AZ IDŐMENEDZSMENT

A helyi önkormányzat hivatalai és az időmenedzsment

Az idő menedzselése nagyon fontos mind a közigazgatásban, mind a magánszektorban dolgozó menedzserek számára. Ebből a szempontból menedzsernek lenni a következőket jelenti:

sok, megfeszített ritmusban elvégzendő munkával találod szemben magad,

kevés szabadidővel, szünetekkel rendelkezel,

sokszor egyik tevékenységről a másikra, egy jelentéktelenebb problémáról egy fontosabbra kell áttérned (a tevékenység változatossága),

sokszor félbeszakítanak (a tevékenységek lerövidülése vagy felszabdalása),

a munka aktív része vonz. Azok a rövid távú tevékenységek, amelyeket azonnal el kell végezni, érdekesebbeknek, motiválóbbaknak tűnnek, mint azok a középtávú tevékenységek, amelyek rálátást és távlatokban való gondolkodást igényelnek.

Ezek a megszorítások függővé teszik a menedzsert és megszokást idéznek elő. De nem egyedül ezek a felelősek az időmenedzsmentben előálló nehézségekért. Jelentős mértékben járulnak hozzá 121c29b ezekhez a problémákhoz más elemek is, mint a kérdéskörrel kapcsolatos komoly érdeklődés hiánya, valamint az elméleti ismeretek gyakorlatba ültetésének a nehézsége.

Alapelvek

Az alapelvek, amelyeket alább bemutatunk, megoldásokat kínálnak az előbb említett problémára, vagyis az időmenedzsmenttel kapcsolatos elméleti ismeretek gyakorlatba ültetéséhez:

a menedzsment specifikus módszerei hasznavehetetlenek maradnak, ha nem ismerjük és nem elemezzük ki alaposan azt a módot, ahogy időnkkel gazdálkodunk. Éppen ezért elengedhetetlen a diagnózis-felállítás fázisa.

mindenki számára adottak a lehetőségek, hogy (mind mennyiségileg, mind minőségileg) időt nyerjünk. Ez a nyereség függ a tevékenységtől, a személytől függ stb. Ha nincsenek is mindenki számára érvényes megoldások, léteznek helyi megoldások, amelyek előzetes egyéni vagy kollektív átgondolást igényelnek.

az idő szűkös és kimeríthető forrás. Ezért tanácsos offenzív stratégiát kidolgozni.

határozzuk meg a prioritásainkat;

ismerjük meg a magas koefficiensű tevékenységeket (ezt alább majd részletesen kifejtjük);

alkalmazzuk a kiválasztott sajátos módszert (lásd a gyakorlati tanácsokat)

az idő adminisztrálása a menedzsmentben azt jelenti, hogy rendelkezésre álló időt nyerünk a magunk és munkatársaink számára;

Az idő adminisztrálása mindennapi tevékenység. Tehát előnyös, ha az idő-forrásra vonatkozóan tevékenységi tervet készítünk.

Az időmenedzsment hatékonysága ezen elvek gyakorlatba ültetésének képességétől függ.

Gyakorlati tanácsok az időmenedzsmenthez

A gyakorlati tanácsokat nyolc csoportba sorolhatjuk:

az első három a rendelkezésünkre álló idő kezelésére (a feladatok beütemezése, az idő mindennapi menedzselése és a megszakítások kezelése),

a 4. és 5. rész az ön felettesére és a munkatársakra,

a 6. és 7. rész a magas koefficiensű tevékenységekre, valamint a prioritások rendszerére és a sürgős ügyek intézésére,

s végül a 8. valamely tevékenységnek az időfaktoron alapuló sikerességére vonatkozik.

Az időfaktoron alapuló céljaink függvényében kell kiválasztani a megfelelő csoportot.

1. CSOPORT: A FELADATOK BEÜTEMEZÉSE

Tevékenységünk egy része igencsak előre látható, hiszen vagy már megterveztük őket, vagy mindennap elvégzendő feladatokról van szó (pl. levelezés, munkatársakkal való találkozás, stb.). A feladatok beütemezésén azonban lehet és kell is javítani. Ahhoz, hogy ez sikerüljön, bizonyos elveket be kell tartanunk:

Osszuk be az időt:

minden feladat esetében határozzuk meg a rá fordítandó időt (szabjunk meg egy kezdési és egy befejezési időpontot); ez nem rugalmatlan, a valóságtól elrugaszkodott megközelítést jelent, hanem azt, hogy kifejlesztjük a rendelkezésre álló idő ésszerű felhasználásának a képességét (mennyi időbe kerül elintézni egy ügyet, mennyi időbe kerül nekünk és munkatársainknak elvégezni valamit stb.);

győződjünk meg arról, hogy azokban az időpontokban, amikor tárgyalást kell folytatnunk valakivel, más tevékenység nem köt le teljesen. Van a időpont , ami alkalmas tárgyalásra/értekezletre, és van olyan is, amikor folyamatos megszakításokra számíthatunk.

ne zsúfoljuk tele a napokat találkozásokkal (pl. az egyik megbeszélés 9:00 és 9:45 között, a másik pedig 10:00 és 10:30 között zajlik stb.); gondoljuk arra, hogy nem dolgozunk egyedül.

