online kép - Fájl  tube fájl feltöltés file feltöltés - adja hozzá a fájlokat online fedezze fel a legújabb online dokumentumok Kapcsolat
   
 

Letöltheto dokumentumok, programok, törvények, tervezetek, javaslatok, egyéb hasznos információk, receptek - Fájl kiterjesztések - fajltube.com

 

Online dokumentumok - kep
   

A KACO HUNGARY Kft. kommunikaciós rendszere

vegyes

Fájl küldése e-mail Esszé Projekt

egyéb tételek

 
AZ IGAZI ELLENSÉG
Iby Duba 1994-es előadasanak részlete a Kozmikus Magyarsagról
Tömörítvény
A döntés elősegítéséhez az üzleti beszélgetés utan
Tamasi Áron: Ábel a rengetegben
Hogyan tudsz könnyen meditalni akar a buszon is?
TÁBLÁZATKEZELÉS
NUSTAT SEJTMAGDETEKTÁLÓ ÉS ELEMZŐ RENDSZER
 
 

1. Bevezetés

          Dolgozatomban egy Nyugat-Magyarországi településen, Enesén található vállalatot, a KACO HUNGARY KFT.-t és kommunikációs rendszerét szeretném bemutatni, és elemezni. Ez a német-brazil cég, amelynek jelen pillanatban 244 dolgozója van, autóipari beszállító, és elsősorban tengelytömítések gyártásával foglalkozik. Két és fél éve dolgozom a vállalatnál, és ezalatt az idő alatt lehetőségem volt megismerni a cég kultúráját, vállalati elveit, kommunikációs rendszerét, valamint belepillanthattam a termelési és logisztikai folyamatokba. Munkám első részében szeretnék egy átfogó képet festeni a KACO-ról és a KACO HUNGARY KFT. szerepéről, tevékenységéről, a vállalatláncon belül. Bemutatom a KACO HUNGARY KFT-t, a vállalatlánc többi tagjával összekötő informatikai rendszereket, melyek nélkül az enesei üzem működésképtelen lenne. Majd elemzem a vállalat és beszállítóinak kapcsolatát, különös tekintettel a beszállítók féléves értékelésére. A következő részben a vevőt állítom a középpontba, és górcső alá veszem, melyek azok a kommunikációs elemek, melyekkel a vállalat folyamatos kapcsolatot tart vevőivel, hogy szolgálja a „vevő a király” elvet. Az elemzésben részletesen kitérek az éves vevői megkérdezésre, amely a partnerek közötti feedback eszköze. Majd a KACO HUNGARY KFT. és dolgozóinak kapcsolata kerül bemutatásra, és az a kifejlesztett kérdőív, amellyel a dolgozók és a vezetőség közötti kommunikáció teljessé válhat. A harmadik fejezetben ezt a kérdőívet mutatom be, majd az elvégzett felmérést elemzem. Végül a javító intézkedésekre megalakult csoport akciótervét ismertetem, amely a kérdőív kiértékelésén alapszik, és a felmerült problémákra keres javítási lehetőségeket. Dolgozatom végén, a KACO HUNGARY KFT. rövid jövőképet festek meg, melyben nagy vonalakban kitérek a következő néhány évben tervezett változásokra.


2. A KACO története, fejlődése

A vállalatot 1914-ben alapította három német mérnök, Gustav Bach, Albert Hirth és Gustav Klein. A társaság ekkor motortömítések előállításával kezdte meg a tevékenységét. 1915-ben a cég felvette a Kupfer-Asbest Co., alapján a KACO nevet, amelyet ma már világszerte ismernek. Az 1922-es évben tömítésgyártó vállalat egy közös központot alakított ki. Gyártási területük ekkor elsősorban a következő voltak: hengerblokk-, kipufogó- és csőperem tömítések, valamint gyújtógyertya-tömítőgyűrűk. Ebben az évben kezdték el az elektromos autóalkatrészek előállítását is, pl.: irányjelzők, féklámpák.

