|  | ||||||||
|  | ||||||||
| | ||||||||
| | ||||||||
 |
kategória |  |
||||||||
|
|
||||||||||
 |
 |
|
|
|
|
|
||
|
|
A vezetési módszerek a szervezet elé kitűzött célok elérése érdekében kialakított tervszerű eljárások, melyek a vezetői akaratnak a vezetettekre történő átvitelét szolgálják, hiszen a vezetés a cél elérésére irányuló tevékenység, a munka végrehajtását elősegítő tervszerű, szervezett eljárás.
A vezetői módszereket és a vezetői munka stílusát alapvetően a szerv jellege határozza meg, hiszen nyilvánvalóan más módszerekre van szükség a katonaságnál és a rendészeti szerveknél, mint a közigazgatásban, és ismét másokra a társadalmi szervezeteknél. A vezetés módszerei sokfélék, miután a szervezet jellegén, funkcióin és feladatán kívül befolyásolják azt a vezető egyéni, személyes tulajdonságai is.
A vezetői munka stílusa a vezető szubjektumától, adottságaitól, jellemétől is függ. A vezetési módszerek és a vezetői munka stílusa között szoros az összefüggés. Míg a módszerek meghatározottak, addig a vezetői munka stílusa az emberi adottságokkal fonódik össze.
A vezetési stíluson - a vezetési módszerekkel összefüggésben - olyan konkrét tevékenységmódot és formát értünk, amely meghatározott cselekvési irányelvek követésével, a célnak megfelelő módszerek alkalmazásával és mindezekkel összhangban álló munkaformák kialakulásával jön létre.
A vezetéselméleti szakirodalom a módszer és a stílus megítélése tekintetében annyiban egységes, hogy mindkettőt a szervezeti cél elérésére irányuló tevékenységnek tekintik, de elismernek bizonyos relatív különbözőségeket, illetve eltérő súlypontokat emelnek ki.
Mindebből az is következik, hogy bár a két fogalom több ponton találkozik, összekapcso 212e44c lódik, teljes azonosságról nem beszélhetünk.
Általánosan elfogadott, hogy a módszer a stílushoz képest - ha nem is magasabb értékű kategória - meghatározó jellegű, kevésbé szubjektív.
A módszer azoknak az eszközöknek az összessége, amelyek segítségével a vezető eléri, hogy a vezetettek az ő akaratának megfelelő magatartást tanúsítsanak. Ilyen lehet pl. a parancs, az utasítás, a javaslat, a figyelemfelhívás, a segítségnyújtás, a tanácsadás, de a felelősségre vonás is.
A stílus: egyfelől abban nyilvánul meg, hogy a vezető az adott helyzethez igazodó legmegfelelőbb eszközt alkalmazza-e - azaz nem ad-e olyankor is részletekbe menő utasítást, ha a jól felkészült beosztott számára elegendő lenne a figyelemfelhívás, és megfordítva - másfelől az eszközök alkalmazásának módját jelenti (nyilvánvalóan más a hatása a nyilvános megszégyenítésnek, mint a négyszemközt adott tanácsnak.)
Ha a vezetés módszereit a vezető egyéniségével, illetve sajátos cselekedeteivel és magatartásformáival - pl. milyen pszichikai klímát, légkört teremtenek maguk körül, s ez hogyan hat a beosztottak magatartására, hangulatára és végső soron mindez a teljesítményre - együtt vizsgáljuk, akkor vezetési stílusról beszélünk.
Amennyiben a stílust a módszer és a vezetői egyéniség együttesének tekintjük akkor három jellegzetes vezetési stílust célszerű bemutatni, nevezetesen:
az autokratikus (erőre, erőszakra, tekintélyre támaszkodó);
a "laissez-faire" (lesszé-fer = a beosztottat cselekedni hagyó, számára bizonyos mozgásteret engedő) vagy liberális és
a demokratikus (az érdekazonosságra, meggyőzésre épülő) vezetési stílust.
Az autokratikus típusú vezetés erőre (tekintélyre) támaszkodó eszközökkel dolgozik, a hatalom a vezető kezében összpontosul. Munkastílusának jellemzője, hogy lehetőleg mindent egyedül dönt el, minden munkát egyedül tervez meg és mindenkit, mindenhol ellenőriz. További jellemzője, hogy vezetői helyzetét hivatali hatalommal erősíti, kategorikus utasításai vannak; elvárja, hogy a beosztottak feltétlenül engedelmeskedjenek, utasításainak maradéktalanul tegyenek eleget.