A hasonló jellegű tevékenységeket újracsoportosíthatjuk. Ha pl. telefonálnunk kell vagy találkoznunk kell valakikkel, csoportosítsuk újra feladatainkat, amikor csak tehetjük.

Ha lehet jó előre tervezzük el tevékenységeinket, különösen akkor, amikor ezek befolyásolják a hivatal/intézmény működését.

Szakítsunk időt arra, hogy elkészítsük az összejövetelekről/értekezletekről készült beszámolókat vagy koordináljuk azok összeállítását. Így el lehet kerülni azt, hogy sokkal később készítsük el a beszámolókat. Egy késve összeállított beszámoló gyakorta pontatlan és több időt is vesz igénybe. Ugyanakkor el lehet kerülni a "pletykákat is, hiszen az érintett személyek általában hamarabb tudomást szereznek az összejöveteleken/értekezleteken történtekről, mint ahogy a jelentés elkészül.

Osszuk be rendszeresen (napra vagy hétre) a rendelkezésünkre álló időt (pl. mennyi idővel rendelkezünk hetente arra, hogy a középtávú tevékenységeket végezzünk, hogy a szervezet tevékenységeit átgondoljuk stb.)

2. CSOPORT: A MINDENNAPI IDŐBEOSZTÁS MENEDZSMENTJÉNEK TÖKÉLETESÍTÉSE

Ha az az érzésünk, hogy állandóan túlterheltek vagyunk, és mindemellett nem tudjuk elvégezni, amit akarunk vagy amit kell tennünk, napi tervet is készíthetünk. Ennek a tervnek a következőket kell tartalmaznia:

a dátumot és a munkanapnak órákra való leosztását,

a nap prioritásait,

az elvégzendő feladatokat,

a lebonyolítandó telefonhívásokat,

a tervezett összejöveteleket, találkozásokat.

Egy ilyen napi terv céljai a következők:

ha naponta tíz percet azzal töltünk, hogy elgondolkodunk, hogyan használjuk ki legjobban az időnket, nem elvesztegetett időről van szó;

Az idő mindennapi adminisztrálása többek közt a prioritások tudatosítását is jelenti. Mindig több munkát kell elvégezni, mint amennyi időnk van.

Az idő mindennapi adminisztrálása azt is jelenti, hogy számolunk a megszakításokat is. Szükséges szabadidőt is beszámítani, hogy megtakaríthassunk időt, ami felett majd rendelkezhetünk.

A napi terv felhasználása:

a megadott órához írjuk fel a tervezett találkozásokat,

írjunk fel mindent, amit meg kell tennünk, a tevékenység típusától függően (telefonálni, találkozni valakivel stb.),

az elvégzendő feladatok közül válasszunk ki egy vagy két prioritást,

különösen azt határozzuk meg, hogy mi a napi prioritás, és melyik időpontot tűzzük ki az elvégzésére?

az idő többi része szabad , azaz az elkerülhetetlenül közbejövő megszakításokra fordítódik.

A nap folyamán az általunk összeállított terv útmutatóul szolgál. Tudni fogjuk hol tartunk, az eseményeknek megfelelően módosítjuk tevékenységeinket, anélkül, hogy lemondanánk a prioritásként feltüntetett feladat elvégzéséről. Egy utolsó gyakorlati tanács: a prioritást képező tevékenységeket mindig a munkaidő alatt végezzük el, és rendszerint ne a munkaidő végén, amikor már mindenki hazament.

