AZ ÖNKORMÁNYZATI HIVATALOKBAN DOLGOZÓ MUNKACSOPORTOK ÖSZTÖNZÉSE

Az önkormányzati hivatalok és a munkacsoportok ösztönzése

Az önkormányzati hivatalokat úgy alakították ki, hogy a lehető legszemélytelenebbé tegyék a kapcsolatot azok között, akik bennük dolgoznak (munkaerő-toborzás versenyvizsga útján az alkalmazottaknak a koruk függvényében történő előléptetése a dekoncentrált egységek számára kidolgozott kötelező személyzeti ábra az eljárások betartása a különböző lépcsőzetes struktúrák az alkalmazottak védelme stb.). Mindenkinek a helyét és a hatáskörét különböző specifikus szabályok határozzák meg. Azonban ez a semlegességre való törekvés, amely számos szempontból dicséretes (az alkalmazottak függetlensége, a külső nyomások minimálisra csökkentése, a közpénzek védelme, az állampolgárok azonos bánásmódban való részesítése stb.), aligha készteti a közhivatalokban dolgozó menedzsereket arra, hogy megpróbálják az általuk vezetett munkacsoport tagjait lelkesíteni, ösztönözni, hiszen a törekvés inkább a szabályok követésére és a hagyományok tiszteletben tartására irányul.

Ugyanakkor érdekes megfigyelés, hogy a közhivatalokban dolgozó szakemberek mint technokraták (mérnökök, jogászok, közgazdászok, könyvelők, statisztikusok stb.) területükön sok esetben kitűnő elméleti képzettséggel rendelkeznek, s szakmai feladatukat képesek tökéletesen ellátni. Ezzel szemben feladatkörü 454j97e k teljesítésének emberi dimenziója azaz, hogy miként bánjanak munkatársaikkal soha nem is volt része alapképzésüknek.

A munkacsoport ösztönzése a közintézmények tekintetében nemcsak kevésbé elterjedt és új gyakorlat, hanem éppenséggel ellenkezik is a közhivatalnoki kultúrával. A hagyományos elképzelés szerint a közhivatalnok feladata az adatok technikai jellegű feldolgozásából és elemzéséből, feljegyzések készítéséből, illetve az eljárások alkalmazására vonatkozó operatív döntések meghozatalából áll. Emiatt óvakodnia kell attól, hogy perszonalizált (azaz, személyfüggő és személyre szabott) munkahelyi kapcsolatot alakítson ki kollégáival.

A menedzsmenti eljárásokat, legalábbis kezdetben, bizalmatlansággal fogadják a közigazgatási szervek felelős beosztású dolgozói, még azok is, akik meg vannak győződve arról, hogy a jelenlegi működési módon változtatni kell. Az esetek többségében ezeknek az eljárásoknak a gyakorlatba ültetése és a várt eredmény megmutatkozása között sok idő telhet el, mivel az eljárások ritkán illeszkednek be egy koherens reformstratégiába, s ez a megtett erőfeszítések csökkenéséhez vezethet. Az eredmények annál látványosabbak és gyorsabbak, minél inkább egy időben teljesülnek bizonyos feltételek: a vezetők valóban változtatni akarnak, és részt is vesznek a folyamatban; jól körülhatárolják a közhivatalokat érintő kihívásokat és változásokat; minden szintnek kidolgoznak egy megfelelő programot; jó ütemtervet dolgoznak ki; az erőfeszítések jól irányozottan összpontosítják stb.

Alapfogalmak

A munkacsoportok ösztönzése az energia mozgósításának, amelyet a stratégiai menedzsmentre vonatkozó fejezetben leírtunk le, a gyakorlatba ültetése. Elvileg a munkatársak ösztönzésének és az energia összpontosításának az összehangolásán alapszik.

Menedzseri értelemben a motiváció befolyásolja az ember munkahelyi tevékenységét. Tehát egy munkatárs motiválása, cselekvésre késztetése tulajdonképpen azt jelenti, hogy megteremtünk és fenntartunk olyan helyzeteket, amely feladataik elvégzésére és céljaik elérésére serkenti/ösztönzi a munkatársakat. Menedzseri szempontból nagyon fontos, hogy az alkalmazottaknak megteremtsük a feltételeket arra, hogy önmagukat ösztönözzék, és ne mi próbáljuk meg egyoldalúan és szubjektíven motiválni őket.

