Általanos közigazgatasi ismeretek

Általános közigazgatási ismeretek

II. kötet

Közigazgatás-szervezési és vezetési ismeretek

Hibajegyzék és kiegészítés

fejezet: A szervezési és vezetési gondolkodás fejlődése

1.2. Szervezési és vezetési alapfogalmak

- 10. oldal utolsó bekezdése helyesen:

"- a vezetés alanya a vezetett szervezeten belül helyezkedik el. A vezetés a szervezeten belül."

- 11. oldal 1.2.1. pontja után az alábbi kiegészítés kerül beemelésre, ezáltal a 14-16. oldalon lévő ajánlott anyag került a követelményrendszer szerint átdolgozásra:

A vezetéselmélet történeti áttekintése

A szervezés és vezetéselmélet történelmi kialakulását fontos lehet megismerni, mert segít megérteni a jelenlegi időszak szervezeti történéseit, annak érdekében, hogy elkerüljük a múltban elkövetett hibák megismétlését, azonban ezt csak akkor tehetjük, ha nem csak elszigetelten vizsgáljuk őket, hanem keletkezésüket, változásukat, és fejlődésüket is.

Az emberiség létezése óta minden korszak rendelkezett bizonyos mérvű, szervezéssel összefüggő gyakorlati tapasztalattal. Az emberi kultúra legkülönbözőbb területeinek alakulásában a szervező tevékenység hatását és annak társadalmi következményei az az emberiség a civilizáció kezdete óta ismerte, azonban annak törvényszerűségeit nem tudta kimunkálni.

Ókori vezetés

Míg a népeket korábban a gyakorlat tanította szervezni, s ez mint szervezési tapasztalat élt és öröklődött generációk során, nagy különbségek keletkeztek a társadalmak között a szervezettségben rejlő lehetőségek kihasználásában.

Ha példákkal szeretnénk mindezt alátámasztani, legjobb példája az egyiptomiak több évtizedig, évszázadig tartó építkezései vagy a rómaiak hatalmas irányításában, de folytathatnánk a sort a tatárok információs rendszerének megszervezéséig is. A római hadsereg már használta a bürokrácia fogalmát, Szókratész, Platón görög filozófusok pedig már elmélkedtek a vezetésről, ugyanakkor ne feledkezzünk meg az állami, a katonai és egyházi élet területén megjelenő szervezési-vezetési feladatokról sem.

A vezetés elterjedt gyakorlata ellenére egészen a múlt század végéig csekély érdeklődés mutatkozott a vezetés elméleti, tudományos területe iránt. Amíg a profitérdekeltség meg nem jelenik a társadalomban, addig csekély figyelmet fordítottak az eredményességre, és a hatékonyságra.

A modern vezetés előfutárai

Az ipari forradalom eredményeként jelent meg a gyári, üzemi rendszer, melyben nagyszámú munkást alkalmaztak a munkakörök széles skáláján. A gyárak irányításával vezetőket bíztak meg, ők koordinálták és felügyelték a termelést. A fegyvergyártás volt az a terület, ahol leginkább szükség volt a vezetési és szervezési problémák kezelésére. Ideállá vált a centralizált nagyvállalat, ahol a tulajdonosi és a menedzseri funkciók sokáig nem váltak szét.

Az igények felmerülését követően megjelentek az első menedzsment iskolák, ezeket három jelentősebb irányzatba: a klasszikus, a neoklasszikus és a modern irányzatba sorolhatjuk. 616i89g

Klasszikus irányzat

A századfordulón megjelenő irányzatról van szó, melyhez három iskola tartozik:

a tudományos menedzsment (Scientific management),

az adminisztratív, illetve a

strukturalista felfogás.

Míg a tudományos menedzsment az emberi munkára, addig az adminisztratív és a strukturalista felfogás a szervezetre összpontosítva dolgozta ki megállapításait.

A tudományos menedzsment (scientific management)

Célja úgy megtervezni és megszervezni a munkát, hogy az az alkalmazottak maximális teljesítményét eredményezze, vagyis az egyes alkalmazottak munkájára irányították figyelmüket. Az irányzat kiemelkedő képviselői Frederick W. Taylor, valamint Frank és Lillian Gilbreth, Henry Gantt és Harrington Emerson, Morris Cooke voltak.

