AZ EGYEZTETÉS

Az önkormányzati hivatalok és az egyeztetés

Az önkormányzati hivatalokban a felettessel, a munkatársakkal, a más hivatalok képviselőivel lefolytatott tárgyalásnak van-e valamilyen specifikuma ? A kérdésre adott válasz inkább igenlő és ezt a következő érvek támasztják alá:

A szervezeti hierarchiában elfoglalt státus és a tárgyalási hajlandóság között sokkal inkább az köz-, mint a magánszférában feszül állandó ellentét. Az állam jelentősége, az autoritás érzete és a megkívánt fegyelem a megszokottnál kisebb mértékben ad helyet az összehangolt egyeztetések gyakorlatának.

Az egyeztetés gyakorlatának hiánya a középszintű hivatalnokok szintjén az olyan tárgyalások alkalmával, amelyeket más hivatalok képviselőivel folytatnak (pl. amikor több osztály/hivatal, minisztérium stb. közösen vesz részt egy terv megvalósításában).

Amit azonban fontos észrevenni az államigazgatásban folytatandó tárgyalások problematikáját illetően az az, ho 242i88c gy azok az elemek, amelyek a tárgyalóbiztosok magatartását és jogkörét írják körül, azonosak a köz- és magánszektor esetében.

Már az elején leszögezhetjük, hogy két jellemző vonása van a tárgyalás gyakorlatának:

(az ezt igazoló tapasztalatok alapján) bizonyosságként kezelhető, hogy a tárgyalás tulajdonképpen szembesítés, amely eredményeként általában egy nyertesről és egy vesztesről beszélhetünk. Ezt a megállapítást a következőképpen ábrázolhatjuk:

A 2-es és 3-as helyzet a legismertebb. Ezek azt feltételezik, hogy:

a tárgyalás köre zárt pl. egy sütemény esetében, ha valaki a nagyobbik részt veszi el, a másiknak a kisebbik rész marad,

tárgyalni azt jelenti, hogy a másik kárára érjük el célunkat; ebben az esetben ügyességünk abban nyilvánul meg, hogy megszerezzük mindazt, amit a tárgyalópartner hajlandó átengedni.

Annak ellenére, hogy ez mindennapos gyakorlat és nagyon sok esetben indokolt is, a menedzseri tevékenységben nagyon költségesnek bizonyulhat.

A fenti ábra azt mutatja, hogy újabb két eset lehetséges (az 1-es és a 4-es):

mindenki veszít (1), ha nem is rövid de legalábbis vagy középtávon; hogy a közhivatalokban dolgozó menedzsereknek nem szabad ezt a helyzetet figyelmen kívül hagyniuk

a tárgyalást a mindkét fél számára elfogadható megoldás kereséseként (4) fogjuk fel; a tárgyalófelek egy probléma megoldása érdekében ülnek össze; céljuk ésszerű és hatékony egyezségre jutni, hogy mindkét fél nyerhessen valamit.

A menedzseri megközelítés esetében a tárgyalás inkább az alábbi két véglet között ingadozik:

kemény megközelítési mód: fontos, hogy győztesként kerüljünk ki, győzedelmeskedjünk a másik tárgyaló fél felett, rákényszerítsük álláspontunkat (ez a megközelítésmód feltételezi az alábbi személyes jellemvonásokat: a "boldogulás képessége, optimizmus, rendszeres elemzés, az ellentmondás és az érvelés elfogadása stb.),

bátortalan/félénk megközelítés: a szívósság vagy a fesztelenség hiányában fontos olyan egyezségre jutni, amely minimálisra csökkenti az összecsapásokat (ez a megközelítésmód azokra jellemző, akik nem fesztelenek emberi kapcsolataikban, akik képtelenek másokat meghallgatni, akik nem szívósak stb.).

Alapfogalmak

Ebben a fejezetben a menedzseri felelősséget viselő felettes által lefolytatott tárgyalásokról fogunk beszélni. Mit értünk tárgyalás alatt? Christophe Dupont (La négociations: conduite, théorie, applications. 3eme édition. Dalloz Gestion, 1990) szerint:

A tárgyalás olyan tevékenység, amely két vagy több olyan szereplőt helyez egymással szembe, akik egyszerre állnak egymással ellentétben, valamint függenek kölcsönösen egymástól, és akik e helyzetre önszántukból olyan kölcsönösen elfogadható megoldást szeretnének keresni, amely lehetővé teszi, hogy kapcsolatot alakítsanak ki egymással, fenntartsák és (ha időlegesen is, de) továbbfejlesszék azt.

Ennek a meghatározásnak az egyszerű elemzésekor észrevehetjük, hogy a tárgyalás feltételez:

két vagy több résztvevőt. Résztvevőn azt az egyént vagy csoportot értjük, akinek érdeke fűződik valamilyen tevékenységhez, és kisebb vagy nagyobb hatalommal és cselekvőkészséggel rendelkezve rá tud venni másokat arra, hogy a kívánt módon cselekedjenek,

ellentétet és kölcsönös függőséget. Senki sem képes megvalósítani azt, amire vágyik anélkül, hogy a tárgyalóféllel megegyezésre ne jutna. Senki sem tudja egyedül megoldani a problémát.

a kölcsönösen elfogadható megoldás keresését. A résztvevők az egyoldalú megoldásokkal ellentétben (a kisebb költségek miatt) a közös megoldást részesítik előnyben.