Tehát a munkacsoport ösztönzése az önkormányzati hivatalokban dolgozó menedzser számára ezt jelenti: a stratégiai döntései adta keretek közt mindent eszközt felhasznál arra, hogy olyan feltételeket teremtsen, amelyek lehetővé teszik minden munkatárs számára a szakmai motiváció kialakulását. Ugyanakkor állandóan ösztönöznie és ellenőriznie kell munkatársai szakértelmének gyarapodását és adaptációját.

Ösztönző tényezők

A közigazgatásban dolgoznak olyan menedzserek is, akik primitív módon egyenlőségjelet tesznek az ösztönzés és a javadalmazás között. Így sokszor azt gondolják, hogy a munkatársakra gyakorolt hatásuk jelentéktelen, és éppen ezért nem tekintik feladatuknak az alkalmazottak ösztönzését.

Nyilvánvaló, hogy a javadalmazás fontos szerepet játszik a munkahelyi motivációban, de amint ezt Lewin, Mayo, Maslow, Mintzberg, McGregor, Crozier és mások pszichológiai, illetve szociológiai munkái bebizonyították, sokkal bonyolultabb jelenséggel állunk szemben, amit nem lehet a pénzügyi megfontolásokra leegyszerűsíteni.

Tulajdonképpen a menedzsernek sokkal több eszköz áll a rendelkezésére ahhoz, hogy ösztönözze munkatársait. Ezeket az eszközöket hat csoportba lehet besorolni:

tekintetbevétel,

személyes anyagi érdek,

munkában való részvétel,

versengés,

a közhivatalhoz való tartozás büszkesége,

az ideológia

Az első négy tényezőt egocentrikusnak is lehet nevezni, hiszen közvetlenül a személyre vonatkoznak, az utóbbi kettőt pedig exocentrikusnak, mert személyen kívüliek.

A tekintetbevétel

Semmi sem rosszabb a közönynél. Egy igencsak régi (Mayo folytatta) kutatás eredménye azt mutatja, hogy az emberek termelékenysége nő, ha valaki érdeklődik irántuk.

Tehát az első ösztönző az érdeklődés, a tekintetbevétel. Ez nagyban függ az ügyvitelért felelős személytől és e személy menedszeri képességeitől. A tekintetbevétel, az érdeklődés elsősorban hangulat és viselkedés kérdése. Ez a munkatárs, a személy és a munkája iránti érdeklődést jelenti. Így egyszerű dolgokból tevődik össze:

udvariasság: a köszönés ("jó napot vagy viszontlátásra ) egyszerű gesztusától, a személy egészsége vagy kimerültsége iránti érdeklődésig

meghallgatás: meg kell teremteni a lehetőséget arra, hogy meghallgassuk a munkatársakat, akár személyes beszélgetések, akár értekezletek alkalmával;

kis gesztusok: meg kell jutalmazni a munkatársakat, ha nagyobb erőfeszítést tettek, néha ajándékkal (születésnap, ünnepek alkalmával) kell kedveskedni nekik, néha csak dicsérettel, anélkül, hogy nagyobb mértékben beavatkoznánk a magánéletébe;

a munkájukkal szembeni érdeklődés: vissza kell jelezni a munkatársaknak munkájukkal kapcsolatban, el kell magyarázni nekik, mi célt szolgál erőfeszítésük; el kell kerülni azt, hogy állandóan sürgős feladatokkal lássuk el munkatársainkat, például olyanokkal, amelyek fontosabbak az azelőtt egy órával vagy negyedórával kiadott sürgős munkánál; nem szabad úgy gondolkodni, hogy az alkalmazottak munkája nem fontos, amennyiben annak eredménye nem alkalmazható azonnal

jutalmak és szankciók: állandóan éreztetnünk kell munkatársainkkal, hogy hasznos munkát végeznek és, amikor problémák jelentkeznek, meg kell mondanunk nekik, mi az, ami nem működik. A román közigazgatásban sokszor a túl éles kritika tűnik az egyetlen lehetőségnek.

tájékoztatás: az új fejleményeket, a csoport munkájának az eredményét, az eljárásbeli vagy személyzetbeli változásokat közölni kell az érintettekkel, hogy ne "véletlenül vagy másoktól tudják meg a hivatalnokok: melyek a rájuk háruló feladatok.