Taylornál az ember a gép segítője, kiszolgálója volt. Megvizsgált minden munkát és munkakört, meghatározta ellátásuk leghatékonyabb módját, ő volt az, aki a teljesítmény fokozása érdekében bevezette a darabért, vagyis a ténylegesen megtermelt javak, illetve előállított termékek alapján fizetett. A munkáról és annak fejlesztéséről vallott felfogása tudományos menedzsment néven vált ismertté, ennek gyakorlata négy különböző mozzanatra épült:

a vezetőnek tudományosan ki kell dolgoznia a munkakör minden elemét, vagyis tanulmányoznia kell a munkát és meghatároznia elvégzésének módját.

a vezetőnek tudományosan ki kell választania a munkásokat, majd pedig fel kell készítenie, be kell tanítania (korábban a munkás önmaga tanult) a munkamozzanatra.

a vezetőnek együtt kell működnie a munkásokkal, annak érdekében, hogy a munkások kövessék a kidolgozott munkafolyamatot (vagyis ellenőriznie kellett)

a vezető magára vállalt minden, a tervezéssel és szervezéssel kapcsolatos felelősséget, ezzel biztosítva a munkavégzés feltételeit.

Frank és Gilbrethet a munkavégzés mikéntje és annak hatékonysági vonzata érdekelte. A munkás minden mozdulatát megtervezte, az idő és mozdulattanulmányokkal foglalkozott a hatékonyság tükrében. Lillian Gilbrethet inkább a munkásjólét foglalkoztatta.

Rajtuk kívül Henry Ganttról beszélhetünk ennél az irányzatnál, aki kidolgozta a "Gantt grafikont" a munkát időegységben leíró eszközt, amit még a mai napig is használunk. Harrington Emerson a tudományos menedzsmentet a vasút területére alkalmazta, hangsúlyozva a szabványosított munkafeltételek, a technológiai előírások és az írásos szabályok szükségességét. Ezt továbbfejlesztve a vezetés ezt az irányzatát először Morris Cooke alkalmazta a közigazgatás területére.

Az adminisztratív menedzsment

A klasszikus irányzatnak ez az ága a szervezeti struktúrára irányította figyelmét, melynek fő képviselője Henri Fayol, Chester Barnardot, Mary Parker Follett.

Fayol tizennégy vezetési elvet dolgozott ki, melyek általános érvényességűek, alkalmazásukkal növelik a vezetés eredményességét.

munkamegosztás (szakosodás, hatékonyabb munkavégzés)

felelősség (a vezetőknek joguk van utasítást adni)

fegyelem (a szervezet tagjainak tiszteletben kell tartani a szabályokat)

egyszemélyi vezetés (egy cselekvésre vonatkozóan a beosztott csak egy vezetőtől kaphat utasítást)

az irányítás egysége (az alkalmazott tevékenységét egyetlen vezetőnek kell koordinálnia)

a részérdek alárendelése az általános érdeknek (az alkalmazottak érdekei nem kerülhetnek a szervezeti érdek fölé)

bérezés (a munkáért járó ellenszolgáltatásnak korrektnek kell lennie)

centralizáció (meg kell találnia a szervezetnek a centralizáció helyes arányát, a vezetőnek el kell döntenie annak mértékét)

hierarchia (a vezetők láncolata a legfelső vezetőtől a legalsóig)

rend (a termelési feltételeknek mindig a megfelelő időben a megfelelő helyen kell lenniük)

méltányosság (a vezetőknek barátságos és korrekt magatartást kell tanúsítaniuk a beosztottaik iránt)

a személyzet stabilitása (a munkaerő stabilitását, alacsony fluktuációt feltételez)

kezdeményezés (a beosztottaknak meg kell adni a szabadságot, hogy terveiket megfogalmazhassák és megvalósíthassák)

a dolgozók egysége (a csapatszellem támogatása az egység gondolatát erősíti)

Az adminisztratív iskola további alkotói közül Chester Barnardot kell megemlítenünk, aki az autoritás és a hatalom szervezeten belüli elosztásával foglalkozott, Mary Parker Follettet, aki a konfliktusmegoldás területén dolgozott.

Strukturalista iskola

Legnagyobb képviselője Max Weber aki először fogalmazta meg korrekten a bürokrácia fogalmát, tehát ő is a szervezetet vizsgálta, megállapítva hogy a szervezet racionális szabályok és irányelvek mindenre kiterjedő körére épül. A bürokratikus szervezet ismérvei hasonlít Fayol vezetési elveihez:

munkamegosztás (specializáció)

szabályozottság (a tevékenységalapjául szabályok szolgálnak)

hierarchia (a bürokrácia az alá- fölérendeltség szigorúan rögzített rendszerét építi ki)

aktaszerűség (a testület tagjai írásban rögzített szabályok és előírások szerint akták útján érintkeznek)

szakmai hozzáértés (szakképzett hivatalnokoknak kell lenni a szervezet tagjainak, akik kinevezés útján kerülnek beosztásukba. A kinevezés szakmai képzettségen vagy diploma felmutatásán alapul.)

tárgyilagosság (a bürokratikus apparátus tagja száműzi tevékenységéből a személyes érzelmeket)

Az eddig bemutatásra kerülő irányzatnak számos erénye és számos hátránya van. Pozitívuma, hogy az irányzat korai képviselő előtérbe állították a menedzsment tudományos igényű tanulmányozását, negatívuma, hogy a vezetést, szervezést túlzottan leegyszerűsíti, ilyen például az ember szerepének alábecsülése, ami további irányzatok - pl. a neoklasszikus irányzat - kialakulásához vezetett.