1941 egy fontos momentum a cég fejlődésében: a fémfeldolgozás mellett a vállalat megkezdte a gumi előállítását is, így teljesen önállóvá tudott válni. Óriási előnnyé vált, hogy az alapanyagokat mind a vállalat állította elő saját maga számára, így nem függött egyetlen beszállítótól sem. A második világháború a Kaco-nak is komoly veszteségeket okozott. 1944-ben a központi üzemet Heilbronnban, valamint még két gyárat, (Böchingen, Unterheinreit) lebombázták. Érdekes megjegyezni, hogy a háború alatt a KACO például rezsókat és játékokat is gyártott. Ez az elképesztő túlélési technika megmentette a vállalatot és talpon tudott maradni. 1945-ben megkezdték újra a termelést, tömítések előállítását valamint a lerombolt üzemek építését, felújítását. Ezek a munkálatok egészen 1955-ig eltartottak. 1956-ban Richard W. Heinrich a cég teljes körű vezetője lett és ekkorra a KACO Európa legnagyobb megszakító gyártójává vált. 1964-ben a vállalat egyedi értékesítési szervezetet kezdett kialakítani, valamint termékkatalógust hozott létre. A termelési programban is változások történtek, felhagytak a csőperemtömítések előállításával. A fejlesztés, termelés és értékesítés inkább a tömítőgyűrűkre tevődött át, a tengelytömítés, vízpumpatömítés, görgőcsapágy tömítők, valamint a pneumatikus tömítések gyártása került előtérbe.

1975-től a KACO üzleti vezetője Rainer Heinrich lett. Ebben az évben készült el a KACO kirchardt-i gyára is. 1978-ban a vállalatot átnevezték: Kupfer-Asbest Co. Gustav Bach nevű cégből lett, a KACO GmbH + Co. Heilbronn, ez a vállalat állítja elő a mai napig a tömítéseket. 1983-ban a Kaco részesedést szerzett a japán Tokushu Kosaku cégben, és megalapították Ausztriában ST. Michael-ben a Kaco újabb üzemét, majd 1991-ben létre hozták a csoport újabb tagját Talheimban.

 Fontos lépés, hogy 1992-ben a Kaco és a brazil Sabó csoport összevonta erőit, és a további terjeszkedést már közösen tervezték a jövőben. A Sabó- csoport egy brazil társaság, amely szintén tengelytömítések, csövek, hengerfejtömítések előállításával foglalkozik. A két vállalat közötti jogviszony nem nyilvános. 1996-ben következett be a számunkra legfontosabb lépés, mikor is a KACO és a Sabó-csoport vezetősége a Sabó magyarországi kötődése miatt úgy döntött, hogy Magyarországon, Enesén is létrehoz egy tömítésgyárat. Ekkor még élt a SABÓ család feje, aki családi gyökereit megőrizve eljött Magyarországra az épülő üzembe és ékes magyarsággal társalgott az enesei dolgozókkal. A család kötődése, azóta is töretlen, ugyan a következő generációk már nem beszélik a nyelvet.

A KACO azóta is folyamatos fejlődésben van, hiszen lépést kell tartania a vevők óriási fejlődésével, elvárásaival. Gondoljunk itt csak a gépjárműipar képviselőire és az iparágban végbement és még ma is folytatódó óriási fejlődésre. A cég kezdeti dinamikáját ma is megőrizte, és ezt a lendületet meg is szeretné őrizni.[1]

A következő képeken a KACO európai üzemeit, valamint a Sabó-csoport brazíliai vállalatát láthatjuk:

 

  

2.1 A KACO HUNGARY KFT. története

            A KACO HUNGARY KFT. megalapításáról, 1996. április 29-én döntöttek a KACO és a SABÓ csoport vezetői. Az enesei üzemet 1996. decemberében adták át, ekkor kezdték meg a német és magyar szakemberek közösen a gépek és a technológia telepítését. Ekkor az üzemnek mindössze 20 alkalmazottja volt. Őket kezdték el betanítani a gépek kezelésére és a tömítéseken végrehajtandó műveletek elsajátítására. 1997. február 4-én kezdődött meg a termelés az enesei üzemben. Ez az év még úgymond a próbálkozások, betanulás és az együttműködés kialakításának jegyében zajlott. A tapasztalatok egyre jobban gyűltek, a termékeket kezdték megismerni a cég magyar dolgozói is. Ebben az évben mindössze két gyártósoron állítottak elő tömítéseket, 16 présgépen, 2 műszakban. Összehasonlításként, 2004-ben már 8 gyártósor  termel, több, mint 50 prés-ill. fröccsöntő géppel, 3 műszakban. Kezdetekkor a cég csupán 80-100 féle tömítést állított elő, mára ez a szám már eléri az ezret. A leírt tendencia világosan mutatja a cég fejlődését, növekedését. Ezt a tendenciát alátámasztva, a következő grafikonon láthatjuk az egyes években kiszállított késztermékek darabszámát.


