. Ezt követően a résztvevők az előttük fekvő papírra szótlanul, a munkában elmélyedve kidolgozzák saját probléma-megoldási elképzeléseiket. A munkát mindaddig lehet végezni, amíg a résztvevők kb. 90%-a már befejezte az alkotást.

A módszer következő szakaszában a résztvevők egymást követő sorrendben, szóban megteszik a probléma megoldásával kapcsolatos javaslataikat. Ehhez segítségül használják a korábban írásban kidolgozott véleményüket is, de a másik csoporttárs által fölvetett javaslatot is továbbfejleszthetik, vagy előadhatják azt az ötletüket is, amely az ötletek felvetése közben jutott eszükbe. Ebben a szakaszban tilos a vélemények értékelése, kritizálása, a szabályok itt láthatólag a brain stormingra épülnek. Az ötletek felvetését addig kell folytatni, amíg egy teljes körben minden résztvevő kifogy az ötletekből. A javaslatokat jól láthatóan falitáblára feljegyzik.

Az elgondolások feljegyzése után azok megbeszélése következik. Ennek menete úgy történik, hogy a felírt javaslatokkal, ötletekkel kapcsolatban a vezető felkérése alapján a résztvevők kérdéseket tehetnek fel, magyarázatokat fűzhetnek. A vitát a falitáblára írt valamennyi ötlettel kapcsolatban lefolytatják.

A kérdések megtárgyalását követi a szavazás. A résztvevők a javaslatlista elemeinek számától függően NCM szavazókártyát kapnak. A szavazókártyák száma a listán szereplő javaslatok kb. 10-15 %-a. A kártyákon sorszám, megnevezés és fontossági súlyszám adatokat kell kitölteni. A csoport tagjai tehát az általuk fontosnak tartott megoldási módok sorszámát felírják a szavazólapra a falitábláról, majd leírják azok megnevezését. Ezt követően az általuk kiválasztott javaslatokat fontossági sorrendben rangsorolják. A rangsorolás annak figyelembe vételével történik, hogy hány szavazókártyát kaptak. Így pl. 5 szavazókártya esetén a legfontosabbnak tekintett kérdés kapja az 5 számos, a többiek tovább 4-et, 3-at stb.

A rangsor alapján kialakulnak azok a témakörök, amelyekhez hozzárendelhetők a felmerült javaslatok. Így egy strukturált ötletjegyzék jön létre, mely megalapozza a probléma végleges megoldását.

Az NCM módszer - megalapozott célok kitűzése esetén - a csoportmunka alapos, igényes, gyors módszere.