Az autokratikus vezetésnek kétségtelen előnye a gyors, határozott döntés és a felelősség sem vitatható. Egyes esetekben ezeknek az előnyöknek különös értéke lehet, ahol is az időtényező, az egységes és következetes végrehajtás alapvető érdek. Ezért a szervezetek egyes típusaiban természetszerűleg helye van az autokratikus vezetésnek, a parancsolás és engedelmesség egyértelmű érvényesülésének (pl. rendkívüli körülmények esetén, vagy a fegyveres testületeknél).
Átlagos helyzetben lévő szervezetben a tekintélyelvű, parancsoló vezetésnek számos hátránya van. Mindenek előtt számolni kell azzal, hogy éles határvonal alakul ki a vezető és a beosztottak között, az aktív vezető és a passzív alárendelt között minimális a kommunikáció, csökken a beosztottak alkotókészsége, nem vagy csak részben azonosulnak a vezetői célokkal (megjegyzés: a vezető erre nem is tart igényt).
Ez a vezetői munkastílus bizonyos átmeneti eredmények ellenére is károkat okoz. A döntések kizárólag a vezető ismereteire korlátozódnak, ezzel leszűkül az előkészítés szellemi bázisa, a döntések végrehajtásánál fellépő "krízis helyzetekre" önállóan nem reagálnak, kialakul a közömbösség, rosszabb esetben a nyílt vagy burkolt ellenállás. Összességében romlik a munkahelyi légkör és a dolgozók közérzete, de a vezetőben is személyiségtorzulások keletkezhetnek (önkényesség, hatalmi túltengés, hatalmi féltékenység, bizalomhiány stb.)
A "laissez-faire" liberális típusú vezetés abból indul ki, hogy a szervezetben a célok a maguk rendjén, rendszeres külső beavatkozás nélkül is megvalósulnak. Az önkorlátozáson alapuló, visszafogott vezetői magatartás a beosztottak nagyfokú önállóságával jár, amelynek előnye lehet a kreativitás kibontakozása, s olyan munkahelyi légkör kialakulása, amelyben - tőle telhetően - mindenki igyekszik a legtöbbet nyújtani. A most tárgyalt vezetési stílus nem tévesztendő össze a teljes vezetői passzivitással, a szervezet magára hagyásával. Alapelve: tartózkodni kell az indokolatlanul gyakori vagy szükségtelenül részletekbe menő beavatkozástól; a vezető csak akkor lépjen, ha valami fogyatékosságot észlel, illetőleg ha úgy ítéli meg hogy változásra, netán fordulatra van szükség a szerv működéséhez.
Jól beszabályozott, megfelelően strukturált szervezetben, egyenletes terhelés és átlagon felüli képzettségű személyi állomány esetén ez a típusú vezetés hosszú távon is sikeres lehet. Ha ezek a feltételek hiányoznak, akkor a hatékony vezetés hiányában már rövidtávon megjelenik a szervezetlenség, a munka hatékonysága erőteljesen csökken.
A liberális vezetés eltorzulása lehet az óvatosság és félelem a döntéshozatalban, a felelősség elkerülésének szándéka, vagy egyszerűen csak a döntések elhalasztása (ehhez megfelelő taktikai kifogásokat keres; pl.: "nincs rá megfelelő idő"; "bizottságot létrehozni", "elutazni", "tanácsadókat felvenni").
A vezetői szerep nem teljesítése, a vezető beolvadása a kollektívába (háttérbe húzódása) kedvező teret nyit az informális vezetői szerepek kialakulására (hangadók, a vezetői szerepet "vállaló" személyek), amely a vezetés egységét megbontja, azt dezorganizálja.
A demokratikus munkastílus esetében a vezető tudatosan épít a szervezet kollektívájára, a vezetés funkcióinak érvényesítésébe - a döntési jogosítvány kivételével - a vezetetteket bevonja, azok véleményét, javaslatait a döntés előtt kikéri, sőt ösztönzi, hogy a szervezet munkája iránti érdeklődés mind erősebb legyen. Ennek következtében a beosztottak azonosulnak a céllal, azokat belső meggyőződés alapján követik, erősödik az együttműködési igény és a közösségi tudat.
