DÖNTÉSHOZATAL ÉS A DÖNTÉSHOZATALI JOGKÖR ÁTRUHÁZÁSA

A döntéshozatal a menedzsment egyik legfontosabb mozzanata. Tulajdonképpen egy igen nehéz mozzanatot, hiszen amikor döntünk valamiről, több lehetséges megoldás közül egyetlen egyet kell kiválasztanunk, jóllehet, nem tudjuk előre, melyik a jó megoldás. Dönteni tehát azt jelenti, hogy lemondunk az összes többi megoldásról a kiválasztott javára.

A döntéshozatalhoz természetesen intelligenciára és mindenekelőtt bátorságra van szükségünk. Ez utóbbit úgy is felfoghatjuk mint azt a képességet, hogy kiválasszunk egy variánst, és lemondjunk az összes többiről, hogy ellenálljunk minden olyan pszichológiai, társadalmi és intézményi nyomásnak, amelynek célja a kigondolt megoldás gyakorlatba ültetésének a megakadályozása. A döntéshozatal tehát elválaszthatatlan a kockázatvállalástól, amely a közigazgatás terén még problematikusabb, mint általában ugyanis e tevékenység alábbi sajátos vonásai is jelentkeznek:

a közhivatali státus szervező elve nem a kockázatvállalás, hanem a közjóra való törekedés, a kompromisszum keresése, a döntőbíráskodás, a törvény helyes alkalmazása

a struktúrák és az eljárások elkerülhetetlen bonyolultsága még nehezebbé teszi a döntéshozatalt

a közhivatalnokokat különböző sajátos jellemzők (elemzőkészség, fogalmazási készség stb.) és nem a bátorságuk alapján választják ki.

Alapfogalmak

A döntéshozatal fogalmát meghatározni aránylag könnyű, hiszen arról a cselekedetről van szó, amelynek során több lehetséges megoldás közül a véglegest választjuk ki. A döntéshozatal két különálló elemet foglal magában:

a döntéshozatali rendszert, amely az adott hivatalt vagy szervezetet jellemzi, tehát azt, hogy miként oszlik meg a hatalom a hivatalon/szervezeten belül

az egyéni döntéshozatalt, vagyis azt, ahogyan egy hatalommal felruházott egyén döntéseket hoz.

Ehhez a két fogalomhoz természetszerűen hozzá lehet kapcsolni a (döntéshozatali) jogkör átruházását, amely azt az aktust/cselekedetet jelenti, amely által a döntéshozó e hatalmát/jogkörét valaki másra ruházza át.

A döntéshozatali rendszer

Mivel a döntéshozatalnak nincs pontos meghatározása, amikor döntéshozatalról beszélünk, számos félreértést okozhatunk. Éppen ezért nagyon fontos különválasztani az alábbi három szakaszt:

A döntés előkészítése: amennyiben és ahányszor lehetséges, a döntéselőkészítés csapatmunka kell, hogy legyen (a létező adatok átcsoportosítása, közös elemzés, megvitatás ...).

Maga a döntéshozatal. Ez ellenben egyéni tevékenység. A döntést annak kell meghoznia, aki felelősséget vállal, azaz aki viselni fogja a következményeket. A csoportos/kollektív döntéshozatal tulajdonképpen a felelősségvállalás előli menekülés , hiszen ily módon nem lehet meghatározni azt a személy, akik felel a meghozott döntésért. (Talán éppen ezért használjuk igen gyakran ezt az eljárást.) Ezek a megállapítások nem vonatkoznak azokra az esetekre, amikor a felelősség lényegéből fakadóan kollektív jellegű (pl. valamely egyesület vagy kereskedelmi társaság tagjai esetében, de kevésbé egy közigazgatási intézmény esetében).

A döntés gyakorlatba ültetése általában csapatmunka, mivel ez a tevékenység rendszerint nem egyetlen ember feladata.

Ebben a kontextusban pontosítanunk kell a konszenzus fogalmát. Ez abban áll, hogy döntéshozatal előtt megkérdezünk minden olyan személyt, akit a döntés valamilyen értelemben érinthet megpróbálunk egy mindenki által elfogadható megoldás keresni majd a kérdést egyértelműen megoldjuk/eldöntjük, hiszen nagyon nehéz olyan megoldást találni, amelyet mindenki elfogad. A konszenzus azonban nem jelent kollektív döntéshozatalt: hiszen ez utóbbi a kompromisszumok elfogadásához vezethet, s nem egyeztethető össze a hatékonysággal.

