A VEZETÉS FOLYAMATA, FUNKCIÓI

2.1. A vezetés folyamata, cselekvési formái

A vezetés alapvető feladata, hogy biztosítsa a szervezet folyamatos működését, ezen belül az emberek és a technikai eszközök, valamint az egyes emberi tevékenységek és a munkafolyamatok összehangolását, az emberek rábírását a szervezeti cél elérésére.

Mindezek keretében a vezetőnek szabályoznia kell az eseti feladatok végrehajtását, valamint az ismétlődő, a rendszeresen végzett tevékenységeket és biztosítania kell a mindehhez szükséges feltételeket. Munkája során eszközökkel, folyamatokkal és emberekkel foglalkozik, aminek önálló technológiája van.

Ezért beszélhetünk a vezetés kettős jellegéről, azaz a technikai és társadalmi (emberi) oldaláról.

A technikai oldal alatt az összehangolást, az ésszerű megoldásokat, a különböző módszerek és eljárások alkalmazását értjük, amivel a munka hatékonyságát fokozzuk. A vezetés társadalmi oldalát az emberre ható tevékenység jelenti. Így a vezetés minden területen és minden szinten, munkamegosztáson alapuló, célra orientáló, összehangoló és feltételeket biztosító komplex és folyamatos tevékenységként is jellemezhetjük.

A vezetési folyamat jellege - a vezetői tevékenységek összessége és állandósult megnyilvánulása - nem zárja ki, hogy azt részelemeire bontsuk, meghatározzuk a vezetés rendkívül összetett, bonyolult és sokrétű cselekvéseinek sorában a vezetési tevékenység fő irányát, azokat a cselekvési formákat, amelyekkel a vezetés gyakorlatban megvalósul, s amelyek kifejezik a vezetés rendeltetését és szerepét az adott szervezetben.

2.2. A vezetési funkciók időbeli és logikai kapcsolata

A tevékenység fő irányát meghatározó vezetési funkciókra nézve különféle nézetek váltak ismertté. Az egymástól kisebb-nagyobb mértékben eltérő álláspontokból azonban - némi egyszerűsítéssel - kialakítható a fogalom és az egyes funkciók köre, elemzése.

A vezetői tevékenység különböző fázisai tekintetében olyan időrendi és logikai kapcsolatok vannak, amelyeket a társadalmi tapasztalat és a tudományos gondolkodás egyaránt igazol.

Erre az összefüggésre tekintettel a vezetés folyamata - a vezetői döntés nézőpontjából - három fázisra bontható:

a döntés előkészítés,

a döntés és

a döntés végrehajtása.

A fenti előkészítő, érdemi és végrehajtó szakasz értelemszerűen tovább tagolható, így kialakulhat az öt (vagy több) funkció, nevezetesen:

a tájékozódás (információ),

a tervezés (előrelátás),

a döntés (elhatározás),

a szervezés (feltételek biztosítása) és

az ellenőrzés (értékelés).

A vezetés akkor valósul meg, ha a vezet 828g68i ő ténylegesen gyakorolja az egyes funkciókat. Ezek gyakorlása nélkül nincs érdemi vezetés. Minden egyes funkciónak megvan a szerepe, szükségessége, és a vezetőnek fel kell ismernie, hogy az adott feladat végrehajtásához mikor és milyen funkciók gyakorlása kerül előtérbe. Ennek megfelelően egyes funkciók időnként előtérbe kerülnek, míg mások - az adott feladat tükrében - alárendelődnek, végső soron egymást feltételezve, egymást kölcsönösen kiegészítve és erősítve együttesen alkotják a vezetés lényegét.

Kiegészítésül megjegyezzük, hogy a vezetési funkciókra vonatkozó egyes nézetek más-más elnevezésű és sorrendű funkciókra is utalnak.

Fayol az alábbi sorrendet állította fel:

a) tervezés (előrelátás, a megoldás előkészítése;

b) szervezés (a cél megvalósítását szolgáló szervezet létrehozatala, személyi és dologi feltételek biztosítása);

c) parancsolás (döntések kiadása a terv kivitelezésére; a működés megindítása, ösztönzés, késztetés);

d) koordinálás (a cél megtartása, a nem várt problémák megoldása, a részek összehangolt tevékenységének biztosítása);

e) ellenőrzés (a cél és az eredmény összevetése).

A vezetés folyamatában a POSDCORB rendszer szerint már hét összetevővel találkozunk (az igazgatási tevékenység alapelvei):

a) a tervezés (előrelátás, a célok globális megjelenítése, megvalósíthatóságának felvázolása);

b) a szervezés (a munkarészlegek kialakítása, a hierarchia kialakítása);

c) a vezetőt segítő szakértői testületi munka (amelyen keresztül érvényesíthetőek a szakmai autoritás előnyei);

d) az irányítás (folyamatos döntési feladat, útmutatás az alárendelteknek);

e) a koordináció (belső egyeztetés, a kapcsolatok esetleges újrarendezése);

f) a jelentés (információ a célok teljesítéséről, alárendeltektől, vagy vezetői vizsgálatok alapján);

g) a pénzügyi-költségvetési elszámolás a teljesítés pénzügyi formában történő számbavétele.

(A POSDCORB betűszó a felsorolt elemek angol nyelvű megjelölésének kezdőbetűiből áll.)

A vezetés egyes funkcióin belül további gondolati és cselekvési mozzanatok alkotják a vezetői tevékenység legkisebb alkotórészeit, ezek a vezetés elemei (a funkciók részegységei).