A demokratikus vezetés alapját nem kizárólag a vezető hatalmi helyzete, hanem a vezető személyes tekintélye (szakmai-vezető értékeinek elismerése) és az együttműködési készsége alapozza meg. Nem véletlen, hogy ilyen vezetéshez sokoldalú felkészültség, tárgy-, hely- és emberismeret, igényesség, hivatástudat, munkabírás és munkaszeretet szükséges, amelyhez általában szilárd jellemvonások, erős akarat és önellenőrzési képességnek is párosulni kell.
A három közül a demokratikus vezetői munkastílus kialakítása a legnehezebb, ez igényli a legtöbb energiát. Hosszabb idő kell arra, hogy a szervezet munkatársai ráhangolódjanak erre az együttműködő, a céllal azonosulni is képes munkakapcsolatra, az önállóság és a felelősség optimális arányára. Különösen nehéz az új vezető helyzete, ha olyan szervezet élére kerül, ahol korábban az autokratikus vagy a liberális stílus határozott (kizárólagos) formációi érvényesültek. Az átmenet időszaka elhúzódhat, valós vagy vélt érdeksérelmek kezelésére kell felkészülni.
A szakirodalomból és a gyakorlati tapasztalatokból arra lehet következtetni, hogy a három alaptípus ritkán jelenik meg "tiszta" formájában, és még ritkábban válik egy-egy szervezetben tartósan ható tényezővé. Az autokratikus és a liberális munkastílus viszonylag gyorsan kitermelheti azokat a következményeket, amelyek nyilvánvalóvá teszik a váltás szükségességét. Gyakoribb, hogy az alaptípusok bizonyos elemei együttesen vannak jelen, kölcsönösen hatnak egymásra (általában a demokratikus elemekre történik hivatkozás), így több tényező kedvező vagy kedvezőtlen együttes hatására válik valamelyik irányzat uralkodóvá vagy kizárólagossá.
A szervezeti célok eléréséhez nem elég a személyi, tárgyi és szervezeti eszközöket a vezető rendelkezésére bocsátani. Ahhoz, hogy a vezetési célokat meg tudja határozni, és azt képes legyen realizálni, azaz akaratát a vezetettekkel el tudja fogadtatni (késztetés) eszközökre, cselekvési lehetőségekre van szüksége. Ezek a jogosítványok összességükben adják a vezetés eszközeit.
A vezetés eszközei rendkívül sokfélék lehetnek, tartalmuk, formájuk, hatásuk, vagy következményeik tekintetében több csoportosításra van lehetőség. A vezetés lényegéhez legjobban kapcsolódó csoportosítás szerint jogi és nem jogi hatást kiváltó eszközöket különböztethetünk meg, de a szervezeten belüli megjelenési formájuk, alkalmazásuk tekintetében szoros összefüggések vannak; csak együttes és összehangolt alkalmazásuk vezet eredményre.
A vezetés jogi eszközei a szervezeten belüli alá-fölérendeltség, valamint az ebből fakadó engedelmességi kötelezettség következményei. A vezetői döntések mindig valamilyen magatartást határoznak meg, kötelezettséget írnak elő, amely a szervezet rendeltetésszerű működésével kapcsolatos. Amennyiben ezek teljesítése kikényszerítésére nem lenne lehetőség, akkor a vezetési akarat nem képes a kívánt hatás kiváltására. Ezért a jogi eszközök nemcsak a rendelkezés lehetőségét biztosítják, hanem a nem teljesítés esetére hátrányokat, (szankciókat) is kilátásba helyeznek.
A jogi eszközök leggyakoribb megjelenési formái:
a jogszabályok, az állami irányítás egyéb jogi eszközei
a munkahelyi szabályzatok,
a munkahelyi vezetői rendelkezések,
a személyzeti (munkajogi) döntések.
A vezetői akaratátvitel más irányú csoportosítását is ismeri a szakirodalom, pl.:
a vezető logikai, intellektuális eszközei,
az erkölcsi eszközök,
a hatalmi és jogi eszközök,
a gazdasági eszközök,
a pszichológiai eszközök.