Döntéstípusok

Fontos, hogy egy szervezet keretén belül megkülönböztessük a három döntéstípust:

Stratégiai döntések: meghatározzák azt, hogy merre tartunk (a célokat), és hogy miként kell cselekednünk (a stratégiákat), kijelölik a források és rámutatnak az elkerülendő veszélyekre. Ebbe a típusba sorolhatjuk a kényes vagy nehéz problémákat, amelyekkel a legmagasabb szintű vezetők kell, hogy foglalkozzanak. Ki kell emelnünk újra, hogy minden közhivatalnoknak, aki operatív vezetői funkciót tölt be, kell ilyen döntéseket hoznia a stratégia meghatározása nem a felsőbb államigazgatási hatóságok kizárólagos előjoga.

Terv" jellegű döntések: a termelőegységet , a szervezetet vagy az adott közhivatalt érintik: átrendezés, informatikai eszközökkel való felszerelés, a székhelyek felújítása, új eljárások és módszerek bevezetése. Ezen tevékenységek jellegzetessége, hogy határidőkhöz kötöttek, a munkálatok alatt szünetel a termelés , s végül forrásigényesek is (sok időt, pénzt és felszerelést igényelnek). Itt olyan (anyagi vagy szellemi) befektetésről van szó, amelynek célja a munkahely hatásosságának/hatékonyságának a feljavítása.

Operatív döntések: az adott hivatal napi termelését biztosítják, azaz azt tevékenységet, amiért a hivatal létezik. A leosztott feladatok elvégzésében nyilvánul meg, azaz abban, hogy az adott stratégia függvényében elérendő célok érdekében használjuk a termelőegységet .

A szubszidiaritás elve

Minden döntéstípus esetben a felelősség más-más szintjéről beszélhetünk. Ennek következtében a döntéshozatali rendszert úgy kell megszervezni, hogy az egyes döntéseket azok a hivatalok hozzák meg, amelyek ezt a legjobb körülmények között meg tudják tenni. Az alapelv a szubszidiaritás elve kell hogy legyen, amely abban áll, hogy a döntést a legalsóbb erre jogosult szinten hozzuk meg. Ugyanis ez a szint az, amely állandóan hasonló gondokkal és döntésekkel találja szemben magát, vagyis több tapasztalattal és információval rendelkezik. Ez azonban csak akkor sikerülhet, ha jól körülhatároltuk és a többiek tudomására hoztuk a célokat és a stratégiát.

A döntéshozatali jogkör átruházása

A döntéshozatali jogkör átruházása a menedzsmentben azt jelenti, hogy az a személy, aki ezzel a jogkörrel rendelkezik, a döntéshozatal jogát egy másik személynek adja át. Meg kell jegyeznünk, hogy:

A két fél a meghozott döntés iránt egyetemlegesen tartozik felelősséggel, de annak, aki az előzetesen meghatározott eljárás során átruházta a hatalmat valaki másra, a továbbiakban tilos beavatkoznia a döntéshozatali folyamatba.

az átruházás két személy közötti szerződést jelent, és különböző formákat ölthet. Fontos, hogy ez a szerződés világos legyen, és az, akire átruházták a döntéshozatal hatalmát, rendelkezzék azokkal az eszközökkel, amelyek segítségével el tudja látni feladatát.

A közigazgatási intézmények esetében fontos különbséget tenni:

az aláírási jog átruházása, amely nem módosít a megszokott döntéshozatali eljárásokon

és a felelősség átruházása között.

Tankönyvünk perspektívájából kiindulva megjegyezhetjük, hogy az átruházás egyszerre jelent lelki állapotot és a menedzsmentet segítő eszközt is. Átruházásról beszélhetünk, ha egy munkatársnak szintjének megfelelő feladatokat osztunk le, és ő vállalkozik e feladatok végrehajtására.