Amint azt a grafikon is mutatja, a magyarországi üzem az elvárásoknak megfelelően évről-évre javított teljesítményén, a tendencia töretlen és a 2004-es évre további növekedésre számíthatunk a kiszállított késztermék darabszámát illetően.

            Ahhoz azonban, hogy ezt a növekedést, 535b19f fejlődést elértük, a géppark és a személyzet létszámának növekedése elengedhetetlen volt. A vállalat vezetősége aztán 2001-ben belátta, hogy az üzem már kinőtte jelenlegi üzemcsarnokát, és 2001. márciusában megkezdődött az új csarnok építése, az eredeti kibővítésével. Az első üzem alapterülete 2425 m2, amelyből az üzem 1915 m2, az irodák területe 510 m2. Az új csarnok megépítésével ezt a területet az üzemben további 1915 m2 –vel, az irodákat pedig 95 m2-vel növelték. Így összesen az enesei üzem alapterülete 4430 m2 lett. Ez a bővítés szükséges volt, hiszen a gyár kapacitásának növelése, a géppark és a raktárak bővítése mind- mind azt a célt szolgálják, hogy az üzem még többet tudjon termelni, ezáltal eleget tegyen a külföldi beruházó igényeinek, elvárásainak és nem utolsó sorban, hogy a KACO-SABÓ csoport teljes értékű tagjaként működjön. A KACO HUNGARY KFT. tehát dinamikusan fejlődik, tervei hosszú távra szólnak. A cég úgy gondolja, hogy a jövő alapja a magas precizitás, és a magas minőség. A KACO az autóiparban biztos kapcsolatokkal rendelkezik, és vevőivel való együttműködésének alapja a pontosság és a minőség, hiszen

„egy vevő bizalmát elnyerni évekig tart, de elveszíteni csak másodpercekig”.

            Ezt az elvet szem előtt tartva dolgozik az összes KACO üzem, hiszen csak így együtt érhetnek el sikereket. A felelősség mértékét néhány vevővel is szeretném érzékeltetni, és ezzel bemutatni, milyen vevői körnek is szállítja a KACO termékeit:

Audi, BMW, Bosch, Bosch-Siemens, DAF, Festo, Ford, INA, MAN, Mannesmann-Rexroth, Merzedes-Benz, Opel, Porsche, SAAB, Seat, Daimler, Volvo, VW stb., hogy csak a legismertebbeket említsem. [2](KACO HUNGARY Kft. vevőit lsd. 1. sz. mellékletben)

2.2 A KACO HUNGARY KFT helyzete a vállalatláncon és a térségen belül

          Ahhoz, hogy láthassuk, hol is helyezkedik el az enesei üzem a vállalatláncon belül, vizsgáljuk meg először a 2. mellékletben látható szervezeti felépítést. Amint azt első ránézésre megállapíthatjuk, a KACo három vállalati egységből áll. A KACO GmbH.+Co.KG Németországban található. Tevékenységi köréhez elsősorban kutatásfejlesztés, szolgáltatási szféra, minőségmenedzsment, vevői kapcsolattartás tartozik. A KACO GmbH. Három telephelyen lévő üzemegységet tömörít magába. A heilbronni központot, amely az egykori alapgyár volt, termelésre már rendkívül korlátozott mértékben használják. Azonban meg kell említeni, hogy itt található a stancoló, amely az összes európai telephelyet ellátja fém alkatrészekkel, itt történik a foszfátozás, a szerszámgyártás, és mint azt már említettem, ez a vállalatlánc igazgatásának központja (későbbiekben anyavállalat). A KACO GmbH második tagja a kirchardti üzem, ahol központi gumikeverő kapott helyet. Itt állítják elő a KACO-ban gyártott összes gumi alapanyagú tömítéshez használt nyersgumit és szállítják az üzemekbe további feldolgozásra. A KACO GmbH. Legfiatalabb tagja Talheimban található. A mintegy 40 alkalmazottat foglalkoztató üzem 1991-ben épült, ahol az AXIA-vízszivattyú-tömítések gyártása a legmodernebb gépekkel folyik, nagy hatékonysággal. Emellett ez a gyáregység ad otthont a kutatás-fejlesztési részleg egy részének. Itt fejlesztik és tesztelik a jövő generációinak tömítéseit és itt kerülnek be szériagyártásba az ipari nyersanyagok.