A neoklasszikus irányzat

Az irányzat alapvetően a szociológusok kutatásaiból és a pszichológusok munkáiból merített.

A szociológusok figyelmüket a csoporton belüli kapcsolatokra helyezték, ennek legfőbb képviselője Mayo volt, aki a Human Relations (HR) iskolához tartozott, míg a pszichológusok az emberi magatartáskutatással foglalkoztak, ennek a területnek, mint a magatartástudományi iskolának megalkotói Maslow, McGregor, Herzberg és mások voltak.

Az emberi kapcsolatok tana (Human Relations)

A legjellemzőbb vizsgálatuk a Hawthorne-i vizsgálatok néven vált ismertté. Első kísérletük, hogy kiválasztottak két munkacsoportot, az egyikben változtatták - növelték, majd csökkentették - a világítást, azt tapasztalták, hogy mind annál a csoportnál, ahol a változtatásra sor került, mind a kontrollcsoportnál a teljesítmény fokozatosan növekedett. A kísérlet során a vezetők mindkét csoportnak kiemelt figyelmet szenteltek, a teljesítménynövekedést a megkülönböztetett figyelemnek tulajdonították.

A másik vizsgálat során a kutatók darabbérezési rendszert vezettek be, az embereket kizárólag pénzzel ösztönözték. A kísérlet során a csoport megállapított egy elfogadható teljesítményszintet és azokra, akik ez alatt teljesítettek arra nyomást gyakoroltak a magasabb teljesítmény érdekében, akik viszont többet teljesítettek, azokra azért hatott a csoport, hogy igazodjanak a normához. Ez az eredmény ahhoz a megállapításhoz vezetett, hogy a társadalmi nyomással számolni kell a munkahelyeken.

Ezek a vizsgálatok azért voltak fontosak, mert az egyén szerepének fontosságára összpontosította a figyelmet, megállapítva, hogy az embereknek sajátos igényeik és motivációik vannak, s ezeket magukkal hozzák a munkahelyre is. Miközben tehát az egyén teljesíti feladatát és függ a felettestől, egyben érzékeli a társadalmi kapcsolatokat is.

Ide tartozik a társakkal való együttlét igénye, a csoporttagság és a csoport általi elfogadottság is, ezek befolyásolják a munkával való megelégedettség és a teljesítmény mértékét is.

A magatartástudományi iskola

Feltételezései az egyéni fejlődésre, a tehetség kibontakozására irányultak. Ha a vezetők valóban hatékonyak akarnak lenni, akkor megfelelő bánásmódban kell részesíteni az embereket és korrekt béreket kell fizetni.

A vezetőnek olyan szervezeti struktúrát és olyan munkaköröket kell kialakítani, amely lehetővé teszi, hogy az emberek számára a képességeik kibontakoztatását és a személyes fejlődésüket.

Két alapvető kutatója volt a témának, az egyik Abraham Maslow a szükségleti hierarchia elméletét dolgozta ki, a másik Douglas MecGregor, aki a munkásokról alkotott két teljesen különböző felfogást ír le, melyeket X és Y elméletnek nevezett, melyben az X elmélet a tipikusan pesszimista, míg az Y elmélet a derűlátóbb vezetői gondolkodást mutatja be.

McGregor felismerte, hogy a jövő ipari sikereinek kulcsa az Y elmélet.

A neoklasszikus irányzat fontos, de még mindig hiányos elmélete a menedzsmentnek, a hiányokat a modern irányzat igyekszik pótolni.

Modern irányzat

A második világháborút követően kialakult irányzatok közül a továbbiakban a vezetéstudományi, az operációs menedzsmentet, a rendszerszemléleti megközelítést, valamint a kontingencia elméletet mutatjuk meg.

Vezetéstudományi iskola

A vezetési és szervezeti kérdések területén alapvetően a mennyiségi módszerek alkalmazásával foglalkozik, egyesíti a stratégiai vonatkozású tervezést, a prognózist és az igazgatási jellegű szervezeti célokkal.

Az iskola a matematika és a statisztikai eszközök és módszerek fejlesztésével foglalkozott, fejlődéséhez segítséget nyújtott az elektronikus információs folyamat eszközeinek megjelenése és a számítógépek széleskörű alkalmazása.

Az operációs menedzsment

A különböző folyamatokat, rendszereket kíséri figyelemmel, melyekkel a szervezet erőforrásokat késztermékké vagy szolgáltatásokká alakít át. A menedzsment dönt, hogy hová telepítsék az üzemet, mekkora raktárkészlete legyen, hogyan forgalmazzák a késztermékeke, stb.