A vezetés jogi eszközei között kiemelkedő helyet foglalnak el a jogszabályok (irányítási aktusok), amelyek meghatározóak a szervezet egészére és ezen belül a vezetésre nézve is. Ezek részben az irányítást (szervek közötti kapcsolatokat) részben a közvetlen vezetést érintik. Nagyobb részt ezek határozzák meg a vezetők és a beosztottak kapcsolatának jogi (munkajogi) tartalmát, a vezetői eszközrendszer elemeit.
A közigazgatás jellegénél, funkciójánál fogva a jogi normák, irányítási aktusok alapján végzi tevékenységét és ennek szervezeten belüli hatása is elsődleges. Elég ha csak a feladatokat, hatásköröket (anyagi és eljárásjogi értelemben), a személyzeti politikát, a szervezeti-működési és ezek alapját meghatározó jogszabályi rendelkezéseket emeljük ki.
A munkahelyi szabályzatok lényegüket tekintve a vezető normatív utasításai, amelyek hosszabb távra rendezik a szervezet belső viszonyait, a szervezeti egységek kapcsolatait és a beosztottak feladatait. Előfordulhat ugyan, hogy a szervezeti (belső) szabályzatok az irányítási jogosítványt gyakorló szerv jóváhagyásához vannak kötve, de ez nem érinti a szabályozás kidolgozása tekintetében fennálló vezetői jogosítványt és felelősséget.
Néhány példa a szabályozás különböző formáira, elnevezésükre:
szervezeti és működési szabályzat,
ügyrend, a kiadmányozás és kötelezettségvállalás szabályozása,
az ellenőrzések, felügyeleti vizsgálatok rendje,
képviseleti és kapcsolattartási rend kialakítása (jogi, sajtó, társadalmi),
munkaügyi, munka- és balesetvédelmi szabályzat,
pénz-, anyag-, ügyirat- (stb.) kezelési szabályzat,
közszolgálati szabályzat (csak a közigazgatásban),
leltárszabályzat.
A munkahelyi vezetők egyedi rendelkezésekkel (utasításokkal) bizonyos szervezeteknél szolgálati parancsokkal határoznak a munkafolyamatok elindításáról, a munkavégzés befolyásolásáról, a szükséges koordinációról, az ellenőrzésről és az értékelésről.
Az utasítások mind tartalmilag, mind megjelenési formájuk szerint rendkívül sokfélék lehetnek. Ezek olyan közvetlen eszközök, amelyek a vezető és a vezetettek közötti kapcsolat leggyakoribb és leghatékonyabb formái. Amennyiben az utasítás a szervek közötti kapcsolatra irányul, azt az irányítási jogkörben adják ki, de a szervezet beosztottaira nézve ugyancsak irányadó (közvetetten). A belső utasítások származhatnak testülettől (testületi vezetés) vagy egyszemélyi vezetőtől. Az előbbire példa lehet a képviselő-testület, az igazgatótanács, a tulajdonosi közgyűlés, elnökség határozata, mert tartalmilag ezek is lehetnek utasítások; az utóbbiak köre és elnevezése szervezetenként is eltérő lehet.
A vezetői utasításokkal kapcsolatos követelmények igen széleskörű tartalmi és formai elemekből tevődnek össze, ezekre csak példákat jeleníthetünk meg, nevezetesen:
a jogszerűség,
a célirányosság,
a határidő (részhatáridő) meghatározása,
a végrehajtás feltételeinek megállapítása (pl. a feladat költségvetési vonzata),
a közérthetőség, a megfelelő részletezettség,
az ellenőrzés, a beszámolás,
a várható hatások (következmények) felmérése.
A munkafeladatok kiadása (tehát az utasítás) során megkülönböztetett figyelmet kell fordítani a normatív szabályozással kialakított munkarendre, a technikai és az emberi kapacitásokra, technológiai előírásokra, munkaköri leírásokra, a képesítési követelményekre (stb.) annak érdekében, hogy az utasítással kitűzött cél optimális eredménnyel teljesüljön.