A teljesség igénye nélkül (és csak a funkciók ötös tagozódására tekintettel) vázoljuk az egyes funkciók néhány elemét:

A tájékozódásnál kiemelhető az adatgyűjtés; az információs rendszer létrehozatala és működtetése; az információk ellenőrzése, minősítése, értékelése, rendezése, felhasználása.

A tervezésben megjelenik az adott helyzet értékelése, elemzése; a variánsok mérlegelése; a tervek szerkezeti-tartalmi összeállítása.

A döntés elemei között fellelhető a helyzetelemzés, a tények rögzítése és értékelése, a lehetséges döntések számbavétele, majd a konkrét döntés kiválasztása, az elhatározás és annak megjelenítése.

A szervezésnél elsődleges a döntés végrehajtása feltételeinek biztosítása, ezen belül a munkamegosztás és ennek okán szükséges koordináció, az elemzés-értékelés.

Végezetül, ha az ellenőrzés elemeit vizsgáljuk elsőként említhető az adatgyűjtés, a tények és körülmények megállapítása (összegezés), majd a következtetés, az elemzés-értékelés és az intézkedés. Ez utóbbi már átköti a cselekvési láncolatot (a vezetés folyamatát) egy másik vezetési ciklusba. Ezzel újra indul a vezetési folyamat, hiszen az ellenőrzés eredményei gyakorlatilag információk, amelyekből tervezhető az újabb döntés. (A vezetési ciklus egyszerűsített modelljét a 4.sz.ábra tartalmazza).

2.3. A vezetés funkciói

2.3.1 A tájékozódás (információ)

Az információ általános társadalmi, szervezeti (csoport) és emberi szükségletek egyike, tehát nem kizárólag a vezetés számára fontos tényező.

Ezek közül azonban most csak a vezetői információs szükséglet általános követelményeivel és sokrétűségével, típusaival foglalkozunk.

Az egyéni és a csoporttevékenység (szervezeti egység) létalapja a környezetből átvehető impulzus, ismeret, tapasztalat, amely alapot ad a tudatos tevékenységhez (annak szükségszerű feltétele) és azon belül a döntések sorozatához. Ezek konkrét megjelenési formája igen változatos.

Forrását illetően két nagy rendszer van: a természetből és a társadalomból származó információ, melyeknek sok rendkívül tagolt, specializált formájával találkozik a vezető. A szervezeti célok és érdekek határozzák meg, hogy az információk rendezetlen tömegéből a vezetésnek melyeket kell kiválasztania, rendeznie és értékelnie, azaz melyeket használja fel a vezetése alatt álló szervezet rendeltetésszerű működése érdekében.

Vezetési szempontból információ minden olyan ismeret (adat, hír, követelmény, jogszabály, természeti és társadalomtudományi törvényszerűség stb.), amely a vezetői munka ellátásához szükséges (releváns), amely nélkül nem valósítható meg a tudatos, racionális vezetői tevékenység.

Az egyes szervezetek információs szükséglete eltérő. Értelemszerűen más és más információk szükségesek azonban pl. a gazdasági, a társadalmi, a közigazgatási szervezetek számára, illetve ugyanazon adatok (információk) egyes szervezetekben releváns tényezőként jelennek meg, míg más szervezetek számára irrelevánsak lehetnek. A szelektív információs igényre a közigazgatás is jó példa, mert viszonylagos zártsága, az azonos, általános szerepe ellenére is a jogalkalmazói, a szolgáltatás szervezői tevékenységéhez szintenként és szervtípusonként is eltérő információs igényekkel kell számolni.

Minden szervezet (illetve vezető) egy meghatározott információ-rendszer keretei között jut hozzá a szükséges információkhoz. (Rendszer fogalma alatt általában az egymással dinamikus és szabályozott viszonyban álló elemek, alkotórészek összefüggő, rendezett összességét értjük.)

Ez a rendszer részben vagy egészben kialakulhat a szervezet létrehozásakor (az irányítói döntéssel), de legáltalánosabb, hogy azt a szervezet vezetése a rendeltetésszerű működéshez igazodóan normatív vagy eseti döntésekkel alakítja ki (pl. belső szabályzat, eseti utasítás).

Az információs igények, szükségletek tartalma, mennyisége attól is függ, hogy az adott vezetés hol helyezkedik el a rendszerben. A szervezet erős vertikális (függőleges) tagozódása esetén a magasabb szintekre elsődlegesen az általános, vagy stratégiai információk jutnak el, míg a közvetlen vezetés a konkrét (egyedi) információkkal is rendelkezik. Az előzőekre is tekintettel a szervezet funkciói, rendeltetése és feladatai, valamint az információrendszer között szoros kapcsolatra kell törekedni, mert annak hiánya a vezetés teljesítményét csökkenti (rossz irányba tereli), illetve az információ öncélúvá válik.

Azt a folyamatot, amely az információ megszervezésével kezdődik, majd az információ feldolgozásával, ellenőrzéssel, továbbításával, értékelésével folytatódik és végül a felhasználással zárul "információs-láncnak", vagy "információs ciklusnak" nevezzük.

Külön is szólni kell a vezetői információs rendszerről, amely a szervezeti információn belül helyezkedik el, speciális igényeket elégít ki, de csak az adott szervezet célkitűzéseivel összhangban van létjogosultsága. Kétségtelen, hogy a szervezeti célok és a vezetői célok nem lehetnek ellentétesek (mert akkor a vezetés értelmét veszítené), az utóbbi mindig alárendelődik az előbbinek, de a szervezet rendeltetésszerű működéséhez és a vezetés szerepének érvényesítéséhez részben eltérő (tartalmú és részletezettségű) információkra van szükség. Ezt a speciális információs csatornát (tartalom, forma, gyakoriság stb.) a vezetőnek kell kiválasztania.