Rendszerszemléleti megközelítés

A rendszerszemlélet a szervezet funkciójának megértését szolgálja. A rendszer egymással összefüggésben, kölcsönhatásban lévő elemekből álló egészet képez.

Négy alapvető része van:

a rendszer inputokat vagy forrásokat kap a környezetből

a forrásokat különböző folyamatok során termékekké, illetve szolgáltatásokká alakítja (ezeket a folyamatokat nevezzük technológiának)

az outputok, a termékeket és szolgáltatásokat is beleértve

visszacsatolás, újabb információ a környezettől a z eredményekről.

A rendszerszemlélet nagy jelentősége abban is megmutatkozik, hogy a folyamatokat nem önmagában állónak tekinti, az alrendszerek egymástól való függőségét is feltárja (az alrendszer egy rendszer a rendszeren belül), ezért, ha egy vezető változtatást eszközöl annak következményeire (az alrendszerekben bekövetkező változásokra) is tekintettel kell lennie.

A rendszerszemlélet három fogalma került meghatározásra az irányzat kidolgozásakor:

szinergia, mely azt mutatja be, hogy két ember vagy két egység egymással együttműködve többet érhet el, mint külön-külön;

entropia, mely azt fogalmazza meg mi történik akkor, ha egy szervezet hosszú távon zárt rendszerként viselkedik, bemutatva annak önmegszüntető hatását;

ekvifinalitás, ami azt fejezi ki, hogy széles körben ugyanaz a végső állapot következik be, ha meg is változnak a kezdeti feltételek is, tehát két vagy több út is ugyanoda vezethet.

A kontingencia elmélet

Újszerű vezetési felfogást dolgozott ki, mely azzal érvel, hogy a megfelelő vezetési akciók a helyzettől, illetve ennek néhány elemétől függenek. A korai felismerések szerint egy adott feladat vagy helyzet megoldása egyetlen legjobb úton érhető el. Ezzel szemben a kontingencia elmélet felismeri, hogy létezik több "egyetlen legjobb út" a vezetésben. A vezetőnek kell megtalálnia a megfelelőt a különböző lehetséges megoldások és cselekvések között.

Ezek az elméletek már azok összetettségével kezelik mind a szervezeteket, mind a benne dolgozó emberi erőforrást is. Természetesen sorolhatnánk az egyéb megközelítéseket is, mint pl. Ouchi "Z" elmélete, vagy a japán menedzsmentmódszerek, azonban nem törekedhetünk teljességre a tudományos kidolgozások területén.

Mind a közigazgatás, mind az ipari és szolgáltató szervezetek hatékonysága és teljesítmény-összetevői a vezetők és a dolgozók felkészültségétől, motiváltságuktól, valamint a szervezetek struktúrájának és munkaköri felépítésének rendszerétől függ. A szervezési vezetési ismeretekkel rendelkező vezetők képesek felismerni a környezeti kihívásokat, rendszerszemléletű megközelítéssel a munkaerőforrás tudásának leghatékonyabb kihasználásával azt a legteljesebb mértékben tudják a szervezet céljainak elérésére használni.

2.fejezet: A vezetés folyamata, funkciói

- 25. oldal 6. bekezdésének 5-6. sorában a zárójelezés hibás, helyesen: (információ és tervezés).közreműködését igényli.

5.fejezet: A közigazgatás működési folyamatai és a minőség

A fejezetbe kiegészítésként kerül be az 5.4.-es pont.

5.4. Minőség a közigazgatásban

Az áruk minőségét, annak kritériumait többnyire részletesen megfogalmazott szabályozások tartalmazzák. A minőséget valamely áru mennyiségileg mérhető, lényeges tulajdonságainak összességével lehet jellemezni, illetve mérni. Ezt azonban nem tudjuk a közigazgatásban alkalmazni, nem releváns ebben a viszonylatban.

Az azonban, hogy "A minőség fogalma a teljesítendő követelményekhez való alkalmasság mértéke."[1] már jobban értelmezhető a közigazgatás viszonylatában is. Vajon ki fogja meghatározni a teljesítendő követelményeket? Az elvárásokat a közigazgatás tekintetében az ügyfeleknek kell megfogalmazniuk, azonban azok szabályozásában a közösség érdeke a döntő nem az egyéné.

Ha megnézzük az ellentmondásokat, rögtön rájövünk, hogy

az első alapvető ellentmondás a célrendszer területén mutatkozik meg: a demokratikus kormányzatok azért vannak, hogy polgáraikat kiszolgálják, ugyanakkor a közszolgáltatások területén közömbös volt a polgárok igényeivel szemben.

másodsorban a közhivatalok pénzalapjaikat döntő többségben a kormányzattól kapják csak részben az állampolgárok közvetlen befizetéseiből (helyi adók). A közhivatalok ennek következtében nem az ügyfeleknek, hanem a kormányzat elvárásainak próbált meg eleget tenni.