Akadályok, fenntartások és kifogások, amelyek akadályozzák vagy korlátozzák a jogkörök átruházásának gyakorlatát a közigazgatás intézményeiben

Igen kevésszer élünk a jogkörök átruházásának eszközével:

mert fennáll a veszélye annak, hogy veszítünk hatalmunkból,

mert nincs olyan rátermett személy, aki vállalná a feladatot,

mert változások következhetnek be,

mert nem szeretnénk a hagyományos munkastíluson,

mert az általános elképzelés az, hogy egy jó főnöknek mindent meg kell oldania,

mert az is általánosan elterjedt elképzelés, hogy a főnök mindent ellenőrzése alatt szeretne tartani,

mert fennáll a lehetősége annak, hogy mások másképpen járnának el, hatékonyabban, ami bennünket igen kellemetlen helyzetbe hozna,

mert azok a munkatársak, akik elvállalnák a feladatokat, utólag új igényekkel léphetnek fel,

mert a munkatársak nem szívesen vállalják el az ilyen jellegű feladatokat (mert nem bíznak saját képességeikben; mert félnek attól, hogy megfosztjuk őket a bírálat szabadságától; mert megnövekednek a kötelezettségeik stb.),

mert ez nem olyan folyamat, amelyet a közigazgatásban alkalmazni lehet,

mert nem ismerjük el, hogy tévedni emberi dolog,

mert nem tudjuk, nem akarjuk vagy nem lehet tulajdonképpen ellenőrizni az átruházott tevékenységeket.

Az átruházás előnyei

A jogkörök és feladatok átruházása az érdekkölcsönösség kialakításának szempontjából az érintett szereplők mindhárom típusát bizonyos nyilvánvaló előnyökhöz juttathatja:

A (közvetlen) felettes szempontjából:

csökkentheti az általa elvégzendő munka mennyiségét, és ezzel egy időben növelheti a beosztásából eredő sajátos feladatok ellátására fordítható időt

hozzájárul ahhoz, hogy bizalmas viszonyt alakítson ki önmaga és munkatársai között

jobban kihasználja a munkacsoport erőforrásait és fokozott szinergizmust biztosít

bevonja azokat akikre ráruházták a feladatokat az elért eredmények ellenőrzésének a folyamatába.

A hivatalnoknak a szempontjából, akire átruházták a jogkört/feladatot:

az átruházás lehetőséget nyújt számára, hogy kiváló minősítést érjen el, és új személyes tapasztalatok alapján fejlessze önmagát

az átruházás saját feladatkörének gazdagítását és szélesítését jelenti

ha jól elvégzi feladatát, az átruházást személyes és szakmai előlépésként is értelmezheti

ha képességeit maximálisan kihasználja, az átruházás a tevékenységekben való tényleges részvételt és személyes elégtételt biztosít számára.

A szervezet szempontjából:

a feladatok szétosztása nem függ többé a személytelen szervezeti ábrában feltüntetett státusoktól

az átruházás növeli a szervezeti struktúra rugalmasságát és dinamikáját

az egyéni terveket és a szervezet céljait hatékonyabban össze lehet kötni.

Az egyéni döntéshozatal

Az első nehézség az egyéni döntéshozatal esetében abból ered, hogy ennek a folyamatnak a során nem azt kell megneveznünk, amit szeretnénk, hanem azt, amit nem szeretnénk, amiről le akarunk mondani.

A döntéshozatal pillanatában hajlamosak vagyunk általában a múlthoz és nem a jelenhez vagy a jövőhöz viszonyítva gondolkodni.

Sokoldalú problémával találjuk szembe magunkat, és az idő nagy részében olyan megoldást keresünk, amely a probléma adataira és saját logikánkra támaszkodik. Ebben az összefüggésben legtöbbször megfeledkezünk két alapvető dologról, amely a utat kellene hogy mutasson a megoldások keresésében:

az elindított cselekvés címzettje

a követett célok.

Tehát arra törekszünk, hogy az adott problémára figyeljünk, a probléma önmaga viszont csupán nagyon kevésszer hordozza magában saját megoldását.

A megoldandó problémát néha rosszul határozzuk meg. Az államigazgatásban igen fontos, hogy a problémát mindig helyesen mutassuk be, mintegy feltéve és megválaszolva (negatív és pozitív módon egyaránt) az alábbi kérdéseket:

A problémának mi/mi nem a természete?

Mióta merült fel ez a probléma, és milyen körülmények között nem beszélhetünk problémáról?

Hol merül fel, ill. hol nem merül fel a probléma?

Mi a jelentősége, mekkora a mértéke, és melyek a határai?