Ilyen speciális információ lehet a szervezetről alkotott környezeti értékítélet (a szolgáltatás minőségéről érkező jelzések), a társadalmi (kormányzati) célok, programok; a tudomány, technika-technológia irányváltásai, amelyek hozzásegítik a vezetőt a szervezeti stratégia helyes irányának kialakításához.

Ennek megfelelően a vezető alapvető feladata, hogy meghatározza a szervezeti és a vezetői információ rendszerét, azaz az információ:

forrását (származási helyét);

tárgyát;

időbeosztását (beérkezési határidejét);

csatornáit (áramlásának formáit;

feldolgozás módját (technikai eszközeit);

hasznosítását, a felhasználók körét;

visszacsatolását, vagy továbbadását.

Amikor az információs rendszer kialakításáról döntés születik, mérlegelni kell, hogy annak kiépítése (személyi és tárgyi feltételeinek megteremtése) a szervezetet mennyire terheli le, milyen költségvonzattal jár. Ezért fontos követelmény, hogy a döntéshozó megtalálja a "szükséges és a lehetséges" közötti optimális mértéket, amely még alkalmas a kívánt cél elérésére. Nem csak a költségtényezőket (munkateher, technikai rendszer) szükséges vizsgálni, hanem az információk felhasználásának lehetséges mértékére is figyelemmel kell lenni. Az információk optimális hasznosítása ugyanis nagy mértékben függ az információs szintek összehangolásától, nevezetesen, hogy az információk oda jussanak el, ahol azokra szükség van és azok mennyisége (minősége: feldolgozottsága) ne haladja meg az adott szervezeti egység feladatköre által megkívánt (indokolt) mértéket. A felesleges információ nem csak többlet költség (ezzel a szervezet eredményét rontja), hanem indokolatlanul leköti a vezető energiáját, figyelmét és munkaidejét is, a kevesebb viszont nem elégséges a megfelelő vezetői munkához, a döntések meghozatalához. Elég egyértelmű, hogy meg kell teremteni az információk szelektálásának a feladat- és hatáskörökhöz igazodó objektív feltételeit, gondoskodni kell arról, hogy a felsőbb vezetőkhöz (szintekhez) csak szelektált, rendezett és összesített (értékelt) információk kerüljenek.

A vezető munkájában napi tényezővé váló információkat különböző szempontok alapján csoportosíthatjuk, hangsúlyozva, hogy az egyes típusok értéke, jelentősége csak a konkrét helyzethez, döntési szituációhoz mérhető, közöttük rangsor nem állapítható meg.

Az információk alapvető típusai:

az időbeliségre tekintettel megkülönböztethető a múltra, a jelenre és a jövőre vonatkozó információ. A már megtörtént tények, körülmények felmérése, elemzése nélkülözhetetlen a vezetés számára, egyben a jelenre és a jövőre vonatkozó döntések kialakításához is alapul szolgál. A jelen folyamatainak figyelemmel kísérése az operatív vezetés napi teendői közé tartozik, a folyamatos munkamegosztás és koordináció alapja; míg a szervezeti jövőkép, stratégia kidolgozásához olyan prognózisok kellenek, amelyek a jövőbeni eseményeket, tényeket, körülményeket tárják fel;

az áramlásának irányát vizsgálva vertikálisan vagy horizontálisan mozgó információkról beszélhetünk. Az első esetben a különböző szintek (ide értendő az irányító szerv igénye is), míg a másodiknál az azonos szintek között áramlik az információ;

tartalmi szabályozottsága alapján lehet kötött (előírt) és kötetlen (nem szabályozott) az információ. Ez esetben az irányítás vagy a vezetői döntés függvénye, hogy előre kialakul-e az információ tartalma, időbelisége, formája (tehát rendszere) vagy az adatszolgáltatói akarat lesz a meghatározó; szabadon mérlegelve, hogy mit mikor és milyen formában közöl a hatáskörrel rendelkező vezetővel (irányító szervvel);

területi szempontból az információ lehet helyi, regionális vagy országos adatokat tartalmazó, attól függően, hogy a döntéshozó hol helyezkedik el a rendszerben;

a rendszeres és eseti információk részben az időbeliség, részben a szabályozottság függvényei;

egy meghatározott szempontból, érdekből az információ lehet alapvető vagy csak járulékosan hasznosítható, de ez szervezetenként eltérő minősítést is feltételez;

az információ forrását illetően lehet az információ belső (szervezeten belüli) vagy külső (szervezeten kívüli - szűkebb vagy a tágabb környezetből jövő), de ez is mindig egy konkrét szervezet (szervezetrendszer) szempontjából minősíthető;

az információrendszer felépítésére és a vezetői (irányítási) szintre tekintettel beszélhetünk közvetlenül vagy közvetetten beszerezhető információkról. Az első esetben a személyes észlelés, értékelés valósul meg, a másodikban már számolni kell a közbenső összegezés, értékelés lehetséges hatásaival is.

Az információgyűjtés és elemzés, mint vezetési funkció, a tudatos tevékenység elengedhetetlen előfeltétele. Nem véletlen, hogy az információszerzés a vezetés folyamatában, a cselekvések logikai sorrendjében az első, ezért alapozó szerepe van közvetlenül a tervezéshez és közvetve a döntéshez képest. Az információnak szerepe van a szervezési és az ellenőrzési funkció gyakorlásánál is, kölcsönösen feltételezik egymást (pl. az információs rendszert létre kell hozni, működését szervezéssel biztosítani kell, az ellenőrzés előkészítéséhez információkat kell szerezni).