A személyzeti döntések a szervezet működéséhez szükséges személyi feltételeket biztosítják, ezek a döntések közvetlen jogi hatást kiváltóak, pl. munkajogviszonyt keletkeztetnek, megszüntetnek, annak tartalmát módosítják, vagy a fegyelmezés céljait szolgálják.
A személyzeti politika részét képezi a személyi állomány kiválasztása, képzése és továbbképzése, az állomány minőségi, mennyiségi mutatóinak kialakítása, reformálása. Értelemszerűen e körben helyezkedik el a munkateljesítmény-értékelés, az erkölcsi és anyagi elismerés és a felelősség megállapítás is (fegyelmi, vagy anyagi felelősség, attól függően, hogy milyen típusú szervezetről van szó).
A vezetés nem jogi eszköze jogi hatás kiváltása nélkül szerez érvényt a vezetői akaratnak, illetve szolgálja a szervezeti célokat. Ezek skálája lényegesen szélesebb, mint a jogi eszközöké. A nem jogi eszközök körét a szervezet jellege, tevékenységének tartalma, a vezetés személyi adottságai alapvetően befolyásolják.
A nem jogi eszközökkel is a vezetés számára kívánatos magatartás kialakítása a cél, ezek alkalmazására a jogi eszközökkel kombináltan kerülhet sor, de esetenként választási lehetősége is van a vezetőnek, hogy melyiket tartja célirányosabbnak, amelyiktől várja a munkateljesítmények kedvezőbb alakulását.
A közvetlenül ható nem jogi eszközök csoportjába soroljuk azokat a vezetési eszközöket, amelyek hatása már az alkalmazás időpontjában jelentkezik. E változatos eszközrendszerből csak néhányat emelünk ki, de jelezzük, hogy ezek alkalmazását a körülmények (hely, idő, szervezet, feladat stb.) erősen befolyásolják.
Ezen kívül más módszer is alkalmazható, mint pl. a tudatformálás, a meggyőzés, a nevelés, a képzés-továbbképzés; a tapasztalatcsere, amelyek a szervezeti humánpolitika ismert részei.
A közismert és a gyakorlatban is gyakran alkalmazott, közvetlenül ható nem jogi eszközök:
a személyes megbeszélés,
az értekezlet,
a tanácsadás, a feladatok együttes értelmezése,
a tájékoztatás, az információ átadása,
a tapasztalatcsere,
a képzés-továbbképzés (gyakorlás),
az ellenőrzési tapasztalatok megbeszélése.
A személyes megbeszélés a leghatékonyabb eszközök egyike. Alkalmas a beosztott meggyőzésére (hogy a szervezeti-vezetési célokat belső elhatározásból kövesse), a feladatok részleteinek megbeszélésére, a vezetői rendelkezések előkészítésére (véleményezés, észrevételek, javaslatok megismerése), a teljesítménykövetelmény és értékelés, valamint a minősítés megalapozására, a munkahelyi közérzet, a munkahelyi légkör és a személyes élethelyzet megismerésére.
Erre különösen akkor van szükség, ha a vezető a beosztottakat munkatársként kezeli és számít cselekvő együttműködésükre, azaz liberális vagy demokratikus vezetési stílus megvalósítására törekszik.
Az értekezletek a csoportos megbeszélések szinterei, alkalmat adnak arra, hogy a feladat megvalósításában közreműködők között véleménycsere alakuljon ki. Az együttes jelenlét, az egységes "eligazítás" (tájékoztatás, értékelés, stb.) elősegíti a közösségen belüli nézetazonosság, de legalább a tájékozottság azonos fokának a kialakulását.
Az értekezlet megtartásáról (idő, hely, téma, a résztvevők köre stb.) mindig a vezető dönt. (A kezdeményezés azonban a vezetettektől is származhat.) Így tőle függ, hogy az milyen hatású, értékű eszközként jelenik meg a vezetés folyamatában. Az optimális hatás érdekében célszerű, ha az alábbiakat előzetesen átgondoljuk:
milyen típusú értekezletet kell szervezni (problémamegoldó, informáló, irányítási és vezetési funkciók gyakorlását szolgáló, továbbképző);
az értekezlet tartalmi előkészítése (a napirend megtervezése, a résztvevők körének meghatározása, az előterjesztések tartalmának összeállítása, az értekezlet "szerkezetének", lefolyásának megtervezése,);
az értekezlet technikai előkészítése (a tartalom, a cél és az ahhoz igazodó feltételek biztosítása: a hely, az időpont, az időtartam megtervezése, az értekezlet összehívása, az érdeklődés felkeltése, előzetes tájékoztatás az értekezlet céljáról, tárgyáról, a résztvevőkről stb.).