Alapvető változás az uniós csatlakozást követő elvárások következtében fogalmazódott meg, így célként a kormányzati stratégia is megfogalmazta "a legmagasabb szintű szolgáltatást a legközelebb vinni a polgárokhoz" elvét.

A minőségfejlesztés meghatározására és mérésére az EU a minőségügyi szakemberek segítségével dolgozta ki a CAF modelljét, melyet 2000. májusában mutatták be és 2002-ben fejlesztették tovább.

A CAF-ot elsősorban azért ajánlják az EU-ban, mert elősegíti a közigazgatási szerveknél a teljesítmény- és a hatékonyságorientált minőségfejlesztést a korszerű minőségmenedzsment technikák alkalmazásával. A CAF egyszerű, könnyen használható és a közszektor önértékeléséhez megfelelő módszertani kereteket kínál.

A CAF-nak négy fő célkitűzése van:

1. Kezeli a közigazgatást jellemző egyedi sajátosságokat.

2. A közigazgatási szervek számára, a teljesítmény fokozására alkalmas eszközként szolgál.

3. Híd szerepet tölt be a különféle minőségmenedzsment modellek között.

4. Megkönnyíti a minőségi összehasonlító értékeléseket a közigazgatási (közintézmé-nyi) szervezetek között.

A CAF modell struktúrája:

A kilenc kritériumból álló struktúra határozza meg a szervezeti önértékeléshez szükséges fő szempontokat. A kritériumokon belül számos alkritérium található, amelyek alapján beazonosíthatóak az önértékelés során megvizsgálandó főbb működési területek. A CAF alkalmazása hozzásegíti a közigazgatási szervezeteket egy állandó fejlesztési folyamat elindításához.

A modell rugalmasságának köszönhetően az önértékelés a szervezetben, illetve annak egy részében is elvégezhető, pl. egy kiválasztott szervezeti egységben.

Természetesen a minőségfejlesztés más minőségügyi rendszerek - TQM, ISO - alkalmazásával is megvalósítható, azonban a CAF lehetőséget ad az unió területén működő közigazgatási szervek minőségjegyeinek és azok mérésének egységesítéséhez, illetve az adatok összehasonlíthatóságához.

5.4.1. Teljesítmény a közigazgatásban

A teljesítmény- és a hatékonyságorientált minőségfejlesztés megvalósításához annak mérhetőségét kell biztosítani.

A folyamatközpontú közigazgatás szervezésnél a teljesítményre ható tényezőket megkerestük mind a produktumokban, mind a munkafolyamat mozzanataiban. A teljesítményre ható tényezőket már ismerjük, most határozzuk meg annak fogalmát.

A teljesítmény három elemből áll:

gazdaságosság,

hatékonyság,

eredményesség.

Ezen keresztül válik mérhetővé a teljesítmény minden szakterületen, funkcióban, illetve feladatkörben sajátos módon, speciális mutatók segítségével.

A hatékonyság annak mértéke, hogy mennyibe kerül a közigazgatásban létrehozott produktum, legyen az szolgáltatás, jogi hatást kiváltó döntés, intézkedés, illetve jogi hatás nélküli cselekmény. Ha a hatékonyságot mérjük, akkor tudjuk, hogy mennyibe kerül egy adott eredmény elérése. Ha az eredményességet mérjük, akkor tudjuk, hogy a beruházásunk megéri-e vagy sem. (Nincs rosszabb annál, mint hatékonyan végezni valamit, amit már abba kellene hagyni) A hatékonyság és az eredményesség egyaránt fontos, amikor azonban a szervezetek mérni kezdik teljesítményüket gyakran csak a hatékonyságot mérik.

A teljesítményértékelés fontossága kimutatható:

azzal, hogy mérik, véghez is viszik;

ha nem mérjük az eredményeket, nem tudjuk megkülönböztetni a sikert a kudarctól;

ha nem látjuk a sikert, jutalmazni sem tudjuk;

ha nem tudjuk díjazni a sikert, akkor valószínűleg a kudarcot díjazzuk;

ha nem láthatjuk a sikert, nem is tudunk tanulni belőle;

ha nem ismerjük fel a kudarcot, helyrehozni sem tudjuk;

ha eredményeket tudunk felmutatni, megnyerhetjük a közösség támogatását.