Külön is kiemeljük, hogy az információs rendszer alapvetően a szervezet rendeltetésszerű működését szolgálja és ennyiben a vezetés nélkülözhetetlen eszköze, de ez a rendszer nem egyirányú, hanem kettős. Egyrészről a szervezettől (és környezetétől) a vezetéshez, másrészről a vezetőtől a szervezethez (és környezetéhez) áramló információkat továbbítja. Az első esetben az információ a vezetői döntés alapjául szolgál, de másodiknál a végrehajtás feltételeit teremti meg.

2.3.2 A tervezés

A tervezés más megfogalmazásban előrelátás, a jövőbeni cselekvések irányának és feltételeinek meghatározása, rendszerbe foglalása.

A jövőkutatás az elmúlt évszázadban a társadalomtudományokban, a természettudományokban és különösen a gazdaságban figyelemre méltó eredményeket ért el. A jövő feltárásában jelentős szerepet vállal a prognosztika és a futurológia, melyek közös vonása, hogy tárgyuk a jövővel kapcsolatos (a prognosztika a múlt-jelen-jövő fejlődési trendjét adja, míg a futurológia azt a helyzetet, állapotot rajzolja meg, amely egy távolabbi jövőben alakul ki). A jövőkutatás tehát tudományos előrelátás. A tervezés is egyfajta előrelátás, de kevesebb és más, mint prognosztika vagy a futurológia, mert a tervezés csak a szervezeti célok szempontjából releváns dolgokkal foglalkozik.

Igaz viszont, hogy a hosszú távú (stratégiai), illetve társadalompolitikai tervek sok esetben közvetlenül is a prognosztika és a futurológia tudományos eszközeit és eredményeit felhasználva készülnek.

A tervezés, a terv és a tervszerűség olyan, egymással szoros kapcsolatban álló fogalmak, amelyek magukba foglalják a társadalom és annak alrendszerei, az azokat alkotó szervezetek és az egyes ember céltudatos tevékenységét, de fogalmuk külön-külön is meghatározható.

A tervezés olyan céltudatos szakmai-szellemi tevékenység, amely a múlt és a jelen adataira (elemzéseire) építve, valamint a jövőben várható feltételrendszer figyelembevételével gondoskodik a későbbi feladatok (célok) megvalósítását szolgáló cselekvési program összeállításáról.

Ezzel szemben a terv a fentebb jelzett tevékenység eredménye, amely meghatározott rendben, szerkezetben tartalmazza a célokhoz rendelt eszközöket, időtényezőket és más feltételeket.

A tervszerűség pedig egy általános követelményrendszer, igény, amelynek minden vezetési (irányítási) folyamatban törvényszerűen érvényesülnie kell.

Minden szervezetrendszert és annak alrendszereit különféle tartalmú és távlatú tervek szövik át, optimális esetben ezek egymással rendezett kapcsolatban vannak, közöttük hierarchizált viszonyrendszer fedezhető fel.

Ebbe a rendszerbe illeszkedik a vezetői munka, amelynek egyik célja a szervezetben a tervszerűség követelményeinek biztosítása, a tervezési funkció jó ellátása és gyakorlása. Ez feltételezi a szervezeti érdekből fakadó különféle tervek összeállítását, összehangolását és a vezetés folyamatába való beépítését.

A vezetés folyamatában a tervezési funkció a döntés-előkészítő szakasz része, melynek keretében a vezető kidolgozza a vezetett szervezet célkitűzéseit, gondoskodik a különféle tervek összehangolásáról, valamint biztosítja a tervcélok (feladatok) eredményes végrehajtásának komplex feltételrendszerét.

A társadalomban és annak alrendszereiben a tervek rendkívül nagy számban, eltérő tartalommal és időtényezővel vannak jelen, a közöttük szükséges összhangot különböző érdekek vagy azok közjogiasított formái (jogi normák) teremtik meg. Ebből a szempontból is érdemes áttekinteni, hogy a tervek milyen ismérvek alapján csoportosíthatóak.

Tárgyuk, hatókörük, időtartalmuk vagy szerepük szerint az alábbi tervfajták alakultak ki (egyszerűsített modell, csak vezetési nézőpontból értelmezve):

A legátfogóbb tervfajták a stratégiai célokat megfogalmazó társadalmi-politikai, gazdasági és más, különösen fontos területek alaptervei. Ezek többnyire hosszabb távra szólóak, esetenként komplex célokra irányulnak és a hierarchiában elfoglalt helyük miatt (a döntéshozóhoz igazodóan) determináló tényezői a további - rövidebb távú szóló vagy részletesebb - tervező-célmeghatározó döntéseknek.

A taktikai tervek az általános célkitűzéseknek alárendelt tartalommal készülnek, operatív program meghatározására vállalkoznak, és rövidebb időszakot fognak át. Természetesen mindez annyiban relatív, hogy egy középtávú (3-5 év) terv is lehet tartalmilag stratégiát meghatározó és ehhez képest az éves terv pedig taktikai jelleget kap, de az éves tervhez képest is készülhet taktikai terv, ami az egyes célok végrehajtásának részleteit dolgozza ki.

Valójában a taktikai tervek sorába tartoznak a stratégia tervek egyes részterületeinek végrehajtását célzó operatív tervek. Ezek már a konkrét cselekvések tartalmi, időrendi, szervezési, pénzügyi, jogi (stb.) elemeit veszik számba; jellemzőjük a nagyfokú pontosság és részletezettség.