Ahhoz, hogy megoldást találjunk egy problémára, nem elégséges egy egyszerű támpontot találni szükségünk van általában egy magasabbrendű támpontra is. Pl. ahhoz, hogy meghatározzam azokat a tevékenységeket, amelyeket saját hivatalomnak a jövő évben el kell végeznie, tekintetbe kell vennem a hivatalom felé rendelt osztálynak az adott periódusra vonatkozó általános irányelveit, de ezzel egy időben meg kell határoznom azokat a célokat is, amelyeket a hivatalom a következő 3 vagy 5 év alatt el kell, hogy érjen (ez jelenti a magasabbrendű támpontot). Tulajdonképpen a következő évi tevékenységek nagy mértékben befolyásolják az elkövetkező 3 vagy 5 évet.

Amint a korlátozott ésszerűség sémája (Herbert Simon) mutatja, amikor egy problémával találjuk szembe magunkat, hajlamosak vagyunk arra, hogy ne vegyük számba az összes lehetséges megoldást, hanem majdnem minden esetben megmaradjunk a megoldandó problémának a legelsőként megtalált többé-kevésbé kielégítő megoldásánál.

A szakmai életben a döntéshozatal konkrét, elvégzendő tevékenységeket/akciókat eredményez. Amikor tevékenységet (akciót) mondunk, automatikusan szereplőkre (aktorokra) is gondolunk, akik elvégzik ezeket a feladatokat. Tehát nagyon fontos, hogy döntéshozatalkor ne csak az objektív tényekre figyeljünk, hanem vegyük tekintetbe a szereplőket is minden szempontból (pl. a döntés gyakorlatba ültetése és következményei által érintett csoportok és személyek érdekei és viselkedése).

A döntéshozót legtöbbször az egyedüli, tökéletes és verhetetlen megoldás megtalálása érdekli, mintha a szakmai élet olyan írott megoldások kereséséből állna, amelyeket csak fel kell fedezni. A jó megoldás az, amelyik segít a siker elérésében. Ez a nyilvánvaló tény azt jelzi, hogy a közigazgatásban dolgozók együttesen kell, hogy megtalálják a megoldásokat. Tanácsosabb egy olyan nem-ideális döntést hozni, amelyet legalább azok elfogadnak, akik javasolták, mint egy papíron tökéletest, de amelyet senki sem fogad el.

A közigazgatási intézményekben működő döntéshozatali rendszer javításához szükséges elemek

1. A felelősség pontos körülhatárolása: minden elérendő eredmény esetében pontosan meg kell határozni kinek mi a felelőssége.

2. A szubszidiaritás elvének alkalmazása: minden döntést a létező legalsóbb erre jogosult szinten kell meghozni.

3. A fogalmak és főleg a döntéshozatal három fázisa közötti különbségek tisztázása:

a döntés előkészítése;

a döntéshozatal

a döntés gyakorlatba ültetése és ennek figyelemmel/nyomon követése (monitorizálása).

4. A három döntéstípus megkülönböztetése és körülhatárolása:

stratégiai döntések

terv" jellegű döntések

operatív döntések.

5. Ki kell jelenteni (és be kell bizonyítani), hogy a döntéshozatal felelőssége alóli kibújás elfogadhatatlan.

6. Az adott hivatal feladatainak, céljainak és stratégiájának a meghatározása: megfigyelhető, hogy a döntéshozatalban résztvevő hivatalnokok két támponttal rendelkeznek:

az adott hivatal politikája (célok és stratégiák)

a szervezet kultúrája; a nagyobb változások idején sok esetben magát a kultúrát is sokszor megkérdőjelezik, így az egyedüli támpont a szervezet politikája marad.

Az államigazgatási entitás (osztály, hivatal, iroda) döntéshozatali rendszere

A döntéshozatali rendszerek kiépítésének alapszabályai

Egy közhivatalban nem minden döntés azonos természetű. Fontos megkülönböztetni a stratégiai döntéseket az operatívakról és a terv jellegűektől.

A döntéshozatal lényegében egyéni tevékenység ez azonban nem tiltja azt, hogy kikérjük a döntés gyakorlatba ültetése által érintett személyek véleményét. A döntés előkészítésére elfecsérelt idő busásan meg fog térülni a gyakorlatba ültetéskor.

A szubszidiaritás elve: az operatív döntések meghozatalában a legkompetensebb az a szint, ahol az adott problémák nap mint nap felmerülnek, és megoldásra is találnak.

Az operatív döntéseket csak akkor lehet a legalacsonyabb erre jogosult szintre átküldeni, ha nem létezik egy jól kimunkált kiértékelési rendszer és egyfajta ellenőrzés (menedzseri kifejezést használva reporting).