            A KACO európai vállalatláncának következő tagja, a KACO Dichtungstechnik GmbH, amely Ausztriában, St. Michaelben található. A festői környezetben 1983-ban alapított gyár 170 munkatársat foglalkoztat és modern technológiával nagyszériás termelést folytat.

            Az európai KACO hálózat legfiatalabb tagja, a Magyarországon, Enesén található KACO HUNGARY KFT. A Kft. a KACO GmbH. Tulajdona, tehát 100%-osan német tulajdon. Az üzem 1996-ban kezdte meg működését a radiális irányú tengelytömítések és O+horonytömítések gyártásával. Az üzemben ma már közel 300 alkalmazott dolgozik, ezzel a magyarországi üzem a vállalatlánc európai egységének legnagyobb foglalkoztatójává vált. Mielőtt bővebben írnék a KACO Hungary-ról, szeretném bemutatni néhány szóval a brazil egységet is. Ugyanis A KACO és a SABÓ együtt a SABÓ-csoport. Kapcsolatukról nem sok mindent tudunk, de egy biztos, a két egység együttműködése nyilvánvaló. A SABÓ cég központja Sao Paoloban, Brazíliában található. Itt a radiális irányú tengelytömítések, gumicsövek és lapostömítések gyártóüzeme található. Emellett nagy büszkeség, hogy létrehoztak egy saját gépgyárat is, ahol elsősorban a konszern részére állítanak elő speciális igényeket is kielégítő gépeket, de külső vevő számára is történik értékesítés. Fontos megemlítenünk, hogy ebből az üzemből látják el az egész amerikai kontinenst áruval.[3]

            Most pedig térjünk rá bővebben az enesei üzem helyzetének vizsgálatára, amely egy speciális leányvállalat helyzete. Mint ahogy azt a szervezeti felépítés is mutatja, ez a leányvállalat nem egy önálló egység, hanem a KACO vérkeringésének fontos része. Az enesei üzem gazdaságilag sem önálló, mely a döntéshozatalt nagymértékben befolyásolja. Az anyavállalat végzi a teljeskörű irányítást, a feladatok elosztásától az értékesítésig, mindenhol döntéshozóként van jelen. Erre az aspektusra még a későbbiekben visszatérek, mikor majd a kulturális, nemzetek közötti különbségeket tárgyalom. Egyenlőre csak annyit, hogy ez a tény, ami egy teljeskörű beszámolási kötelezettség, bizonyos estekben teher, és akadályozó tényező, de ha a vállalat SWOT analízisét készíteném el, nem tudnám mégse egyértelműen a negatívumok közé sorolni. Hiszen az anyavállalat ilyen mértékű jelenléte eredményezi, hogy az enesei üzem soha nem küzd likviditási gondokkal. A vállalat a munkát és a szükséges alapanyag nagy részét is az anyavállalattól szerzi be, így leegyszerűsödik a kapcsolattartás és kisebb a hibázási lehetőség, ami persze így is előfordul. Az enesei üzemből a késztermék 99%-a az anyavállaltnak kerül értékesítésre, ill. még a FORD GETRAG-nak szállítunk direktben. Az anyavállalat tehát egy gyűjtő, elosztó funkciót lát el. Ő tárgyal a vevőkkel is. Így logisztikai rendszerünk is meglehetősen egyszerű és jól átlátható. A KACO Hungary Kft. tehát kizárólag termelési tevékenységet folytat. Éppen ezért az üzem kommunikációja is leszűkül, az anyavállalatra, mint vevőre és beszállítóra, ill. a többi beszállítóra, valamint a dolgozókra. Így a totális kommunikáció alapvető elemei, mint a szponzorálás, public affairs, reklám, nem bírnak jelentőséggel az enesei üzem életében. (Persze a reklám bizonyos formája azért megjelenik, majd a későbbiekben tárgyalom, hogyan.) Bizonyos elemek ezzel szemben jelentős szerepet kapnak, így például a belső tájékoztatás és kommunikáció, céginformáció, képességfejlesztés, arculat stb.