Egy másik csoportosítási ismérv, hogy milyen földrajzi területre készültek a tervek. Ennek alapján lehetnek országos, regionális vagy települési tervek. Általános jellemző, hogy a tervek hierarchikusak, azaz az alacsonyabb szintű terv nem ellenkezhet a magasabb szintű tervvel. Éppen ezért a hierarchikus rendszerben a tervek felülről lefelé haladva készülnek.

Attól függően, hogy a tervek célrendszere milyen széles tartalmi sávban fogalmazódott meg, beszélhetünk komplex, ágazati, illetve egyes feladatcsoportok (feladatok) alapján összeállított tervekről is.

Az egyes tervek értelemszerűen több ismérv alapján, több típusba is sorolhatóak. Nincs vagy legalább is kevés az olyan összefüggés, amely egy-egy tervnél eleve meghatározná, hogy a különböző ismérvek alapján mennyiben kapcsolhatók össze a típusok. Erre példa, hogy az országos terv lehet komplex vagy ágazati, esetleg csak egy kiemelt feladatra szóló, a stratégiai terv készülhet országos vagy helyi szintre, az lehet komplex vagy ágazati. A csoportosítás tehát mindig egy rendszer (alrendszer, szervezet) viszonylatában kap jelentőséget.

Külön is kiemeljük a leggyakrabban alkalmazott tervtípust, a munkatervet, amelynek az operativitása közismert. A szervezet sokféle tervéhez kötődően, az azokban megfogalmazott célok végrehajtási feltételeit és eszközeit tartalmazó munkatervek általában rövidtávra szólnak, részletesen meghatározzák a konkrét szervezeti (vezetési) célt, az időütemezést, a végrehajtás módját és a felelős személyeket.

A vezetői munkatervek a szervezeti alaptervek és munkatervek személyes adaptációi, amelyek általában rövidtávra készülnek, egyszerű formákat igényelnek, vázlatosak és számolnak az újabb napi teendők megjelenésével. Az összeállításnál meghatározó továbbá a vezetői tapasztalat és a vezető számos személyiségjegye.

A vezető tervezéssel kapcsolatos feladatainak fontosságát, a tervezésben való közreműködését több alapvető körülmény határozza meg. Elsőként hivatkozhatunk a szervezet egészéért fennálló felelősségére, tehát számára a döntés előkészítés, a célmeghatározás az elsődleges feladatok egyike. Ez a tevékenység több egymást kiegészítő és feltételező szálon halad (pl. gazdasági, szervezeti, humánpolitikai célok és tervek), amely közvetlen iránymutatást és összehangolást igényel, meg kell teremteni az egyes alrendszerek közös szemléletét. Ezt kizárólag a vezető képes biztosítani (tehát nem a tervezési részleg vezetője) hiszen a vezetői informáltság teljesebb körű, az irányítási koncepciókat, távlati célokat közvetlenül ismeri, sőt lehetnek olyan ismeretek (információk) amelyekkel kizárólag a vezető rendelkezik. Ebből eredően a vezetés elsődleges feladata az, hogy a saját szervezetében (az adott alrendszerben) folyó tervező munkát vezesse, azért felelősséget vállaljon. Ez a követelmény nem zárja ki, hogy a vezető a tervezés ellátására szervezeti egységeket hozzon létre, vagy a tervezéssel kapcsolatos jogosítványainak gyakorlását részben átruházza vezetői beosztású munkatársaira, felelőssége azonban e ténytől függetlenül fennmarad.

2.3.3 A döntés

A vezetői feladatok központi eleme, hogy a döntések sorozatával biztosítsa a szervezet működéséhez szükséges feltételeket, a célok általános és eseti meghatározásával fenntartsa a szervezet rendezett viszonyait (rendeltetésszerű működését). A döntések kialakítása, illetve a kínálkozó lehetőségek közötti választás nem más, mint döntés. Előzőleg azonban azt is vizsgálni kell, hogy az adott konkrét helyzetben kell-e valamit tenni vagy sem. Igenlő válasz esetén - tehát amennyiben cselekedni kell - további megfontolás tárgya, hogy kinek, mit, mikor, hogyan, milyen sorrendben kell cselekednie.

A döntés, mint vezetési funkció értelemszerűen része a vezetési funkciókból álló vezetési folyamatnak, de amíg az információgyűjtés, a tervezés, a szervezés és az ellenőrzés tekintetében a mellérendeltség a rendezőelv, addig a döntésnél annak kiemelt szerepét kell hangsúlyozni, azaz a többi funkció felettisége a jellemző.

Ezt fejeztük ki azzal is, hogy előzőleg az információszerzést és a tervezést döntés-előkészítésként, a szervezést és az ellenőrzést a döntés-végrehajtásként definiáltuk.

A döntés kiemelt szerepéből következik, hogy míg a többi funkció gyakorlását a vezető munkatársaira bízhatja, vagy külön szervezeti egységekkel végeztetheti el, a döntés funkcióját azonban nem lehet átruházni, csak egyes jogok gyakorlása (ha nincs külső korlátozás, pl. jogszabályi tilalom) adható át. Ezzel a döntéssel a vezető nem mentesül a felelősség alól, köteles a döntési jogkör gyakorlóját ellenőrizni, szükség esetén a jogszerűtlen vagy célszerűtlen döntéseket felülbírálni, végső esetben a döntési jogkört visszavonni.

Amennyiben elfogadjuk, hogy a döntés egy előkészítő munkafázis után lép be a vezetési folyamatba, (tehát előzményei vannak) akkor nyilvánvaló, hogy a döntés csak ritka esetben pillanatnyi elhatározás terméke, következménye.