Mindezek a dolgok maguktól értetődőknek és könnyen érthetőknek tűnnek, mégis sokszor vagy ellentétben állnak a specifikus közigazgatási kultúrával (amely a munkaviszonyok semlegességén és személytelenségén alapszik), vagy gyakorlatba ültetésük mindennapi sürgős munkáink miatt elhalasztódik. A közigazgatásban dolgozó menedzser hajlamos arra, hogy azt higgye: nem a dolgozók motiválása, hanem a kötelezettségek technikai értelemben vett ellátása az ő feladata.

2. A személyes anyagi érdek

Bárki természetszerűleg érzékeny saját személyes érdekeire, különösen a pénzügyiekre. A menedzserek pedig kissé elhamarkodottan kijelentik, hogy ez a meghatározó tényező, viszont nem tőlük függ. Ennek ellenére úgy tűnik, hogy:

a személyes érdek és különösen a javadalmazás fontos szerepet játszik, de csak akkor ha nem méltányos a bérezési szint. Ha azonban ez nem jelent gondot, a javadalmazás mint motivációs tényező háttérbe szorul. A méltányos jelző itt arra vonatkozik, hogy az osztályon belül a hasonló munkakörben dolgozókéhoz vagy általában a közalkalmazottak béréhez viszonyítva a munkatárs bére nagyjából ugyanakkora kell hogy legyen. Továbbá azt is tudni kell, hogy a közhivatalnokok különös figyelmet fordítanak bizonyos pénzügyi elemeknek (béremelés, jutalom stb.), de ez nem jelenti azt, hogy egész napjukat siránkozással töltik, mert rosszul fizetettek.

léteznek jutalmak a közigazgatásban és bizonyos osztályok esetében nagyon is fontosak. Értékük viszont általában igen csekély, mi több, a közalkalmazotti szektorra jellemző egalitárius gyakorlat következtében nem képesek teljes mértékben betölteni azt a funkciót, amelyet nekik szántak (s aminek sokkal inkább a kifejtett erőfeszítés elismerésében, mint a vásárlóképesség megnövekedésében kellene megnyilvánulnia). Lényeges, hogy a jutalmak ne legyenek azonos értékűek. Mivel a prémium a méltányosság eszköze, fontos motivációs tényezőként hat.

végül, a személyes érdeket az emberek nem csak rövid távon tartják szem előtt, hanem alkalomadtán (főleg a vezetőségben dolgozók) hosszú és középtávon is. Ezért a rájuk rótt feladatok, a karrier perspektívája stb. nagyban befolyásolhatja a motiváltságot.

3. A munkában való részvétel

Számos közigazgatási szervezet felismert és kénytelen volt tekintetbe venni egy új igen fontos motivációs tényező: a munka általi önmegvalósítást. Minden közhivatali menedzsernek feladata megteremteni a feltételeket ahhoz, hogy az alkalmazottakat bevonják a munkába.

Hachman a munkába való bevonás öt fontos dimenzióját határozza meg:

a szükséges képességek változatossága;

az azonosíthatóság: minden munkatársnak képesnek kell lennie az általa elvégzett munkát azonosítani;

az érték: a tevékenység fontossága és hasznossága az alkalmazottak számára;

Ez a három tényező határozza meg a munka értelmét

az önállóság (autonómia): a munkavégzésbeli szabadság és a hivatalnok döntéseire ható külső befolyás mértéke;

a tájékoztatás: az a visszajelzés, amelyet minden hivatalnok megkap az általa kifejtett erőfeszítés eredményére vonatkozóan.

Ez a két tényező határozza meg a munkahelyi elégtételt.

A munkában való részvétel közvetlen és azonnali módon kapcsolódik a munkatársak felelőssé tételéhez és a munka tartalmának ösztönző módon történő meghatározásához.

4. Versengés

Habár az államigazgatás gyakorlatában a versenyszellem csak most kezd meghonosodni, elismert tény, hogy az ellenőrzött versengés igen fontos motivációs tényezőként hat a közigazgatási intézményekben is. (Ez a megállapítás közvetlenül kapcsolódik ahhoz, hogy általában nagyon érzékenyek vagyunk az önmagunkról kialakított képre). Önmagunk imádata (az ún. amour propre), ha ellenőrizzük, pozitív eredményekhez vezethet, felállított korlátaink túlszárnyalásához, mert mindenki érzékeny a vele egyenlőkkel kialakított kapcsolataira.

Nyilvánvaló, hogy ezen a téren a legnagyobb nehézséget az együttműködés és a versengés közötti egyensúly megtalálása jelenti. Ez utóbbi pozitív tényezőként jelenik meg mindaddig, amíg nem viszik túlzásba. (A belső konfliktusok igen káros hatásúak lehetnek egy közigazgatási hivatalon belül.) A közhivatalokban dolgozó menedzser szerepe ezen a területen is nagyon fontos, hiszen neki kell megteremtenie az egészséges verseny a feltételeit.