            Mint ahogy azt már említettem, az enesei üzem a vállalatlánc legnagyobb foglalkoztatójává nőtte ki magát. Ez a nagy létszám egyrészt azzal magyarázható, hogy gazdasági okokból itt folyik azon termékek gyártása, melyek sok emberi munkát igényelnek, félig, vagy egyáltalán nem automatizált gépeken. Hozzá kell azonban tenni azt is, hogy ez a létszám, az elmúlt 2,5 évben nőtt meg ugrásszerűen. Ennek az is alapot adott, hogy a magyarországi üzemben erre az időre már kialakult egy megfelelő minőségbiztosítási, termelési, karbantartási és gazdasági irányítási rend, amely lehetővé tette az egyre több gép, technológia és ezáltal munkavállaló befogadását.

            Az üzem helyzetét, a helyszín kiválasztását befolyásolja és befolyásolta a nyugati határ közelsége, hiszen így a németországi üzemekből és üzemekbe történő szállítás leegyszerűsödött. Nagyon fontos szempont az is, hogy a település, Enese, 20 km-re fekszik a megyeszékhelytől, Győrtől. Ez a tény ügyintézési szempontból, valamint szolgáltató cégekkel való kapcsolataink szempontjából nem elhanyagolható szempont. Fontos tény az is, hogy az üzem a 85-ös főút mellett található, így a megközelítés nem okoz problémát. A megközelítés dolgozóink munkába járása szempontjából is meghatározó tényező. Mivel az országnak ezen része sűrűn lakott és rendelkezik szakoktatási és felsőoktatási intézményekkel, nem okozott és ma sem probléma a munkaerő felkutatása. Az országhatár közelsége nyelvismeret szempontjából is kedvező, hiszen a KACO-nál elkerülhetetlen a német nyelv használata az irodai alkalmazottak körében. Magyarországon egyre inkább az a jellemző, hogy ha valaki idegen nyelvet beszél, az angol. Nálunk viszont németre van szükség, és itt a határvidéken ez sem ütközött akadályba. Jelen tényezőket összevetve már nem csodálkozunk azon, hogy a KACO a térség legnagyobb munkaadója (természetesen a megyeszékhelyet leszámítva). Az üzem így nem csak a település de a környező falvak életében is fontos szerepet tölt be. Itt kell megjegyeznünk, hogy munkavállalóink munkába jutásának elősegítése és megkönnyítése érdekében saját buszmegállót építettünk a vállalat elé, és aktív kapcsolatot tartunk fenn a Volán társasággal. Évente rendezünk egy egyeztető megbeszélést, azzal a céllal, hogy a gyár elérése busszal még egyszerűbb és praktikusabb legyen minden környező faluból. Mára már nagyon jól kialakult közlekedési rendszert sikerült közösen létrehoznunk, így a dolgozóknak nem kell órákkal előbb elindulni és munka után még hosszú ideig buszra várni, mert a tömegközlekedés már hozzá idomult a műszakok kezdéséhez, ill. végéhez. De nem csak a busztársasággal, hanem a helyi szervezetekkel is aktív kapcsolatot tartunk fenn, így például az enesei óvodával, iskolával, Vöröskereszttel. Minden évben ellátogat hozzánk egy óvodás és egy iskolás csoport, ahol szervezett körülmények között megtekinthetik a gyárat, ahol esetleg szüleik is dolgoznak, apró ajándékokat készítenek nekik kollégáink, pl. kulcstartót, ezzel is bemutatva, hogyan működnek a gépek. Rendszeresen szervezünk véradást is, melynek keretében önkéntes dolgozóinknak munkaidőben lehetősége nyílik, hogy segítséget nyújtson. Mindemellett anyagi támogatást is többször adtunk már, így például 2002-ben a focipályán elkészíttettük a korlátot, 2003-ban új asztalokat és székeket vásároltunk az ovisoknak, míg 2004-ben a helyi Mikulás-ünnepség emlékezetessé tételéhez járultunk hozzá.

            A helyi szervezeteken kívül aktív kapcsolat fűzi a vállalatot a győri Széchenyi István Egyetemhez is. Minden évben fogadunk az egyetemről hallgatókat, szakdolgozatírásra, logisztika, gépészet, termelésirányítás, minőségbiztosítás területén. Emellett részt veszünk az egyetem „practing” programjában. Ez a program lehetőséget nyújt a végzős diákoknak, hogy egy félévet cégünknél eltöltve megismerjék a vállalatot, a nálunk működő folyamatokat, és a munka részesei lehessenek, ezzel kamatoztatva és tovább fejlesztve az iskolapadban tanultakat. Sőt amennyiben a vállalat és a már végzett hallgató kölcsönös megegyezés után úgy találja, hogy az eredményes együttműködés hasznos volt, esetenként továbbra is munkahelyet biztosítunk a hallgatónak.