A döntés színvonalát, értéktartalmát és más jellemzőit (jogszerűség, célszerűség, alakiság stb.) számos objektív és szubjektív tényező befolyásolja.

Befolyásoló tényezők között találjuk a szervezeten belüli negatív és pozitív adottságokat, a rendelkezésre álló időt, a tárgyi és személyi feltételeket, a jogszabályok rendelkezéseit, valamint a vezetői készségeket és képességeket (gyakorlat, szakismeret, vezetési ismeret, vezetési stílus és módszer, emberi tulajdonságok stb.).

Általánosnak mondható, hogy a döntés még a köznapi értelemben is tartalmas gondolati - cselekvési folyamat, amely több-kevesebb időt igényel, logikai szakaszokra bontható, előzményei vannak, és számolni kell annak következményeivel is.

Ha ezt a sokrétű gondolati és cselekvési folyamatot megvizsgáljuk, akkor az alábbiak szerint tagolhatjuk a döntési folyamatot:

a döntést igénylő helyzet felismerése, amelyhez a szervezet információs funkciója nyújt lehetőséget; illetőleg a vezetés problémaérzékenysége segíthet abban, hogy ne csak a nyílt, hanem a rejtett konfliktusok is felszínre kerüljenek;

a megoldási lehetőségek kiválasztása és kimunkálása; a lehetőségek mérlegelése, az ok és okozati összefüggések elemzése, a közvetlen és közvetett hatások számbavétele (értelemszerűen előtérbe kerül a kor tudományos infrastruktúrája, módszerek, technológiák, informatikai rendszerek stb.);

a döntési lehetőségek mérlegelése, amely az egyes változatok mellett és ellen szóló érvek előnyeit és hátrányait veszi számba, egyben felméri a különféle alternatívák várható (átlagos körülmények közötti) következményeit, kockázati tényezőit;

a döntési folyamat legfontosabb szakasza a választás a szóba jöhető döntési lehetőségek közül, illetőleg - pl. túl kevés információ vagy sok kockázati tényező esetén - e döntés elhalasztása, ami kétségtelenül a vezetői meggyőződésből fakadó egyértelmű akarat-elhatározás;

a döntés végrehajtásával kapcsolatos vezetői előrelátás, a feladat végrehajthatóságának vizsgálata, az előfeltételek kialakítása, miután az adott döntés várható hatását és következményeit a döntés kapcsán elsődlegesen a vezető ismerheti.

A döntések a következő főbb típusokba sorolhatók:

A döntés tartalma szerinti osztályozás rendkívül széleskörű bontást igényelne, ezért ezt mellőzzük. Csak olyan általános csoportosítás lehetőségére lehet utalni, amit köznapi értelemben is példaszerűen ismerünk, mint pl. a gazdasági, az igazgatási-hatósági, vagy szakmai és politikai döntések. Ilyen értelemben azonban nincs mód a típusképző ismérvek kialakítására.

A döntések várható hatására tekintettel megkülönböztethetünk stratégiai és taktikai döntést. Míg az előbbi az adott tárgykörben a viszonyok átfogó rendezésére törekszik, távlati célkitűzéseket tartalmaz, addig az utóbbi a stratégiai döntés végrehajtását szolgálja, rövidebb időszakra vonatkozik, több részletkérdést rendez.

A döntés és a jog kapcsolata alapján számolhatunk jogi hatást kiváltó és jogi hatás nélküli döntésekkel. A jogi hatást kiváltó döntések azok, amelyek hatására jogviszony keletkezik, módosul, vagy megszűnik; más megközelítésben: a jogviszony alanyainak konkrét jogait és kötelezettségeit érintik (pl. a dolgozó munkajogviszonyának megszüntetése; egy szervezet struktúrájának átalakítása; hitelszerződés megkötése).

A döntések címzettjei és a döntések ereje szerinti csoportosításban normatív és konkrét (egyedi) döntések lehetnek. A normatív döntés általánosan megfogalmazott, és hosszabb távra irányuló magatartásszabályokat foglal magában. Címzettjeit tekintve vonatkozhat egy adott szervre (pl. Házszabály, ügyrend, SZMSZ) szervek bizonyos körére, avagy egy bizonyos területen minden természetes és jogi személyre, sőt a jogi személyiség nélküli szervezetekre is. A konkrét döntés egyedi esetben állapít meg jogokat vagy kötelezettségeket egy vagy több személy, de mindenképpen pontosan körülhatárolható érintett kör számára (pl. bírósági döntés, hatósági aktus).

A szervezetekben vagy egyszemélyi vagy testületi vezetési szervezeti forma érvényesül. Ennek megfelelően egyszemélyi döntések a vezetői megbízatással rendelkező szervezeti vezető (vagy meghatalmazottja) aktusai (határozat, utasítás, rendelkezés stb.).

A testületi vezetés esetén a döntések kötött eljárási rendben keletkeznek, az előkészítés (információ és tervezés értelemszerűen egyes szervezeti egységek, munkatársak meghatározott közreműködését igényli). Főként a gazdálkodó szerveknél gyakori a testületi és az egyszemélyi vezetés kombinációja, amit az jellemez, hogy a stratégiai vagy kiemelkedő fontosságú döntések a testületre, míg a napi ügymenettel, a szervezet folyamatos vezetésével kapcsolatos döntések - szigorú hatásköri megosztás szerint - az egyszemélyi vezetőre tartoznak. Az efféle kombináció a társadalmi szervekre is jellemző.