Amikor a közösségi szervezetek elhatározzák a teljesítmény mérését, vezetői rendszerint olyan listákat állítanak össze, amelyek azt mérik, hogy milyen jól teljesítenek bizonyos adminisztratív folyamatokat: hány embert szolgáltak ki, milyen gyorsasággal, az igények hány százalékát teljesítették meghatározott időn belül. Lényegében az un. kimeneti teljesítményeket mérik, azonban ez a teljesítmény nem biztos, hogy az eredményt szolgálja. Ha vezető a folyamatra összpontosít, akkor azt mérik, hogy az alkalmazottak mit tesznek, és az előírás-vezérelt szervezetekben az emberek a munka során olyan folyamatokat hajtanak végre, amelyeket szabályok határoznak meg. Ha megbízhatóan betartják  az előírásokat, és előállítják az elvárt mennyiséget, akkor jól végezték munkájukat. Ritkán gondolnak a végeredményre, hogyan hat e tevékenység azokra, kiket elvileg szolgálni kell. Még a tökéletesen végrehajtott tevékenység is pénz- és időpocsékolás, ha nem éri el a kívánatos eredményt.

7. fejezet: Közszolgálati menedzsment

7.3. A vezető, mint munkáltató a közigazgatásban

7.3.3. Díjazási, ösztönzési rendszer kialakítása

72. oldal 5. bekezdés

A bekezdés ellentétessé vált a köztisztviselők jogállásáról szóló többször módosított 1992. évi XXIII. törvénnyel (a továbbiakban: Ktv.), mivel a 2003. évi XLV. törvény (a továbbiakban: Ktvm.) az önkormányzatok illetményalap megállapítására vonatkozó rendelkezést 2003. július 1-jei hatállyal hatályon kívül helyezte. Ez azt jelenti, hogy megszűnt a helyi önkormányzat képviselő-testületének az illetményalap évenkénti megállapítására vonatkozó kötelezettsége és lehetősége, az államigazgatásban érvényes illetményalapnál magasabb mértékű, korábban már megállapított illetményalapot sem emelni, sem csökkenteni nem lehet, azt mindaddig érvényesnek kell tekinteni, amíg az államigazgatási illetményalap utol nem éri. Ennek azért van jelentősége, mert a köztisztviselői illetmény egyes elemeinek (pl. nyelvpótlék, képzettségi pótlék) és egyes egyéb juttatásoknak (pl. ruházati költségtérítés) az önkormányzati illetményalap az alapja.

7.3.3.1. Juttatások

- e pont 2. bekezdése (72. oldal) szerint:

"A törvény alanyi jogon biztosítja, hogy minden naptári évben külön juttatásként a köztisztviselő legalább egyhavi illetményben részesüljön." A Magyar Köztársaság 2001. és 2002. évi költségvetésének 2002. évi végrehajtásáról szóló 2003. évi XCV. törvény 2004. február 1-jei hatállyal módosította a Ktv. 49. §-át - aminek a célja a közszférában foglalkoztatottak különjuttatásának egységes rendezése volt -, s ennek következtében a fenti megfogalmazásból kikerült a "legalább" szó, a különjuttatás mértéke egységesen egyhavi illetmény lett.

Egyidejűleg a jogosultság és a kifizetés szabályai is módosultak. Ez azonban jogbizonytalanságot okozott, ezért már folyamatban van a különjuttatás újbóli szabályozása, az erre vonatkozó újabb Ktv. módosítás előkészítése.

- e pont 8. bekezdésében (73. oldal 3. bekezdés) a ruházati költségtérítés mértékeként még az illetményalap 150 %-a szerepel.

A Ktvm. 2003. január 1-jétől hatályba lépett rendelkezése alapján viszont a ruházati költségtérítés mértéke az illetményalap 200 %-a lett.

- e pont 10. bekezdése (73. oldal 5. bekezdés) az állam kézfizető kezesség-vállalásával foglalkozik.

Az itt leírtak ugyan a jelenleg hatályos szabályokkal nem ellentétesek, de szükséges megjegyezni, hogy két alkalommal is sor került az erre vonatkozó szabályok módosítására. 2003. július 1-jei hatállyal az alapvető jogosultsági szabályok változtak, lettek szigorúbbak, míg 2004. január 1-jei hatállyal elsősorban a munkáltatóra, a hitelt nyújtó pénzintézetre és a köztisztviselőre vonatkozó, a tájékoztatási, bejelentési kötelezettségüket tartalmazó technikai jellegű szabályok megállapítására került sor.

7.3.6. A szociális partnerekkel fenntartott kapcsolatok rendszere, a közszolgálati érdekegyeztetés

- e pont 2. bekezdése (75. oldal) a Ktv. 2003. július 1-jén hatályba lépett módosítása következtében alapvetően megváltozott.

Egyrészt a központi érdekegyeztető fórumok (a KÉT és az OÖKÉT) kiegészültek az Országos Köztisztviselői Érdekegyeztető Tanáccsal (OKÉT-tel), másrészt az etikai szabályok kikerültek a Ktv-ből, a Köztisztviselői Etikai Kódex megalkotására a KÉT és az OÖKÉT kapott felhatalmazást. A kódex azonban még nem készült el.