            Kiemelném azt is, hogy cégünk minden évben jelentet meg cikket a térségi újságban azért, hogy a környéken lakó emberek megismerjék mivel is foglakozunk, milyen változásokon megyünk keresztül stb. Az elmúlt évben a KACO környezetvédelmi tevékenységét vettük górcső alá, ezzel is remélve, hogy a szó „környezetvédelem” lassan már nálunk sem csak üres frázis. A környező falvak lakóinak informálása érdekében egy hirdetőtáblát is elhelyeztünk az enesei focipályán, melyen azt hirdetjük, hogy az üzem itt van, működik, és minőségi munkáért, minőségi bérezésben részesíti alkalmazottjait.

            Természetesen a sok pozitívum mellett negatívumokat is meg kell említeni, hiszen nem „Tündérmesében” élünk, ez a való világ. Mivel az üzem egy kis településen található, elsődlegesek az infrastrukturális helyzetből adódó problémák. Például 2004 májusában sikerült csak rácsatlakoznunk a szennyvízhálózatra. Addig ez a probléma mindennapos szennyvízszállítást jelentett, ami egyrészt költséges volt, másrészt pedig nem túlságosan higiénikus. A másik ma is élő gond, az áramellátás. A KACO-nál az összes gép, ami a termelésben található, valamint a számítástechnikai rendszer, árammal működik. Üzemünk nem rendelkezik saját hálózattal, a fogyasztói rendszerhez van csatlakoztatva. Ez Győrben nem is volna olyan nagy gond, hiszen ott több vezetékrendszer segítségével az áramszünet teljesen kiküszöbölhető, Enesén viszont ez az állapot, sok bosszúságot okoz. Ugyanis az áramszolgáltató, teljesen jogosan, évente többször végez a vezetéken karbantartási munkálatokat. Ezért a karbantartási munkálatok alatt, mikor szünetel az áramszolgáltatás, az üzem is áram nélkül marad és működésképtelenné válik. Talán ez az egyetlen negatívum, melyet az évek folyamán nem sikerült megoldani a vállalatnak. A többi kezdeti nehézséget már legyőztük.

2.3 Vállalati kultúra a KACO-nál

Ahogy az előzőekből kiderült, a KACO HUNGARY Kft. egy nagy egység része. A sok egységből álló vállalatlánc összefonódásának egyik legfontosabb alapja, a szervezeti/vállalati kultúra. Kono szerint, a vállalati kultúra három elem kompozíciója, a vállalaton belül elfogadott közös értékek, a vállalati döntéshozatalban használatos gondolkodásmód és a vállalatnál általánosan érvényesülő viselkedési minták.[4] A Kaco-nál a szervezeti kultúra gerincét, az alábbi vállalati elvek alkotják.

           

2.3.1 Vállalati elvek

Vállalatunk a piacon sikeresen akar fennmaradni és akár fáradságos munkával nyereséget termelni.

Munkánk mérföldköve vevőink teljes fokú megelégedettsége valamint a környezetvédelmi törvények és előírások betartása.

Az irányítási rendszerünk magában foglalja a minőség, a környezet és a munkabiztonság területeit. Rendelkezik a VDA kötet 6.1 QS-9000 és ISO 14001 tanúsítvánnyal és állandóan továbbfejlesztjük. Mindeközben elsősorban vevőink és az ISO/TS 16949 követelményeit tartjuk szem előtt.

A KACO ügyvezetése és minden munkatársa köteles ezen irányelveket betartani.

Az egymást segítő közös munka és a szakmailag indokolt döntések lehetővé teszik számunkra, hogy a kölcsönös bizalom égisze alatt tudjunk dolgozni.

Rendszeres beiskolázásainkkal és továbbképzéseinkkel támogatjuk és fejlesztjük dolgozóink képességeit és kreativitásukat.

Ahhoz, hogy a piacon sikeresen tudjuk működni, fokozatosan fejlesztjük az alábbi területeinket:

-        vevői elégedettség

-        teljesítmény képesség

-        irányítási rendszer

-        jövőbiztonság

Ennek megvalósítása céljából a KACO-irányítási rendszer keretében célokat és intézkedéseket fogalmazunk meg, azokat végrehajtjuk és értékeljük. A fejlődést irányszámok alapján követjük és azokat dolgozóink számára is elérhetővé tesszük.