Az átruházás gyakorlatának tökéletesítéséhez szükséges elemek

Mielőtt más elemek bemutatására térnénk, vizsgáljunk meg egy 11 lényeges pontból álló önellenőrző listát:

Miután megállapítottuk a kérdéses feladat átruházásának gyakorlati előnyeit és hátrányait, képesek leszünk kidolgozni egy háromlépcsős folyamatot:

1. A feladat átruházása előtt találkoznunk kell az illető személlyel, hogy:

értesítsük szándékunkról, beleegyezését kérjük, mert a feladat átruházását nem lehet valakire rákényszeríteni,

megbeszéljük az "átruházási szerződés feltételeit: a célokat, a rendelkezésére álló eszközöket; azt, hogy meddig terjed az átruházott jogkör/feladatkör és mik a határai; az ellenőrzési módozatokat; mindenikünk szerepét.

2. Az jogkör/feladatkör átruházásának időtartama alatt mindenkinek el kell látnia a saját szerepét:

A munkatárs:

ellátja az átruházott jogkört/feladatkört,

önkontrollt gyakorol,

részt vesz azokon a kiértékelő megbeszéléseken, amelyek adatait és módozatait korábban már leszögeztük,

súlyos, előre nem látott problémák felmerülése esetén ő javasolja a kiértékelést/ellenőrzést és értesíti felettesét.

A felettes:

hagyja a munkatársat önállóan dolgozni, s ezáltal nem sérti meg az utóbbinak azt a jogát, hogy tévedéseket kövessen el,

a munkába csak az előre kijelölt kiértékelő/ellenőrző megbeszéléseken avatkozik bele,

a tevékenységnek effajta mérlegelésekor tanácsokkal és támogatással könnyít a munkatárs feladatán.

3. Az átruházott feladat elvégzése után egy végső ellenőrzés keretében az értékelésre is sor kerül:

az előre eltervezett és az elért eredmények összevetése és az eltérések kielemzése

végső következtetések/tanulságok a jövőre nézve.

Az átruházás alapszabályai

Az átruházást nem kényszerítjük rá valakire, hanem megbeszéljük, egyeztetjük vele.

Semmi eredménye nem lesz az átruházásnak, ha nem beszéltük meg előre világosan a feladatokat és hiányzik a kölcsönös bizalom.

Kerülni kell a kétértelmű megfogalmazásokat, továbbá az átruházási szerződés feltételeit pontosan és világosan kell meghatározni.

El kell kerülni azt, hogy mindent előre meghatározzunk a munkatársnak bizonyos tekintetben szabad kezet kell adni.

A döntéshozatali folyamat tökéletesítéséhez szükséges elemek

A döntéshozatalt is állandóan gyakorolni kell hiszen különálló tevékenység és mint ilyen munkát és tapasztalatot igényel:

Határozzuk meg a döntéshozatal személyes kritériumait: a célokat, a prioritáslistát és a stratégiát.

A jelen és a jövő (az elérendő célok) függvényében döntsünk, és nem a múltra való tekintettel.

A döntés elsődleges nyersanyaga az információ. Próbáljuk meg a lehető legtöbb információt begyűjteni, mielőtt döntést hoznánk ellenben ne használjuk az információgyűjtést a döntéshozatal elhalasztásának megindoklására, még akkor sem, ha tényleg ezt kellene tennünk.

Forgatókönyvekben gondolkozzunk, azaz próbáljuk meg az adott problémának minél több megoldását kielemezni.

Amikor csak alkalmunk adódik, teszteljük a kiválasztott megoldásokat.

Az egyéni döntéshozatal alapszabályai

Kritériumokat dolgozzunk ki: személyes döntéshozatali rendszer (célok, stratégia és prioritásrendszer).

Ne legyünk a múlt foglyai: a jelen és a jövő függvényében döntsünk.

Döntsünk akkor, amikor kell. Használjuk fel a teljes rendelkezésre álló időt arra, hogy minél jobban megvizsgáljuk az adott helyzetet, majd döntsük el a kérdést, de anélkül, hogy megpróbálnánk kihúzni magunkat a döntéshozatal felelőssége alól.

Miután a döntést meghoztuk, ne azzal töltsük az időt, hogy állandóan azon rágódunk: vajon jó döntést hoztunk-e.  A jó megoldás nincs előre megírva, hanem az a jó megoldás, amelyik a kitűzött célok elérését szolgálja.