7.4. A közszolgálati jog gyakorlata

7.4.3.1. A közigazgatási szerv, mint munkáltató

- 1. bekezdés (77. oldal) ellentétessé vált a Ktv. 5. §-ával.

Az ügykezelők 2003. július 1-jei hatállyal megvalósult "visszaszervezése" következtében ugyanis az ügykezelők is újból a közszolgálati jogviszony alanyaivá váltak. Fontos azonban hangsúlyozni, hogy az ügykezelők nem lettek köztisztviselők, a Ktv. 67. § (1) bekezdése tartalmazza, hogy a Ktv. mely rendelkezéseit kell alkalmazni rájuk.

Példaként megemlíthető, hogy nem vonatkoznak az ügykezelőkre az előmenetelre - ennek következtében a teljesítményértékelésre - vonatkozó szabályok, nem kell őket minősíteni, de legalább 5 évenként értékelni kell a munkájukat, a szabadságuk pedig nem a Ktv., hanem az Mt. szerinti.

- 3. bekezdés (77. oldal) két értelemzavaró elírást is tartalmaz.

A mondat helyesen: "Lehetőség van arra is, ha csak a törvény eltérő rendelkezést nem tartalmaz, hogy a munkáltatói jogkör gyakorlását írásban átruházzák a hivatal vezető megbízatású köztisztviselőjére."

7.4.4.1. Az alkalmazás általános feltételei

- 2. bekezdés (78. oldal) az általános alkalmazási feltételek között a magyar állampolgárság is szerepel. Ezt a feltételt azonban azon ügykezelők esetében, akik nem fontos és bizalmas munkakört töltenek be, illetve nem rendelkeznek vezetői megbízással, a 2004. évi XXIX. törvény 10. §-a módosította. A Ktv-nek a Magyar Köztársaságnak az Európai Unióhoz történő csatlakozásáról szóló nemzetközi szerződést kihirdető törvény hatálybalépésének napjától hatályos módosított rendelkezése szerint ügykezelői munkakör - a fenti eseteket kivéve - az Európai Gazdasági Térségről szóló egyezményben részes tagállam állampolgáraival és az 1612/1968/EGK rendelet 11. cikkében meghatározott családtagjaival is létesíthető, ha a feladatkör ellátásához szükséges magyar nyelvismerettel rendelkeznek.

7.4.4.2. Az alkalmazás különös feltételei

- e pont 1. bekezdése (78. oldal) tartalmazza azt a korábban fennállt lehetőséget, hogy a községi önkormányzat képviselőtestülete jogszabály tiltó rendelkezése hiányában a képesítési előírások alól indokolt esetben felmentést adhatott, egyúttal tartalmazta az erre vonatkozó szabályokat.

A Ktv., valamint egyéb törvények módosításáról szóló 2001. évi XXXVI. törvény 102. § (2) bekezdése szerint azonban ez a kivételes felmentési lehetőség csak 2003. december 31-éig állt fenn.

Ennek megfelelően 2004. január 1-jétől valamennyi közigazgatási szerv csak olyan köztisztviselőt nevezhet ki, aki már a kinevezésekor rendelkezik a feladatkörére előírt képesítéssel. Természetesen a fenti rendelkezés hatályon kívül helyezése nem érinti azoknak a köztisztviselőknek a helyzetét, akik a 2004. január 1-jét megelőző kinevezésükkor kaptak felmentést a képesítési előírások alól.

7.4.4.3. A köztisztviselő kiválasztása

- e pont utolsó bekezdése (79. oldal 3. bekezdés) tartalmazza a kötelező pályázatkiírás eseteit, köztük azt, hogy a Kormány által közvetlenül irányított központi közigazgatási szerveknél - a Külügyminisztérium kivételével - a főosztályvezetői megbízáshoz pályázatot kell kiírni.

A Magyar Köztársaság 2004. évi költségvetéséről és az államháztartás hároméves kereteiről szóló 2003. évi CXVI. törvény azonban 2004. január 1-jei hatállyal módosította a Ktv-t, és megteremtette az ú.n. "belső előléptetés" lehetőségét azzal, hogy nem kötelező a pályáztatás akkor, ha az adott főosztályvezetői munkakört olyan köztisztviselővel kívánják betölteni, aki az adott közigazgatási szervnél legalább egy éve közszolgálati jogviszonyban áll.

A Külügyminisztériumra vonatkozó szabályok nem változtak, a külszolgálat sajátosságai miatt a kötelező pályáztatás szabályai rájuk jelenleg sem vonatkoznak.

7.4.4.4. A köztisztviselő kinevezése

- e pont utolsó bekezdése (81. oldal 4. bekezdés) szerint a saját jogú nyugellátásban részesülővel közszolgálati jogviszony csak határozott időre létesíthető, amelynek időtartama nem haladhatja meg az egy évet.

