|  | ||||||||
|  | ||||||||
| | ||||||||
| | ||||||||
 |
 |
|
|
|
||
 |
 |
|
||||||||||||||||
A célirányos menedzsment az folyamat, amely során a felettes és munkatársa célokat tűznek ki, és megbeszélik a megvalósításukhoz szükséges eszközöket és határidőket.
Ezek a célok a szervezet/intézmény belső általános irányvonaláho 949f51j z kötődnek és konkretizálják a szóban forgó intézmény/egység prioritásait. A megbeszélt periódus során és végén a felek kielemzik az elért eredmények és az előzőleg kijelölt célok közötti különbségeket. Ha kell, módosításokat eszközölnek és új célokat tűznek ki a következő periódusra.
Közös elvek
Az intézmény céljai és prioritásai explicitek és konkrét, mérhető tevékenységben körvonalazódnak.
Az eszközök menedzsmentje azok feladata, akik el kell hogy érjék a meghatározott célokat.
A döntéseket a megfelelő helyi szinten hozzák.
A célok megvalósításért felelős személyek jogköre kiszélesedik.
Mi a cél?
A cél egy mérhető eredmény, amelyet a felelősnek vagy a munkacsoportnak adott időn belül adekvát eszközök felhasználásával kell elérnie.
A célokat négy kategóriába lehet sorolni:
Mennyiségi célok: amelyek a szóban forgó intézmény/egység termelését érintik (a szállított késztermékek száma stb.).
Minőségi célok: a termelés és a működés minőségére vonatkoznak (késedelmek a termelésben, a reklamációk száma, rendellenességek stb.)
Ráfordítási vagy hatékonysági nyereség célok: vonatkozhatnak az eszközökre (az információ beszerzésére vonatkozó költségek, telefonszámla stb.), vagy a hozam/termelés és az elhasznált eszközök viszonyára.
Fejlődési célok: vagy a munkamódszer megváltoztatásáról van szó, amely a múlttal való szakításhoz vezet, vagy egy olyan befektetésről, amelynek célja a termelési potenciál (a felszerelések technikai mutatói, a személyzet kompetenciája stb.) javítása.
A célirányos menedzsment (CM) előnyei és korlátai
|
Előnyök |
Hátrányok |
|
A cél megléte eligazít és tisztáz (lehetővé teszi a prioritások meghatározását és könnyíti a választást) |
A cél megléte megköti a kezünket (a túlságosan szűken értelmezett célokhoz való igazodás csökkenti a rugalmasságot és az innovációs képességet) |
|
A cél megléte ösztönöz (sokkal motiváltabbak vagyunk, ha ismerjük cselekedeteink értelmét) |
A cél megléte demotiválhat (a cél kitűzése nyomást is jelenthet, ami a gátolhatja tevékenységek lebonyolítását) |
|
A cél megléte növeli a koherenciát (ugyanis megfelel a szervezet céljait hierarchizáló politikai irányvonalnak) |
A cél megléte bizonyos frusztrációkat hozhat felszínre (amelyeket az előre egyeztetett ellensúlyok hiánya okoz) |
|
A cél megléte konkrétum (egy elérendő eredményt ír le és lehetővé teszi a valós tevé-kenység mérlegének elkészítését) |
A cél ún. vámpírhatást idézhet elő az aktív erők esetében. (A vámpírhatás az a perverz effektus, amikor az összes forrás és energia a várt eredmények elérésének érdekében, más tevékenységek kárára mozgósítódik.) |
|
A cél megléte elősegíti a "szerződéses gondolkodást . (Valamely személyes célnak a kollektív célba való olvasztása sokkal jobban motiválja az egyént és kollektív hatékonyságot eredményez.) |
|
Problémák
1. Mire jó a CM?
A CM előnyei a következőek:
A múlt és a jelen túllépését szorgalmazza azáltal, hogy jövőbeli tervekre alapoz. Ha saját tevékenységeinket egy cél érdekében gondoljuk át és tervezzük meg, a jövőre fogunk összpontosítani és nem a múltra.
Mindenkit arra kényszerít, hogy elérendő eredményekben és ne megoldandó feladatokban gondolkodjék.
Az (al)egység vezetőjét arra kényszeríti, hogy a munkatársaival párbeszédet alakítson ki tevékenységük természetéről és nem csak annak technikai aspektusairól.
Rákényszerít arra, hogy ne szigorúan hierarchikusan viszonyuljunk egymáshoz, hanem munkahelyi kapcsolatainkat szerződéses viszonyként kezeljük.
2. A CM az amerikai magáncégek találmánya. Alkalmazható-e a román közigazgatásban?
Igaz, hogy erre a módszerre rányomta a bélyegét az amerikai gondolkodásmód, amely inkább szerződésközpontú. Romániában még nagyon fontosnak tartjuk a hierarchia megkövetelte távolságtartást.
Azonban ezt a módszert bárhol alkalmazni lehet. Ezt mutatják az európai és az ázsiai tapasztalatok. Ugyanis a módszer csupán felelősségvállalást tételez fel a hivatalnokok részéről, továbbá a feladatkörök átruházására való hajlandóságot (a vezetők részéről) és azt, hogy ne állandóan a mások titkos szándékai után kutassunk.
3. Ha azt mondom, hogy a következő 12 hónapban feljavítom a birtoklevelek kiállítására irányuló tevékenységet az általam vezetett hivatal keretén belül, célt tűztem-e magam elé?