A hibamegelőző módszereink használatával követjük a nulla-hiba-filozófiánkat, amely a folyamatok, termékek és szolgáltatások területén nem fogad el semmilyen hibát.

Vevőinket és beszállítóinkat szisztematikusan vonjuk be minőségügyi- és környezeti rendszereinkbe. Továbbra is hatékonyan működünk együtt az illetékes hatóságokkal, megfelelően tájékoztatjuk a nyilvánosságot a környezetet érintő tevékenységünkről, és a lehetőségeinkhez mérten figyelembe vesszük a javaslatokat környezetet érintő munkánk során.

A vállalati elveket minden üzemegységnek feladata, hogy a dolgozókkal ismertesse. Persze ez csak egy alapváz, melyet minden üzem saját specifikumaival tölt ki. Így a szervezeti kultúra az üzemek szubkultúrájából áll össze. Az üzemek saját szubkultúráját befolyásolják az adott ország sajátosságai, a vezetői magatartás, valamint a dolgozók személyisége. Ez leginkább a magyarországi leányvállalat és az anyavállalat között vehető észre. Amíg Németországban a precizitás, a tisztaság és a vezetőség irányában tanúsított feltétel nélküli engedelmesség magától értetődő, addig Enesén a dolgozók határozott véleménnyel rendelkeznek, melyet minden további nélkül, vezetőik tudtára is adnak. Köztudott az is, hogy a magyarok nem túlságosan tűrik el a kötöttségeket és azt, hogy minden egyes mozdulatukat rendszabályok szerint végezzék, és utána írásban dokumentálják, ezért nálunk az oktatás fontos részét képezi az ilyen jellegű feladatok oktatása. Ez például Németországban szóba sem jön. Nehéz elfogadni azt is, hogy a jogkörök rendkívül behatároltak, és mindenhez az anyavállalat engedélye szükséges. Ez is tipikus német mentalitásra vall, hogy teljesen rátelepszenek a másik üzemre, és nem engedik ki kezükből a döntéshozatalt és az irányítást.

A kulturális és egyéb jelentős, megfigyelhető különbségekről, a német üzemvezetővel, a termelésvezetővel, aki Németországban nevelkedett, és dolgozott, ám magyar származású, az üzemi tanács elnökével, valamint egy olyan dolgozóval beszélgettem, aki már többször volt a német anyavállalatnál.

2.3.2 Interjúk elemzése

Az üzemvezető, Frank Wader, 3 éve tevékenykedik az anyavállalatnál. Arra a kérdésemre, mi volt az első, amit szeretett volna megváltoztatni, mikor Enesére jött, azt felelte: elhatároztam, hogy azonnal kibővíttetem a parkolót, mert rettenetesen kicsinek találtam. Utána tudtam meg, hogy itt az emberek 90%-a busszal jár dolgozni, ezért építtetett a vállalat nagyobb parkoló helyett, saját buszmegállót, az üzem elé. Németországban ugyanis az arány éppen fordított, és a dolgozók mindössze 10%-a használja munkába járáshoz a tömegközlekedési eszközöket. Másik különbség, melyet az üzemvezető említett, hogy a dolgozók minden utasításnál megkérdezik, hogy miért. Ez neki nagyon tetszik, mert Németországban ez sem így van. Ők nem kérdezik meg miért, hanem megcsinálják. Az is megdöbbentette az üzemvezetőt, hogy dolgozóink 2/3-a hölgy, és kétműszakos munkarendben dolgozik. Meg is kérdezte a főkönyvelőtől: „Itt a nők nem szülnek gyereket?” Majd megdöbbent, mikor elmondták neki, hogy az üzemben dolgozók 85%-nak van óvodás ill. kisiskolás gyermeke. Németországban ugyanis nincsenek egész napos óvodák, ill. nagyon sokba kerülnek, ezért a kisgyermekes édesanyák nem dolgoznak. Azt is hozzáteszi, hogy időközben megértette, miért is dolgoznak a magyar nők, hiszen egy fizetésből nem lehet eltartani egy családot. Arra kérdésemre, mit szeret a legjobban a magyarokban, azt a választ adta, hogy: „Imádom, ahogy énekelnek, és mulatnak” . Arra pedig, hogy mit nem szeret bennünk azt válaszolta: „ahogy autót vezetnek”.