Az értekezlet hatékonyságát az értekezletvezetési technika jelentősen befolyásolhatja, ezért célszerű előzetesen eldönteni, hogy az értekezlet alapvető körülményeire tekintettel (főleg céljára) milyen módszert választunk. Ennek két alapformája alakult ki: a laza és a szoros - kötött eljárási rendet alkalmazó - értekezletvezetés.
A laza értekezletvezetésnél a vita vezetője csak alkalmilag avatkozik a tanácskozás menetébe; a résztvevők kötetlenül vesznek részt a vitában; a gondolatok, a vélemények szabadon ütköznek; nincs előzetesen elhatározott jó vagy kevésbé jó gondolati vagy cselekvési irány. Ez a forma általában akkor sikeres, ha a vezető széles körben kíván tájékozódni, a döntés előkészítést még nem zárták le, bizalommal van a vita résztvevői iránt, saját nézeteivel nem akarja a vitát befolyásolni.
A szoros (eljárási rendre épülő) értekezletvezetés esetén az értekezlet vezetője egyrészt konkrét célnak megfelelően irányítja a vitát, előre meghatározott kérdésekre várja a választ (ami lehet nemleges vagy igenlő is), más alternatívákra nem terjed ki a vita, másrészt a tanácskozás menete eljárási szabályokhoz kötött (pl. ki vehet részt a vitában, a véleményeket milyen időkeretben és milyen sorrendben lehet kifejteni).
Minden értekezletnél célszerű az alábbi tartalmi-szerkezeti keretet kialakítani:
bevezető: az értekezlet céljának meghatározása, a tanácskozás szabályainak tisztázása, a résztvevők bemutatása (stb.);
a napirend: azaz a tárgyalandó téma ismertetése (szóban, írásban; a vita jellegéhez igazodó részletezettséggel stb.), a résztvevők ösztönzése a vitában való részvételre;
a vita vezetése (pl. az eljárási, ügyrendi szabályok előzetes áttekintése);
a tanácskozás eredményeinek összefoglalása, esetleg döntéshozatal;
a tanácskozás bezárása.
Természetesen létezik átmenet is az ismertetett két alaptípus között, amelyben a vezető alapvetően kézben tartja a vitát, anélkül azonban, hogy túlságosan merev és szigorú korlátozásokat "forgatókönyvet" alkalmazna.
A vezetés szervezeti formáját általában az irányítói döntések, (a közigazgatásban a jogszabályok) alakítják ki, különös tekintettel a szervezeti célra. Az irányítás joga és kötelezettsége, hogy a szervezetet elhelyezze a szervezetek rendszerében, azaz a rendszerszemlélet elvére tekintettel döntsön az adott szervezet belső viszonyairól, köztük a vezetés szervezeti formájáról.
Ha a szervezetet egésznek fogjuk fel, akkor két alapvető részre bonthatjuk: a munkaszervezet és a vezetés szervezete, melyek között sokirányú kapcsolat létezhet.
Ez a különválasztás nem bontja meg a szervezet egységét, csak tisztázza a szerepeket és kapcsolatokat.
A munkaszervezet elsősorban az elvégzendő feladatok színtere, s ezzel magán viseli az elvégzendő feladatok jellegét, megkülönböztető jegyeit (pl. üzem, iroda, kórház, iskola).
A vezetés szervezetét a munkaszervezethez, a munkaszervezet céljaihoz és feladataihoz igazodóan lehet kialakítani, hogy megfelelő ráhatása legyen a szervezeti célokra, közvetlenül a munkaszervezetre. Következésképpen a vezetés szervezete (a vezető) a szervezet integráns része, a szervezeten belüli folyamatok kezdeményezője és szabályozója, elkülönülése viszonylagos.