Nem, mert a cél a felelős személy által egy adott időn belül elérendő mérhető eredmény . A fenti mondatban pedig nem jelenik meg egyetlen mérhető cél sem. Egy cél, amelyet nem lehet mérni, nem is cél, hanem csupán szándék.
4. A CM abból áll-e, hogy célokat tűzünk ki és megtárgyaljuk azokat munkatársainkkal?
Nem. A célokat nem egyeztetjük, csak azokat, amelyek a személyes előrehaladást vagy az adott hivatal működési módját szolgálják. Az eszközöket és a határidőket egyeztetjük, nem a célokat, ha a célok az adott szervezet általános céljainak megfelelőek. A stratégiának nem szabad valamely munkatárs nagyobb/kisebb mértékű jóindulatától vagy egy felettes jobb/rosszabb tárgyalóképességétől függenie.
Ellenben a CM keretében egyeztetni kell az eszközöket és a határidőket.
5. A Pop és Muresan urak által vezetett részlegek nagyon sok papírt fogyasztanak. Célul szeretném kitűzni számukra, hogy évente 10%-kal csökkentsék a papírfogyasztást. Jó ez a módszer a CM gyakorlására?
Nem, mivel a sikeresség érdekében a CM arra kötelez, hogy egy cél elérésére a felelősséget ne osszuk meg különböző emberek között. Mindenkihez hozzárendeljük a saját jól körülhatárolt és személyesen elérendő eredményét. Éppen ezért meg kell határozni, hogy mindkét részleg 10-10%-kal csökkentse a papírfogyasztást, vagy az egyik 8, a másik pedig 12%-kal.
6. A Muresan úrral folytatott egyeztetés során az általa vezetett hivatal céljaként az elkövetkező évre a birtoklevelek kiállításához szükséges időnek fél órával történő csökkentését tűztük ki. Ezt azzal indokoljuk, hogy három új számítógépet kapott a részleg. Az évente tartandó kiértékelő gyűlésen megvizsgáljuk majd, elérték-e céljukat. Jó ez a megközelítés? CM-típusú-e?
Ebben az esetben:
a célt jól meghatároztuk,
az eszközöket is,
a határidő világos.
Úgy tűnik helyesen jártunk el. Nem, hiszen mivel csak egy év eltelte után ellenőrizzük az elért eredményeket. Rosszul közelítettük meg a problémát, és nagyon valószínű, hogy célunkat nem fogjuk elérni.
A tapasztalat azt mutatja, hogy legalább egy vagy két köztes ellenőrzésre is szükségünk van ahhoz, hogy a célt elérjük. Tulajdonképpen a napi tevékenység mindig az első helyen áll, és a fejlődési célok megvalósítását halogatjuk egyik napról a másikra. Amikor újra terítékre kerülnek, már késő. Ahhoz, hogy valójában eredményeket érjünk el, a év során be kell iktatni legalább 1-2 olyan beszélgetést, amikor elemezhetjük a helyzetet. Ez nagyon fontos feltétel a cél elérése érdekében.
7. Nem alkalmazhatom a CM-et, ha a feletteseim nem határozták meg saját céljaikat. Igaz-e ez az állítás?
Igaz, hogy ideális esetben a CM gyakorlatba ültetését a hierarchia csúcsán kell megkezdeni, és csak azután lehet áttérni az alsóbb szintekre. Ezt nem mindig valósítjuk meg, illetve ez nem valósítható meg minden esetben. Ellenben semmi nem akadályozza a menedzsert abban, hogy saját hivatalának céljait ne határozza meg, majd értesítse a felettesét és a CM-et gyakorlatba ültesse munkatársaival együtt. A tapasztalat azt mutatja, hogy ez lehetséges, még akkor is, ha néha nehéz kivitelezni.
Egy (al)egység/hivatal céljainak kijelölése
Szakaszok
Az előkészítési szakasz ebben a szakaszban határozzuk meg a lehetséges célok tartományát. E tartomány az alábbi három terület találkozási felületén található:
a hivatal prioritásai és általános irányvonala,
a hivatal szintjén megoldandó problémák,
a hivatal főbb tevékenységei és állandó feladata.
A célok kitűzése: választanunk kell a prioritások és a felettes (fő)osztállyal folytatott tárgyalások eredményének függvényében.
A céloknak tevékenységek formájában történő konkretizálása
a tevékenységek beütemezése (szakaszok, részeredmények),
a szükséges eszközök felleltározása (humán-, anyagi és műszaki erőforrások),
a résztvevő személyek mozgósítását célzó stratégia kidolgozása elsősorban az egyéni célok meghatározása által.
A célok kiértékelése: egy olyan rendszer kidolgozása, amely lehetővé teszi a mutatók alakulásának nyomom követését, valamint - a kijelölt periódus végén a hivatal és a munkatársak eredményeinek kiértékelését.
A cél kitűzésének alapszabályai
A célt egyszerűen és tömören kell megfogalmazni: egy pontos, konkrét témának egyetlen mondatban és indoklásban való megfogalmazása.
A célnak mindig mérhetőnek, kvantifikálhatónak kell lennie, és meg kell határozni a megvalósítására szánt időintervallumot is.
A cél mindig feltételezi az eszközök meglétét. Ugyanakkor az eredményeknek menet közbeni figyelését is feltételezi, hogy amikor szükséges, módosításokat eszközölhessünk.
Az egyéni célnak összefüggésben kell lennie annak a hivatalnak a céljával, amelyben az illető hivatalnok dolgozik.
:
966