Alapvető ismérv, hogy a döntés vagy a szervezet un. rutin feladatai, gyakran előforduló ügyei közé tartozik, vagy újszerű, addig még ismeretlen eljárást igénylő feladatról van szó. Az első esetben a döntés valamilyen előzetesen kimunkált eljárás (program), jogszabályi keretek között születik, az ügyek között nagy a hasonlóság, a megszerzett tapasztalatok alapján kevesebb energiára van szükség. Más a helyzet az un. kritikus döntéseknél, amelyek a döntéshozótól a döntési folyamat egyedi kialakítását igénylik, így az  munka- és időigényes.

A döntésekkel szemben támasztott általános követelmények a vezetés gyakorlatának elemzésére, az objektív és szubjektív okokra visszavezethető hibák értékelésére épülnek. Ezért célszerű, ha a döntéssel szemben támasztott követelményeket (más megközelítésben: a helyes döntés ismérveit) legalább vázlatosan áttekintjük, de jelezve azt is, hogy egy-egy döntés fogyatékosságait mindig konkrét hibák okozzák, ezért az általánosítás (a kiemelés) csak a döntéshozó figyelmét orientálhatja, teljes körű és részletes iránymutatás nem adható.

A követelmények címszavakban megfogalmazva:

szakmai (tudományos) megalapozottság;

a döntés-előkészítő funkciók (információszerzés, tervezés) maradéktalan teljesítése;

döntési hibák (veszteségforrások) elkerülése: pl. a szükséges időtényező lerövidítése; a késedelmes döntés, a kockázatvállalás halogatása;

a jogszerűség betartása;

a célszerűség elvének alkalmazása;

a döntés várható hatásának előzetes felmérése;

a döntések rendszerszemléletű megközelítése.

2.3.4 A szervezés

A szervezést, mint a vezetés egyik funkcióját tekintjük át, ami leegyszerűsítve azt a tevékenységet jelenti, amely a vezetői döntések végrehajtására irányul, megteremti annak feltételeit; biztosítja a szervezet rendeltetésszerű működését a tárgyi és a személyi relációk összhangját.

A szervezés azonban megjelenik a többi funkció gyakorlásánál is, hiszen a döntés-előkészítés és a végrehajtás teljes folyamatában is jelen van (az információgyűjtést, a tervezést és az ellenőrzést is szervezni kell).

A szervezés azonban mégis csak az a funkció, amely a vezető akaratát közvetíti, annak érvényesüléséhez feltételeket teremt. Ezt a szerepet a vezető közvetlenül vagy az erre rendelt "célszervezet" közreműködésével látja el.

Ennek keretében a vezetőnek gondoskodnia kell arról, hogy

a szervezet tevékenysége a döntésnek (célnak) alárendelten, annak szolgálatában történjék;

az optimális eredményt a legkisebb ráfordítással érje el a szervezet;

a munka folyamatában ésszerű és megfelelő minőségi és mennyiségi munkamegosztás legyen;

a munka ütemezése és az intenzitása feleljen meg a szervezeti célnak.

A jól szervezett munkahelyre az a jellemző, hogy minden személy, minden szervezeti egység ismeri feladatát és a vezető operatív cselekvései nélkül is eredményesen működik, azaz a vezetőnek csak kivételesen kell beavatkoznia.

A vezetői közreműködés tehát a folyamatosan megjelenő újabb feladatokhoz, a döntést igénylő helyzetekhez kötődik. Mindezek azt igénylik, hogy a vezető az adott szervezet belső viszonyait és külső kapcsolatait állandóan figyelemmel kísérje és szükség esetén aktívan avatkozzon be. Vezetői döntésekkel állítsa helyre az esetlegesen meglazuló belső rendet, terelje kedvező irányba a külső kapcsolatokat.

Mint kiemeltük, az a kívánatos, ha a szervezeten belül megfelelő, stabil munkamegosztás van (belső szabályzatok) még sem lehet eltekinteni a napi munkamegosztási teendőktől, ha a belső vagy külső viszonyok megváltoznak, mennyiségi vagy minőségi okokból kritikus helyzetek alakulnak ki. Ekkor lép be a lehetséges megoldás: a dinamikus munkamegosztás.

Másik vezetői feladat a munka koordinálása. Erre akkor is szükség van, ha a belső szabályozottság egy adott időben teljes körű, mivel ez statikus elem, viszont a részegységek személyi és tárgyi feltételei dinamikusan változhatnak, de egy-egy összetett feladat is megkövetelheti a részegységek tevékenységének konkrét összehangolását, így a vezetői beavatkozás esetenként ez okból is elkerülhetetlen.

Szervezési feladatok körében napi feladatként jelenik meg a munka kiadásával kapcsolatos vezetői tevékenység is, amely tartalmilag utasítás. Itt követelményként jelenik meg, hogy a vezető ne csak az elvégzendő feladatot, hanem a feladat elvégzésének módját is határozza meg, és egyben gondoskodjon a végrehajtás feltételeiről is.

A napi vezetői (szervezési) munka része a szervezet képviselete, az irányító vagy felügyeleti szervekkel való kapcsolat, a szervezet és a partner szervezetek közötti együttműködés fenntartása.

2.3.5 Az ellenőrzés

A vezetési funkciók körében azt hangsúlyozzuk, hogy az ellenőrzés olyan folyamat (vezetési eszköz) amely a szervezetben folyó tevékenység minőségjegyeinek, célszerűségének és irányának megállapítására törekszik.