Ugyancsak központi fogalom a kapcsolat. Ez meglepő lehet, hiszen talán sokkal indokoltabb lett volna az elérendő cél fogalmat bevezetni, ellenben a fenti meghatározás egy nagyon fontos dolgot hangsúlyoz: a célok elérése nem elég a tárgyalás meghatározásához. Egyeztetésről vagy tárgyalásról tulajdonképpen csak lehet szó, amikor egy ellentéteken és interdependencián (egymástól való kölcsönös függésen) alapuló kapcsolatot alakítottunk ki, tartottunk fenn és fejlesztettünk tovább.

tárgyalni tulajdonképpen azt jelenti, hogy egy kapcsolatot adminisztrálunk, ami sin qua non feltétele annak, hogy elfogadható megoldást találjunk. Ez a menedzsment szempontjából azt jelenti, hogy megteremtjük a kölcsönös bizalom azon feltételeit, amelyek között a tárgyalás megszűnik pusztán hatalmi vagy erőviszonyi kérdésnek lenni.

A tárgyalási stratégiák Marc Cathelineau szerint a lehetséges helyzetekre jellemző hatalmi és bizalmi szintektől függenek:

A 3-as és 4-es esetben kompetitív (versengő), az 1-es és a 2-es esetben kooperatív stratégiákkal állunk szemben.

A közigazgatási menedzsmentben alkalmazható kooperatív tárgyalási stratégiák alapelvei:

Azonosítsuk az ellentéteket és a kölcsönös függőségi helyzeteket a munkahelyen.

Adminisztráljuk az adott kapcsolatot:

válasszuk külön a személyes problémákat és a felmerülő véleménykülönbségeket,

a szóban forgó érdekekre koncentráljunk és ne a minden áron megvédendő pozíciókra; a szervezet minden tagjának meg kell adni a lehetőséget, hogy érdeklődésének és érdekeinek megfelelő problémákkal foglalkozzék.

Gondoljunk olyan megoldásokra, amelyek kölcsönös hasznot biztosítanak.

Mindig legyen egy alternatív megoldásunk arra az esetre, ha a tárgyalás nem vezetne eredményre.

Tartsuk be és tartassuk be a vállalásokat:

mindig tisztázzuk az egyezség feltételeit,

ne egyezzünk bele olyan feltételekbe, amelyek elfogadhatatlannak tűnnek számunkra: egy megtárgyalt egyezséget be lehet tartani.

A tárgyalás során felmerülő érdekek

Ismerjük fel azokat a tárgyalási helyzeteket, amelyekkel találkozunk és jelezzük (minden esetben):

kik a tárgyalópartnereink, mi a tárgyalás célja, mik az érdekek, és milyen gyakorisággal kell lépéseket tennünk,

mi nem okoz gondot, és mi jelent nehézséget számunkra vagy tárgyalópartnereink számára.

Amikor közvetlenül érdekeltek vagyunk egy tárgyalásban, hogyan készítsük azt elő?

Mi a tárgyalás célja?

Megvannak a tárgyaláshoz szükséges feltételek?

Ki a tárgyalópartnerünk?

Tárgyaláskor:

Tudunk-e hallgatni, nyugodtnak és udvariasnak maradni?

El tudjuk-e választani a személyes problémákat az alapproblémáktól?

Nyerni szeretnénk vagy a kapcsolatot javítani?

Világosan látjuk-e a partner érdekeit?

Hogyan készítsünk elő egy tárgyalást?

Kezdjük a magunk személyével:

Melyek a céljaim?

Mekkora engedményeket tehetek?

Mekkora a hitelem az intézményen belül, és mennyire vagyok szavahihető mint tárgyalófél?

Meddig terjed a valós döntéshozatali jogköröm?

Ismerem-e a kommunikációs folyamatban jelentkező gyöngéimet és erősségeimet?

Melyik a legjobb megoldás/alternatíva?

A tárgyalás keretének a meghatározása:

Ki okozhat gondot, gátolhatja vagy viheti előre, terelheti jó irányba a folyamatot?

Milyen korlátok szorítanak?

A partnerek ismerete:

Kik ők? Mi a beosztásuk?

Milyen a tárgyalóképességük?

Mi van, ha a helyzet fordított lenne?

Figyeljünk a tárgyalás tétjére.

Egy tárgyalás előkészítésekor meg kell győződnünk arról:

hogy valós problémával állunk szemben,

hogy olyan személlyel állunk szemben, akinek van döntéshozatali jogköre,

hogy nem fog véleménykonfliktusba fulladni a tárgyalás.

Hogyan vezessünk le egy tárgyalást?

Tartsuk be a tárgyalás különböző fázisainak egymásutániságát:

kezdeti fázis: a napirendi pont(ok) és az eljárások meghatározása,

tájékozódási fázis: a vitás kérdések, az ellentétek és a kölcsönös függőségi viszonyok azonosítása,

leltározási fázis: az összes lehetséges megoldás végiggondolása,

a megegyezés és megoldás fázisa.

Olyan tárgyalói magatartás kialakítása, amely a következőkön alapul:

meggyőzőerő,

világosság (kétértelműségeket kizáró magatartás),

alkalmazkodás: a javaslatok határozottsága és a partnerrel szembeni rugalmasság,

józanság,

képzelőerő és nyitottság.

A tárgyalás alapszabályai

Tudnunk kell, hogy nem létezik ideális vagy egyedüli megoldás, de létezik több kielégítő megoldás.

Újítani kell, a tárgyalást arra kell használni, hogy a problémákat új megvilágításban lássuk, javító ötleteket és olyan megoldásokat kell találni, amelyeket korábban nem vettünk tekintetbe.

Olyan megoldást kell keresni, amelyik esetében minden résztvevő nyereséget könyvelhet el.

Kell tudni visszavonulni, kihasználni a feszültséget és a konfliktusokat, önnön agresszitivásodat adagolni, és elfogadni azt az agresszivitást, amellyel szembetalálod magad.