3. CSOPORT:     A MEGSZAKÍTÁSOK MENEDZSMENTJÉNEK

TÖKÉLETESÍTÉSE

Bármi/ki legyen is, ami/ki megszakítja mindennapi tevékenységünket (legyen az munkatárs, kolléga, telefonhívás stb.) fontos, hogy ezeket is beszámítsuk, amikor eltervezzük az adott napot. Ebben az esetben általában két tipikus helyzettel állunk szemben:

1. helyzet: annak ellenére, hogy sajátos problémán dolgozunk vagy megbeszélésen vagyunk, úgy érezzük, hogy ezt megszakíthatja valami. Ha erre a megszakításra azonnal tudunk reagálni (pl. információkérés), tegyük meg. Ha azonban ahhoz, hogy válaszoljunk, meg kell keresnünk egy bizonyos ügyiratot vagy információknak kell utánanéznünk, netán meg kell kérdeznünk valamely munkatársunkat, kérdezzük meg partnerünket, mennyire sürgős a kérdés megoldása, és javasoljuk, jöjjön vissza egy-másfél óra múlva. Világos, hogy a legtöbb megszakítás nem igényel azonnali megoldást.

2. helyzet: nem szeretnénk, ha zavarnának munkánkban. Ebben az esetben tanácsos egy ún. intelligens szűrővel rendelkezni (ez jelentheti a titkárnőt, egy munkatársat vagy esetenként az üzenetrögzítőt, bár ez utóbbi használata az üzenettől tesz függővé mindent). Konkrétan egy intelligens szűrő egy olyan személyt feltételez, aki:

Biztosítja elérhetőségünket vagy annak látszatát: most foglaltak vagyunk, de egy megadott időpontban szabadok leszünk.

Többet tud , mint a kiadott utasítások gépies teljesítése. Megadtuk azon személyek nevét, akik bármikor el kell hogy érjenek, megneveztük azokat az eseményeket, amelyekre azonnal kell reagálnunk, attól függetlenül, hogy pillanatnyilag milyen hangulatban vagyunk, stb.

Feljegyzi azokat a fontos információkat, amelyek alapján később felvehetjük a kapcsolatot azokkal, akik kerestek.

A szükséges információkat ajánlatos az alábbi táblázatba feljegyezni. Lényeges pontosan feltüntetni azokat az időpontokat, amelyek között mi vagy munkatársaink elérhetők vagyunk. Ha ezt az információt kifelejtjük, az alábbi táblázat nem válik hasznunkra az időmenedzsment szempontjából.

Telefonos információk

4. CSOPORT:     AZ IDŐ KIHASZNÁLÁSÁNAK JAVÍTÁSA A FELETTESSEL VALÓ KAPCSOLATBAN

Ami a felettest illeti, általában két helyzettel találjuk szembe magunkat:

sohasem találkozunk vele, vagy csak keveset/nagyon keveset látjuk,

a felettes mindig a hátunk mögött áll és nem tudjuk, hogyan oldjuk meg ezt a kérdést.

Íme néhány tanács arra, hogyan javíthatunk az időmenedzsmenten a felettessel fenntartott kapcsolatunkban:

ismerjük meg minél pontosabban az ő prioritásait és azokat a megszorításokat, amelyeknek alá kell vetnie magát;

alakítsunk ki pozitív hozzáállást: ha váratlanul feladattal szeretne megbízni a felettes, kérdezzük meg: igen ... talán egy óra múlva vagy holnap reggel nem lehetséges? És magyarázzuk meg, miért.

becsüljük fel állandó jelleggel, hogy a felettes okozta megszakítások sürgősségét, és próbáljuk vele megbeszélni ezt a problémát, akkor is, ha ezt kényesnek találjuk.

5. CSOPORT:     ELÉRHETŐSÉGÜNK NÖVELÉSE A MUNKATÁRSAKKAL VALÓ KAPCSOLATBAN

Ebben az esetben egy kettős megállapításból indulhatunk ki:

Minél kevesebbszer és minél felületesebben tárgyalunk mukatársainkkal (pl. csak akkor, amikor sürgős, különböző ügyekre/problémákra vonatkozó információkat kérünk), annál kevesebb esélyünk van arra, hogy lényeges kérdésekkel foglalkozzunk.

ha minden pillanatban rendelkezésükre állunk, az munkatársainkat arra ösztönözheti, hogy azokban a kérdésekben is kibújjanak a döntéshozatal felelőssége alól, amelyek egyértelműen az ő hatáskörükbe tartoznak. Nagyon fontos tehát, hogy ne tévesszük össze az elérhetőséget a mindig nyitva levő ajtóval.