A munkaszervezet és a vezetés szervezetének strukturális kapcsolatát több tényező alakítja ki. Minél tagoltabb a munkaszervezet, annál kiterjedtebb és összetettebb lesz a vezetés szervezete is. (Különös figyelmet érdemel az igazgatási szervezet szélességi és mélységi tagozódása, ugyanis minél jobban növekszik a függelmi lépcsők száma, a szélességi tagozódás annál szűkebb lesz; ugyanakkor a mélységi tagozódás csökkentése növeli a szélességi tagozódást; illetve az egy vezetőhöz tartozó beosztottak számát).
A vezetés szervezeti formáinak két alaptípusa ismert: a testületi vezetés és az egyszemélyi vezetés.
A testületi vezetés lényegi vonása, hogy a vezetői tevékenységet, mindenek előtt a döntési jogot nem egyetlen személy, hanem több személyből álló szervezet (elnevezésük változó pl.: bizottság, tanács, elnökség) gyakorolja.
A testület fogalma meghatározásánál a jogszabályok, a szakirodalom és a közvélemény nem pontosan azonos ismérvekből indul ki, így a testület alatt más-más tartalmat, személyi közösséget értenek.
Általánosan elfogadott nézet, hogy a vezető testület több személyből álló, meghatározott célból és feladat ellátására létrehozott közösség, amely egy meghatározott szervezet élén áll. Feladat- és hatáskörét szabályozott módon gyakorolja, a testületi felelősség elve érvényesül, a testület tagjaira azonos jogok és kötelezettségek vonatkoznak. E megbízatásukat többségében választással, vagy kinevezéssel nyerik el, de más mandátumszerzési mód is ismert (pl. jogszabályi rendelkezés, delegálás, sorsolás).
Jelezni kell azonban, hogy testületnek nevezhetik azt a közösséget is, amely azonos foglalkozású, hivatású és azonos típusú tevékenységet végző személyekből tevődik össze (pl. rendőrség). Valójában ez az elnevezés nem a vezetés szervezeti formáját tükrözi.
Nem minden testület tekinthető vezető testületnek, mivel vannak olyan testületek is, amelyek ugyan szoros kapcsolatban lehetnek a vezetéssel, de döntési jogkörük nincs (pl. tanácsadó testület, bizottság). Ilyen alapon különbséget tehetünk a vezető és nem vezető testületek között. Az is gyakori, hogy a testület a szervezeteken kívül helyezkedik el, jogosítványai az alá- fölérendeltségből fakadnak, feladat- és hatáskörei nem vezetési tevékenységként, hanem irányításként érvényesülnek.
A testületi vezetés általában összetettebb szervezetekben vagy szervezetrendszerekben, valamint a társadalmi, politikai és állami élet területén jelenik meg nagyobb arányban, ahol is a döntések alapvetően és széles körben hatnak.
A testületi vezetés főbb jellemzői, az eredményes testületi munka követelményei:
a testület tagjainak egyenjogúsága;
a testület tagjainak részvétele a döntések kialakításában;
a testületi feladat- és hatáskör tartalmának pontos meghatározása és a működési, illetve a döntéshozatali eljárás szabályozottsága;
a döntések a többségi elv alapján szülessenek;
az információ forrása biztosított legyen;
a testület és tagjainak felelőssége érvényesíthető legyen;
a testület és az egyszemélyi vezető szerepköre egyrészt egyértelműen különüljön el, másrészt legyen kapcsolat a két vezetési forma között (feltéve, hogy egy szervezetben két vezetési forma érvényesül).
A testületi vezetés előnyei és hátrányai a következőkben foglalhatók össze:
a testületi vezetés előnye, hogy több személy ismereteit, tapasztalatát hasznosítja, ezért a döntés több értékre, vagy érdekelemre épül; csökkenti a szubjektív befolyást; többségi véleményként nagyobb esélye van a szélesebb támogatásra; a hibás döntési javaslatok korrekciója időben megtörténhet;
a hátrányok egy része a szervezeti forma adottságaiból vezethető le. Ezek:
működése nem folyamatos, ezért a folyamatosan jelentkező, vagy azonnali állásfoglalást igénylő ügyeknél zavarokat okozhat (lassú);
nehezen alkalmazkodik a változó körülményekhez;
az ülések előkészítése időigényes és költséges;
a javaslat megfogalmazása, a döntés kialakítása és a végrehajtás időtartama az egyszemélyi vezetéshez képest kedvezőtlenebb;
a felelősség érvényesítése nehezebb.