5. A hovatartozás büszkesége

Nagyon fontos motivációs eszköz az, ha valaki büszke arra, hogy valamely intézmény alkalmazottja. Nagyon nehéz elképzelni egy olyan állapotot, amelyben az emberek törekednének saját képességeik túlszárnyalására, ha szégyellik a munkahelyüket.

A hovatartozás büszkesége a következő tényezők vagy összhatásuk eredménye:

a főnök tekintélye, hírneve, vezetői képességei;

a csoport, a hivatal vagy az osztály, amelyhez tartozik, annak képe, a közelmúltban elért sikerei, az előlépéshez szükséges veleszületett tulajdonságok;

a származás: nemcsak a közigazgatásban, hanem a magáncégek esetében is ösztönző tényezőként hat, ha méltók vagyunk arra, amit elvárnak tőlünk.

6. Az ideológia

(Megfelelőbb terminus hiányában) itt ideológián külső okokat értünk, olyanokat amelyek a hivatalon vagy a közigazgatási egységen kívüliek, és amelyek arra késztetik a hivatalnokokat, hogy megsokszorozzák erőfeszítéseiket. Szó lehet egy "ügyről , arról, hogy az Állam vagy a Nemzet érdekében cselekszünk, vagy külső (politikai, gazdasági, illetve katonai) fenyegetésről, valamint arról a magasztos elképzelésről, amelyet a közhivatalokról alakítottunk ki stb.

Világos, hogy ez az elem csak bizonyos időszakokban működik (pl. háború vagy háború utáni újraépítés, tényleges külső fenyegetés stb. esetén). Mégis ez a tényező (többé vagy kevésbé) állandóan jelen van a közigazgatási hivatalokban, és minden közhivatalban dolgozó menedzser feladata, hogy ezt fel is használja bizonyos helyzetekben.

Amint észrevehettük, sokféle motivációs tényezővel találjuk szembe magunkat. Fontos felismernünk azonban, hogy minden menedzser számára az igazi kihívást ezen tényezők optimális kombinációjának a megtalálása és gyakorlatba ültetése jelenti. Vagyis úgy kell ezekkel a tényezőkkel operálnia, hogy minél jobban ösztönözze beosztottjait.

Demotiváló tényezők

Léteznek azonban olyan tényezők, amelyek hiánya demotivációt eredményez (Hertzberg). Ez azt jelenti, hogy nem elég az egyének szükségleteit kielégíteni ahhoz, hogy munkára ösztönözzük őket. Bizonyos tényezők nem okoznak nyilvánvaló elégedettséget, de hiányuk elégedetlenséget vált ki.

A demotiváció a következő tényezők függvénye:

1. A döntéshiány

Azt az érzést kelti a munkatársakban, hogy semmi sem történik, hogy a dolgok nem haladnak előre, hogy erőfeszítéseik nem vezetnek sehova. Ez nagyon rövid időn belül általános nemtörődömséget eredményez.

2. Az időfaktor elhanyagolása

Az idő mindannyiunk számára az egyik legszűkösebb és legértékesebb forrás. A közhivatali menedzser nemcsak a saját idejével, hanem az alkalmazottakéval is gazdálkodik. Tehát nagyon fontos, hogy az időt helyesen osszuk be: legyünk pontosak, a kihirdetett időpontban kezdjük a gyűléseket, ne foglaljunk le három órára egy alkalmazottat, ha a problémát fél óra alatt meg lehet beszélni, ne mondjunk vissza megbeszéléseket közvetlenül a megbeszélt időpont előtt stb.

3. A munkatársak munkájáról való visszajelzés hiánya

Ezt a munkatársak a munkájukkal szembeni közönyként, érdektelenségként, sőt munkájuk lekicsinyléseként élik meg. Ebben az esetben csak azt érjük el, hogy a beosztottak a rutinszerű munkavégzésben keresnek menedéket és elveszítik a munkájuk iránti érdeklődésüket.

4. Bizonytalanság

Ha valami a munkahely létét vagy valamely munkatárs állását veszélyezteti (pl. az intézmény felszámolása, más intézménnyel való fuzionálása, a munkatárs áthelyezése stb.), bizonytalanság uralkodik el a munkacsoporton. Ha azonban ez a bizonytalanság sok ideig tart, demotiváló hatása lehet.