Ahhoz, hogy egy valós, hatékony és időkímélő elérhetőséget biztosítsunk, lényeges:

megfigyelni - egy hét leforgása alatt - milyen gyakran szakítanak meg munkatársaink, és eldönteni, mely megszakítások voltak indokoltak, és melyek nem;

saját elemzésünk függvényében kijelölni azokat az időpontokat, amikor munkatársaink megkereshetnek és tárgyalhatnak velünk,

megindolkolni, miért van szükség erre a korlátozásra: melyek a fontos megjegyzések, észrevételek, milyen célokat követünk, milyen körülmények között zavarhatnak munkatársaink (melyek a szabály alóli kivételek),

minden hónapban vagy minden két hónapban szervezzünk rendszeres és mélyreható találkozásokat munkatársainkkal.

6. CSOPORT: A MAGAS KOEFFICIENSŰ MUNKÁK MEGHATÁROZÁSA

Pareto törvénye kimondja, hogy a lényeges tevékenységek kevés időt igényelnek, míg a kiegészítő tevékenységek annál többet. A. Grove szerint a lényeges dolgokat a magas koefficiensű tevékenységek jelentik.

Egy tevékenység akkor magas koefficiensű, ha:

a menedzser (szóban vagy tettei által történő) beavatkozásával sok személyt befolyásol. Pl. a hivatal általános irányának meghatározása, az éves célok tisztázása stb.;

a menedzser beavatkozásával hosszú távon befolyásol egy személyt pl. az évente megtartandó kiértékelő gyűlés, a beosztás leírása stb.

egy szakember/szakértő közbelépése befolyásolja a csoport munkáját. Pl. a közhivatalban felállítandó információs rendszer megválasztása és felszerelése.

Ezen megközelítés esetében nem létezik sztenderd/előre kidolgozott lista a tevékenységi listák az elfoglalt státustól, a céloktól, a felhalmozott tapasztalattól és ezen kívül a körülményektől is függnek.

Íme néhány kérdés, amely segíthet a magas koefficiensű tevékenységeket azonosítani:

Mik a beosztásból eredő felelősségeim?

Miben tér el az én feladatom a munkatársaimétól?

Melyek azok a tevékenységek, amelyek elhanyagolása közép vagy hosszú távon negatív hatással lenne munkánkra?

Milyen más tevékenységet vonnék be munkámba, ha több idő állna a rendelkezésemre?

Állítsuk össze a magas koefficiensű munkák listáját és írjuk be mindeniket az alábbi táblázat megfelelő rubrikájába:

Figyeljük meg, mennyi időt szánunk ezekre a tevékenységekre és milyen (pozitív vagy negatív) hatása van közbeavatkozásunknak. Döntsük el, mit kell módosítani ennek függvényében.

A PRIORITÁSOK RENDSZERE ÉS A SÜRGŐS MUNKÁK KIELÉGÍTŐ MÓDON TÖRTÉNŐ ADMINISZTRÁLÁSA

A jól felállított prioritásrendszer elsősorban egy gondolkodási folyamat eredménye és saját választásaink kifejeződése.

Általában hajlamosak vagyunk hamarabb elvégezni azokat a tevékenységeket:

amelyekben jártasak vagyunk, mint azokat, amelyek számunkra újak;

amelyeket mások kérnek tőlünk, mint azokat, amelyeket mi határoztunk meg

amelyekkel szembesítenek bennünket, mint azokat, amelyek fontosak számunkra

amelyek hamar elvégezhetőek, mint azokat, amelyek időigényesek.

... és prioritásaink mindig háttérbe szorulnak, kivéve a nagyon súlyos problémákat. Elég, hogy közbejöjjön egy esemény (pl. betegség) és másodrendű prioritásaink egyszeriből elsőrendűekké, a legfontosabbakká válnak.

A prioritásrendszer tulajdonképpen szinonimája az értékskálának. A prioritásrendszer egyénenként változó, sőt még az évek során is változhat egy-egy személy esetében. Sok területen lehet alkalmazni: a mindennapi életben, a karrierben, a betöltött állás esetében stb. Az első két prioritásrendszer egyéni választás eredményeképpen születik, de a harmadikat a felettessel kell megbeszélni.

Határozzuk meg magunk számára előbb az élet általános, majd a karrier prioritásait:

Összeférhetőek-e, kongruensek-e, ellentétben állnak egymással ...?

Hogyan alkalmazhatjuk ezeket hatékonyabban/nap mint nap?

Megbeszéltünk felettesünkkel az állásunkkal kapcsolatos prioritásokat?

Melyek ezek?

Hogyan ültessük őket konkrétan gyakorlatba?

Munkatársaink ismerik-e priorirtásainkat?

Mi meghatároztuk-e az ő prioritásaikat?