A 2003. évi XX. törvény 2003. július 1-jei hatállyal hatályon kívül helyezte a Ktv-nek a fenti szabályt tartalmazó 11. § (3) bekezdését.

Ez azt jelenti, hogy főszabályként a saját jogú nyugellátásban részesülővel is csak határozatlan időre létesíthető közszolgálati jogviszony. Határozott idejű kinevezésre az ő esetükben is csak helyettesítés vagy meghatározott feladat elvégzése céljából lehet közszolgálati jogviszonyt létesíteni, s ha ezek a feltételek fennállnak, nincs időkorlát, tehát egy évet meghaladó időtartamú is lehet a határozott idejű jogviszony.

7.4.8.1. A besorolási, előmeneteli rend

- e pont 4. bekezdése (84. oldal) szerint a köztisztviselőnek a tanácsos vagy ennél magasabb besoroláshoz a közigazgatási szakvizsgált is le kell tennie, kivéve, ha jogi szakvizsgával rendelkezik, vagy a szakvizsga alól mentesül.

E rendelkezést a Ktvm. 11. §-a 2003. július 1-jei hatállyal pontosította, egyértelművé téve, hogy e feltételt csak a pályakezdőként kinevezett köztisztviselők esetében kell alkalmazni. Egyidejűleg módosította a Ktv. 29. § (1) bekezdését is, ami külön is deklarálja, hogy a nem pályakezdő köztisztviselőt kinevezésekor, áthelyezésekor az iskolai végzettségének és a közszolgálati jogviszonyban eltöltött idejének megfelelően kell besorolni akkor is, ha még nem rendelkezik szakvizsgával.

- a tankönyv 85. oldalán a 3. bekezdésben szerepelnek a gyorsított előmenetel feltételei arra az esetre, amikor nem kötelező az előresorolás.

A Ktvm. 12. §-a - a Ktv. 27. § (2) bekezdését kiegészítve - 2003. július 1-jei hatállyal kibővítette a rendkívüli előmenetel lehetőségét azzal, hogy előírta:

"Ha a vezető-főtanácsos, illetve a főmunkatárs besorolási fokozatba sorolt köztisztviselő "kiválóan alkalmas" minősítést kap, eggyel magasabb fizetési fokozatba sorolható."

- a tankönyv 85. oldalának utolsó bekezdése foglalkozik a címzetes főjegyzői cím odaítélésének feltételeivel.

E körben azt tartalmazza, hogy annak a tartósan kiemelkedő szakmai munkát végző jegyzőnek adományozható a cím, aki a cím adományozását megelőző tíz évben folyamatosan jegyzői, körzetközponti jegyző esetében legalább öt éve körzetközponti jegyzői tisztséget töltött be, s egyben arra is utal, hogy a főjegyző részére is megállapítható a címadományozással együtt járó juttatás. A fenti szabályokat a Ktvm. 15. §-a 2003. július 1-jei hatállyal csak annyiban módosította, hogy a főjegyző esetében nem tíz, hanem öt év után ítélhető oda - az egyéb feltételek megléte esetén - a juttatás.

7.4.9.3. Egyéb, a munkavégzéssel kapcsolatos sajátos jogok és kötelezettségek

- a tankönyv 91. oldalának 5. bekezdésében szerepelnek a rekreációs szabadságra vonatkozó szabályok.

Ezekben a Ktvm. 20. § (1) bekezdése alapján, 2003. július 1-jei hatállyal annyi módosulás történt, hogy a rekreációs szabadság az öregségi nyugdíjra való jogosultság megszerzését megelőzően egy évvel annak a köztisztviselőnek is kiadható, aki legalább 20 év, a Ktv. hatálya alá tartozó közigazgatási szervnél eltöltött közszolgálati jogviszonnyal rendelkezik. Ez a módosítás azt a célt szolgálta, hogy azok a közszolgálatban hosszú időt elöltött köztisztviselők is igénybe vehessék a rekreációs szabadságot, akik a 2001. július 1-je után szerzett jogviszonyuk alapján erre már - az életkoruk, illetve a jogosultság megszerzése előtti nyugdíjazásuk miatt - nem lennének jogosultak.

- a tankönyv 92. oldalának 3. bekezdése foglalkozik a szabadság kiadására vonatkozó szabályokkal.

A munkáltatói jogkör gyakorlója - az első francia- bekezdés szerint - "kivételesen fontos szolgálati érdek esetén a szabadságot legkésőbb a tárgyévet követő év január 31-éig" adja ki. A Ktv. erre vonatkozó 41/A. § (5) bekezdés a) pontját a Ktvm. 20. § (2) bekezdése 2003. július 1-jei hatállyal akként módosította, hogy "szolgálati érdek esetén a szabadságot a tárgyévet követő év január 31-ig, kivételesen fontos szolgálati érdek esetén legkésőbb március 31-ig" adja ki.