Az ellenőrzés tehát olyan vezetési funkció, amely a vezetési ciklus befejező mozzanata. Ehhez két megjegyzés szükséges: a "befejeződés" relatív, mert az ellenőrzés egyben egy másik ciklus kezdete is (tekintettel a ciklusok relatív zártságára és körforgására); az ellenőrzés mint tevékenységi forma értelemszerűen jelen van az információszerzés, a tervezés és a szervezés tartalmában is.

Az ellenőrzési funkció minősíthető visszacsatolásnak, amely a vezetés számára információ, annak felmérése, hogy a feladat végrehajtása megtörtént-e vagy sem, de tükrözi a célok jó vagy rossz irányát, a szervezés hatékonyságát is.

A vezetés ellenőrzési funkciójának megfelelő gyakorlásához ki kell alakítani az ellenőrzés rendszerét, szervezeti megoldásait, és az eljárási szabályait.

Az ellenőrzésnek különböző formáit és típusait alakította ki a gyakorlat (a közigazgatásban a jogszabály) és a szakirodalom. E sokféle megközelítésből az alábbi néhány ellenőrzésfajta bemutatása segítheti elő az ellenőrzés vezetési funkcióként való megismerését:

Időbeli összefüggések alapján működés közbeni és utólagos ellenőrzést különböztetünk meg. A működés közbeni ellenőrzés megteremti annak lehetőségét, hogy a vezetés menetközben is meggyőződjön döntése időarányos végrehajtásáról, operatív beavatkozásra alapot teremthet, az ellenőrzés fegyelmező és nevelő szerepének érvényesülésére nagyobb esélyt ad. Az utólagos ellenőrzés már az elvégzett, lezárt munkafolyamatokra vonatkozik.

Az ellenőrzött tevékenység terjedelme és jellege alapján eseti, téma, általános és komplex ellenőrzési formákkal találkozunk.

A jogosultság terjedelme alapján vezetési, irányítási, felügyeleti és ellenőrzési jogon végzett ellenőrzést különböztetünk meg.

Az ellenőrzést végző szerv jellege szerint kiemelhető az állami szervek ellenőrzési funkciója, a hatósági ellenőrzés és a társadalmi ellenőrzés különböző megnyilvánulási formái.

Az ellenőrzést végző és az ellenőrzött szerv (személy) egymáshoz való viszonyát illetően belső vagy külső ellenőrzés valósul meg.

Az ellenőrzés módszerei közül csak azokra utalunk, amelyek a vezetési tevékenység és ezen belül az ellenőrzési funkció gyakorlása szempontjából fontosak.

(Külön is jelezzük, hogy a közigazgatás ellenőrzési rendszerével és módszertanával nem foglalkozunk, azt a különböző szaktárgyak körében tárgyaljuk.)

Az ellenőrzés általános módszerei:

A helyszíni ellenőrzés, amely lehetővé teszi az írásbeli dokumentumok, iratok vizsgálatát, a munkafolyamatok közvetlen megfigyelését, az ellenőrzött szervek dolgozóinak, az együttműködő szervezetek képviselőinek vagy a vizsgált szerv szolgáltatását igénybevevő személyi kör véleményének megismerését.

Az ellenőrzött szerv beszámoltatása, tájékoztató kérése.

Más szervek ellenőrzési megállapításainak felhasználása.

Az ellenőrzés megszervezése a vezető általános és napi feladatainak része. Kiindulópont lehet az ellenőrzési terv vagy a vezető operatív döntése.

Az előkészítés lehet programozott (szabályozott) de a vezető eseti döntésére is épülhet.

Ennek fázisai:

az ellenőrzés céljának meghatározása;

ellenőrzési munkacsoport létrehozása;

az ellenőrzési munka zavartalanságához szükséges feltételek biztosítása;

az ellenőrzést végzők felkészülése: szakmai ismeretek, a helyi adottságok felmérése stb.;

az ellenőrzés időrendi megtervezése;

az értékelés fázisainak (idő, színhely, résztvevők) megtervezése.

Az ellenőrzéssel szemben állítható követelmények alaptétele a tényszerűség és az objektivitás. A tények megismerése, csoportosítása, valamint a tényeket kiváltó okok, körülmények feltárása nagymértékben elősegíti a szervezet (tevékenység) helyzetének megítélését, vagy egy konkrét feladat végrehajtásának felmérését.

Az ellenőrzés eredményeinek hasznosítása alapvető vezetői (irányítói) feladat, az eredményes működés egyik előfeltétele. Az ellenőrzés valójában csak akkor eredményes, ha annak tapasztalatai mind az ellenőrzött, mind az ellenőrző szerv (személy) munkájában hasznosíthatók.

Az ellenőrzés olyan célirányos tevékenység, melynek eredményeit fel kell használni:

az ellenőrzött munkafolyamatok, a munkavégzés színvonalának javítására;

a vezetés hatékonyságának növelésére;

a vezetői döntés esetleges utólagos korrekciójára;

az ellenőrzött szerv személyi állományának ösztönzésére, nevelésére, szakmai képzésére és fegyelmezésére;

az ellenőrző és ellenőrzött szerv további együttműködése alapjainak, formáinak megerősítésére.

Az ellenőrzési funkció gyakorlása a vezető számára egyszerre jogosultság és kötelezettség, amelynek elhanyagolása előbb-utóbb súlyos működési zavarokhoz vezet. Ezért ha ez bekövetkezik, annak nem csak érzékelhető következményei lesznek, hanem felmerül a vezetői mulasztás ténye és ennek következménye a felelősség, amelyet az irányítás vagy a felügyelet jogán eljáró szervek állapítanak meg és szankcionálnak.