A csoport lelkesítésében elért eredmények

Mielőtt egy munkacsoport ösztönzésében egy felsőbb szakaszra térnénk, fontos diagnosztizálnunk azt a módot, ahogyan alkalmazzuk menedzseri képességeinket. Ezt megtehetjük a közvetlenül velünk dolgozó csoport segítségével is, ami lehetőséget teremt arra, hogy megvizsgáljuk vajon önképünk megfelel-e annak, amit velünk kapcsolatban munkatársaink valóságként érzékelnek. Ha felállítunk egy önértékelési kritériumrendszert, fontos információkat szerezhetünk be, és sokat fejlődhetünk, jóllehet a módszer alkalmazhatósága és eredményessége függ attól:

hogy sikerült-e a kölcsönös bizalom légkörét kialakítani a közeli munkatársakkal szemben,

hogy valóban a menedzseri munkám jobbítása érdekében használom-e ezt az eljárást, vagy pedig azért, hogy elnyomjam a bíráló hangokat,

hogy mennyi időt szánok arra, hogy a munkatársakkal együtt kielemezzem az eredményeket, valamint az önértékelésem és az ő percepcióik közötti eltéréseket, s ezen eltérések okait.

Akár elvégeztük a fenti elemzést, akár nem, az alábbi gyakorlati tanácsokat fontos észben tartani, hiszen nagy mértékben hozzájárulhatnak a munkacsoport lelkesítéséhez:

1. Naponta érdeklődjünk a munkatársak és munkájuk iránt

Az igazi menedzser egyszerű de nagyon fontos dolgokból indul ki: üdvözli munkatársait, érdeklődik egészségük, családjuk felől, megkérdezi őket, vannak-e gondjaik, nehézségeik stb. A munkatársak tisztelete és a velük kialakított kapcsolat minősége mindenekelőtt ezektől a kis, jelentéktelennek tűnő dolgoktól, az érdeklődéstől függnek.

2. Tervekre való ösztönzés

A mindennapi munkát, természetesen, el kell végezni. Ellenben ha mindennap ugyanazt kell tennünk, ráunhatunk munkákra. Nagyon nehéz ösztönözni valakit, ha állandóan ugyanazt a tevékenységet kell végeznie. Ha terveket dolgozunk ki, vagyis megpróbálunk javítani ezeken a tevékenységeken, megtörhetjük a monotóniák és motiválni tudjuk beosztottainkat.

Egy terv tulajdonképpen hármas előnnyel jár:

a mindennapi munkát pozitívan egészíti ki, hiszen kihívást jelent,

hozzászoktatja a beosztottakat a változtatásokhoz, hiszen állandóan emlékezteti őket arra, hogy a megszokott helyzeten lehet és kell is javítani,

van kezdete és vége, tehát időben korlátozott, s ez lehetővé teszi, hogy az elvégzett munkát kézzel foghatónak érezzük, s elkerüljük a Sziszüphosz-komplexus (a valamely tevékenység állandó újrakezdése miatt kialakuló komplexus) kialakulását.

3. Akkor döntsünk, amikor kell!

A döntéshozatal a menedzser legfontosabb képessége. Semmi sem rosszabb egy munkacsoport számára, mint egy olyan főnök, aki nem hoz döntéseket. Ha hagyjuk, hogy egy helyzet elmérgesedjék , anélkül, hogy beleszólnánk (a különleges eseteket leszámítva), rossz megoldást választottunk, hiszen később sokkal nagyobb problémákkal találjuk szemben magunkat.

Nyilvánvaló, a szükséges döntéseket meghozni képes menedzser jelenléte nem elég egy munkacsoport motiválásához, de egy döntéseket meghozni képtelen menedzser biztosan demotiválni fogja a munkatársakat.

A motiváció posztulátuma, amelyet Ian Duncan fogalmazott meg a következő: egyetlen személy nehezen motiválhat egy másikat, de nagyon könnyen demotiválhat százat.

4. Vegyük tekintetbe a munkatársak elvárásait!

Minden egyén különbözik másoktól. Egyesek óhajai nem egyeznek mások óhajaival. Ahhoz, hogy mindenkit kellőképpen ösztönözzünk és bevonjunk a munkába, ismernünk kell a munkatársak érdeklődési körét, elvárásaikat, kedvenc időtöltéseiket. Mindezek hozzásegítenek bennünket ahhoz, hogy adott helyzetben újragondoljuk a csoport munkájának megszervezését. Ezt például rendszeressé tehetjük az évente tartandó kiértékelő gyűlésen.