A prioritásrendszer hozzájárul:

ahhoz, hogy sürgős esetekben nagyon gyorsan cselekedjünk; tudjuk, milyen döntéseket kell hoznunk és milyen sorrendben

ahhoz, hogy felfedezzük az adódó lehetőségeket ezt nevezzük néha lényegre törésnek

az időfaktorban mért befektetéseink kiegyensúlyozásához:

önmagamra szánt idő/a munkámra szánt idő

egyéni munkaidő/munkatársakkal töltött munkaidő.

munkatársaink hatékonyabb mozgósításához: a prioritások cselekvési útmutatóként is értelmezhetők;

ahhoz, hogy meg tudjuk különböztetni a fontosat a sürgőstől.

A prioritások rendszere és a sürgősségek általi menedzselés

A sürgősségek általi menedzselés (Catherine Levi) lehetővé teszi:

az egymásnak ellentmondó logikák közötti döntőbíráskodást ... anélkül, hogy bárkit is megsértenénk. Ez az, amit pszichológiai szempontból optimális döntésnek nevezünk.

hogy legyőzzük az energiáinkat felőrlő tehetetlenséget.

Annak ellenére, hogy számos híve van a sürgősségek általi menedzselésnek, meg kell jegyeznünk, hogy a módszer hatástalanná válik, mihelyt elvégeztük a sürgős feladatot, hiszen:

nem ad választ arra, hogy mit kell tennünk egy új helyzetben, a változás(ok) bekövetkeztével;

nem kínál tartós megoldást a problémákra

mintha a sebességnek azon emberek által használt neve lenne, akik úgy érzik, éppen most előzik meg őket .

Ahhoz, hogy vizualizálni tudjuk a fontos és/vagy sürgős problémákat, az alábbi táblázatot használhatjuk:

+ Fontos

az 1-es és a 2-es tartomány azokat a feladatokat tartalmazza, amelyek nem tartoznak szervesen a beosztásunkhoz, és amelyeket mielőbb le kell osztani. Amennyiben ezt elmulasztjuk, hamarosan sürgősségként kell kezelnünk majd olyan feladatokat, amelyek sem beosztásunk, sem kötelezettségeink szempontjából nem fontosak.

a 4-es tartomány: az állandó nyomás, a stressz tartománya. Ami beosztásunkból kifolyólag fontos, sürgőssé fog válni (4-es rész), ha nem szántunk elegendő időt (3.tartomány) elvégzésükre.

Állítsuk össze az 1-es és a 3-as tartományba kerülő tevékenységek listáját és állítsunk fel egy olyan feladatleosztási és időmenedzsmenti rendszert, amely korlátozza a sürgős munkák okozta veszteségeket.

8. CSOPORT:     AZ IDŐFAKTORON ALAPULÓ TEVÉKENYSÉGEK SIKERESSÉGE

Ahhoz, hogy növeljük sikerességünk esélyeit, amennyiben elhatároztuk, hogy valamely pontban módosítunk az időmenedzsmenten, a következő gyakorlati tanácsokat érdemes tekintetbe venni:

induljunk ki megfigyeléseinkből és diagnózisunkból

győződjék meg a választott eljárás helyességéről mielőtt azt munkatársainak bemutatná, vagy bevonná őket annak alkalmazásába;

egyszerű feladatokat tűzzünk magunk elé, vagyis:

olyanokat, amelyek sikere elsősorban tőlünk függ

olyanokat, amelyek esetében nem szükséges a feladatokat másokra leosztani.

legyünk pontosak, azaz használjuk az alábbi tevékenységi tervet .

Tevékenységi terv

Ez a terv arra kényszerít , hogy ne a megszokott ezt vagy azt szeretném csinálni kérdést ismételgessük, hanem ténylegesen fogjunk a munkához, és olyan kérdésekre keressünk választ mint: mi az én célom? milyen eszközökre van szükségem? hogyan érhetném el célomat? milyen kritériumok alapján dönthetem el, hogy sikeres voltam vagy sem?

Az időmenedzsment alapszabályai

Tudatosítsuk, hogy miként használjuk ki az időt:

a megszorítások, amelyekkel szembe kell néznünk,

a magas koefficiensű tevékenységeink,

saját prioritásaink.

Állandóan legyen magunkra is időnk.

Lássuk előre mindazt, ami előre látható, és ennek megfelelően tervezzük meg ezeket a tevékenységeket.

Számoljunk az esetleges megszakításokkal is.

Legyünk elérhetők:

ismertessük saját időbeosztásunkat és ismerjük meg a munkatársaikét is,

pontos szabályokat állítsunk fel az időmenedzsmentre vonatkozóan

állandó jelleggel jelezzük, hogy elérhetők vagyunk kollegáink, munkatársaink számára.