A testület lehet laikus testület (ahol is a "laikus" nem feltétlenül a hozzá nem értő szinonimája) és professzionális (szakemberekből álló) testület. A testület jellege befolyásolja a testülethez telepíthető döntési jogköröket.
Az egyszemélyi vezetés a vezetés legáltalánosabb szervezeti formája, melynek lényege a célra orientáló, összehangoló, feltételt biztosító tevékenység egy kézben való koncentrációja. A szervezetek életében jelentkező racionális vezetői tevékenység elsősorban az egyszemélyi vezetéshez kapcsolódott. Az egyszemélyi vezetés a társadalom valamennyi szervezeténél megtalálható, ott is, ahol a testületi vezetés (irányítás) a jellemző. Jelentőségét kiemeli az a körülmény, hogy a testületi vezetés hatékonysága is nagymértékben függ az egyszemélyi vezetés tartalmától, színvonalától, továbbá a testület alkalmatlan a folyamatos jellegű operatív vezetési feladatok ellátására.
Az egyszemélyi vezetés lényege az, hogy a vezetés folyamatában egyetlen személy gyakorolja a vezetői (döntési) jogosítványokat. Ez nem zárja ki azt, hogy a döntések előkészítésére és a végrehajtás megszervezésére a vezető több ember közreműködését vegye igénybe. Ennek megfelelően alakul a vezetői felelősség is, a vezetés egészéért egyszemélyi, kizárólagos felelősséggel tartozik, függetlenül attól, hogy egyes vezetési részjogosítványokat átruházott-e másokra.
Az egyszemélyi vezetés előnyei és követelményei igen sokrétűek, ebből néhányat emelünk ki:
a döntés meghozatala (a testületi vezetéshez képest) kevesebb időt igényel;
általában rugalmasan alkalmazkodik a változó feltételekhez;
lehetőséget biztosít a vezető egyéni képességeinek direkt megjelenítésére;
a vezetői felelősség közvetlenül érvényesíthető;
biztos szakmai-vezetési felkészültséget igényel;
a feladatokhoz egyértelműen igazodó vezetői utasítás, feladat- és hatáskör megléte.
Az egyszemélyi vezetés esetenként kedvezőtlen következményekkel is járhat (de egyáltalán nem szükségszerű, mert ezek csökkenthetőek vagy megfelelő "technikákkal" kizárhatóak) pl.:
a vezetői hatalom túlértékelése, vagy az azzal való visszaélés lehetősége;
a beosztottak közömbösségének, vagy passzív ellenállásának kifejlődése (indok: mindent a vezető tud legjobban; övé a felelősség; nem érdemes kockáztatni);
nagyobb esély van a szubjektív, egyoldalú döntésekre (esetenként a vezető szándékaitól függetlenül is);
előtérbe kerülhet a kizárólag utasításokra, formális függőségekre épülő vezetés (nincs igény a visszajelzésre, még kevésbé a kritikára).
A vezetés szerepe a vezető személyén keresztül, konkrét formákban nyilvánul meg. A vezető személye minden szervezetben központi kérdés, személyes jelleget ad a vezetésnek, ezért egyáltalán nem közömbös, hogy az adott vezető milyen szakmai és vezetési felkészültséggel rendelkezik. Ezért válik mind lényegesebbé a vezetői alkalmasság, melynek két alapvető oldala van: objektív (a vezető személyétől független) és a szubjektív (a vezető személyéhez kapcsolódó).
Az objektív tényezők a szervezet feladataival és működésével kapcsolatosak (pl. a szervezeti szint, a szervezet típusa, a feladatok jellege), míg a szubjektív elemek közül említhető a szakmai felkészültség, a szükséges személyes tulajdonságok, vezetői karakter. A szakirodalomban leggyakrabban említett személyes adottságok, tulajdonságlisták:
a döntések meghozatalára való képesség,
az előrelátó képesség,
a felelősségvállaló képesség,
a szervezőképesség,
a gondolatkifejtő képesség,
a kötelességtudat,
a határozottság,
a kapcsolatteremtő képesség,
a szakmai és élettapasztalat, ezen belül a vezetési tapasztalat.
Találat: 8583