5. Kommunikáljunk, kommunikáljunk, kommunikáljunk!

Az ember mindenekelőtt társadalmi lény: természetes módon szüksége van kommunikációra, beszélgetésre, megértésre. Fontos, hogy minden kommunikációs helyzetet helyesen azonosítsunk:

A kollektív kommunikáció. Szükséges, hogy rendszeres (ha kell, akár heti) munkahelyi értekezleteket tartsunk, amelyek alkalmával tájékoztatjuk munkatársainkat és közösen megbeszéljük a problémákat.

Informális személyes beszélgetés. Ha a hivatali kultúra ezt megengedi, alakítsuk ki a "mozgó menedzsmentet , azaz használjunk ki minden alkalmat arra, hogy különböző ürüggyel (tájékoztatás vagy tájékozódás, dossziékeresés stb.) belépjünk munkatársaink irodáiba. Nagyon fontos dolgokat fogunk megismerni, és beosztottjaink érdeklődő főnökként fognak számon tartani. Ellenben mindezt diszkrét módon tegyük, nehogy megsértsük munkatársainkat. Nekik meg kell érteniük ennek a tevékenységnek a célját, hogy ne elnyomó, büntető szándékú ellenőrzésként fogják azt fel. Sohase hozzunk döntéseket látogatásaink során, elégedjünk meg az információgyűjtéssel.

Szemtől szembeni beszélgetés. Minden hónapban hívjuk magunkhoz körülbelül egyórás beszélgetésre a négy-öt közeli munkatársunkat. (Ha több közvetlen munkatársunk van, újra kell gondolnunk az általunk vezetett hivatal szerkezeti felépítését.) E beszélgetések célja az általános tájékozódás, nem pedig egy bizonyos eset/ügyirat megbeszélése. Tehát elbeszélgetünk a problémákról, az elvárásokról, arról, hogy mi működik és mi nem stb. Az így eltöltött óra megelőzheti azokat a problémákat, amelyek a kommunikáció hiányában elkerülhetetlenek lennének.

6. Ne személyre vonatkozóan értékeljünk!

A kiértékelés hozzátartozik a menedzser központi feladataihoz. Ezt minden esetben, amikor szükség van rá, objektíven kell megtenni, szakmai kritériumokat, munkatársaink tevékenységét és magatartását véve tekintetbe. Az értékelés maga lehet pozitív vagy negatív. Ha elmulasztjuk a kiértékelést, a munkalégkör és a munkatársak motivációja fogja megszenvedni.

7. Adózzunk elismeréssel a kifejtett erőfeszítéseknek!

A jutalmak és a szankciók elengedhetetlenek. Ezen kívül rendszeresen el kell ismernünk beosztottjaink munkáját.

Ezen elismerésnek sokféle eszköze ismeretes:

éljünk pénzügyi eszközökkel: akkor is, ha e források korlátozottak, azt a keveset, amely fölött rendelkezünk, világos céllal kell felhasználni: a pénzbeli jutalmat mindenki munkája eredményességének függvényében kapja (azzal a feltétellel, hogy az eredmények egyezzenek a csoport érdekeivel),

más eszközökkel is élhetünk: például a fontosabb ügyek megoldását bízzuk olyanokra, akik megérdemlik, hogy megtisztelő feladatokkal lássuk el őket; ezeket a munkatársakat például jövendő karrierjük szempontjából fontos továbbképző tanfolyamokra, konferenciákra vagy érdekes hivatali utakra is küldhetjük; továbbá rájuk bízhatjuk a saját költségvetésük kezelését stb.

A csoport lelkesítésének alapszabályai

A tekintetbevétel:

szenteljünk figyelmet munkatársainkra,

ne az egyéneket, hanem a munkát bíráljuk,

értékeljük munkájuk során az embereket.

Növeljük az érdeklődést a munka iránt:

a kihívásoknak való megfelelésre történő ösztönzés

a munka megszervezésének átgondolása, ahányszor csak lehetséges, a munkatársak képességeinek és szakértelmének függvényében

Részrehajlás nélkül értékeljünk és konkrét eszközök révén ismerjük el eredményeiket, jutalmazzunk.

Kommunikáció: minden alkalmat ki kell használni arra, hogy tájékoztassuk, meghallgassuk munkatársainkat, és beszélgessünk el velük.