            A termelésvezető, Lacik István, magyar szülők gyermeke, de Németországban nőtt fel, ott is járt iskolába, és 1999. májusa óta dolgozik a KACO HUNGARY Kft-nél, mint termelésvezető. Őt az oktatási rendszer különbözőségeinek a gyakorlati életben való megnyilvánulásáról kérdeztem. Válaszában kifejtette, hogy a szakmunkás végzettségű szakemberek jó szakmai ismeretekkel rendelkeznek, de sajnos egyik sem beszél idegen nyelvet, ami főleg az üzem indulásának éveiben nagy problémákat okozott, hiszen minden utasítás a gépekhez, a berendezésekhez, német nyelvű volt. Németországban a kevésbé iskolázott emberek is beszélnek legalább egy idegen nyelvet társalgási szinten. A felsőfokú intézményből kikerült fiatal mérnökökről pedig az volt a véleménye, hogy az elméleti felkészültségük kenterbe veri a németekét, de gyakorlati tudásuk rendkívül kevés. Ezt az oktatási rendszer eredményezi, ugyanis főleg felsőoktatási intézményekben, gyakorlati oktatás szinte nincs is. Ez a vállalatnál meg is látszik. A másik észrevétel, amit Lacik István kiemelt az, hogy a magyar mérnök, nem megy oda s géphez, hogy hozzányúljon, és megnézze mi van vele, mi is lehet a hiba, hanem csak kívülről szemléli. Ez Németországban nem így van. Attól függetlenül, hogy valaki diplomát tart a szekrényében, lehajol és elkezdi bütykölni a gépet, ugyanis azzal, ha meg tudja javítani, elismerést vív ki a beosztottjai előtt. Hogyan várja el egy vezető, hogy beosztottjai meg tudjanak csinálni valamit, amiről neki, mint főnöknek sincs fogalma. Emellett kiemelte, hogy Németországban elképzelhetetlen az, hogy valaki munkaidő után ott maradjon munkahelyén, csak azért, mert főnöke megkéri erre. Magyarországon az emberek szívességből, érdek nélkül is segítenek egy problémát megoldani. Ő a magyarok őszinteségét és lazaságát szereti. Elmeséli, hogy ő, mint magyar, Németországban a folyamatos megfelelni akarást, a dogmatikus szabályokat szinte elviselhetetlennek tartotta.

            A dolgozóink közül olyat választottam Magyar Tímea személyében, aki már többször volt Németországban betanulni, és mivel németül is tud, kommunikálni is tudott az ottani dolgozókkal. Ő azt nevezte meg legszembetűnőbb különbségként, hogy a németek nem beszélnek családjukról. Mikor megpróbált beszélgetni valakivel, és ő elmesélte neki, hol él, van egy kislánya, mit csinál a férje, a német kolléganő csak arról beszélt, hogy ő a vállalatnál mióta dolgozik, mit csinál ott, és hangot adott annak, hogy a magyarországi üzem elviszi a munkát tőlük. Sajnos egyébként emiatt, ami tulajdonképpen igaz, nem részesülnek dolgozóink szívéjes fogadtatásban az anyavállalatnál. Tímea szerint: „utálnak bennünket”. Különbségként említi meg azt is, hogy az ottani dolgozók folyamatosan kávét isznak, ami egyébként a németekre általánosságban is jellemző. Tímea szerint az üzemben sokkal barátságtalanabb a hangulat, mindenki teszi a dolgát, és nem foglakozik a másikkal. Tímea: „lenéznek bennünket, pedig ugyan olyanok, mint mi, csak ugyanazért a munkáért sokkal több pénzt kapnak. Ennek ellenére nem szeretnék ott dolgozni.”

            Amint a véleményekből is kiderül, a két kultúra különböző, de az ellentétek közül nem a kulturális, hanem a vállalaton belüli ellentétek aggasztóak. Másrészt a német üzemek dolgozóit is meg lehet érteni, hiszen nekik is fontos a biztonság érzete, rájuk is érvényesül a Masslow-i piramis, és az ő biztonságukat fenyegető tényező, az enesei üzem. Azért, hogy ezek az ellentétek enyhüljenek, kirándulást szerveztünk, melynek során a német üzemekből látogattak meg bennünket a dolgozók. Megmutattuk nekik az üzemet, a környéket és közös programokat szerveztünk. A kirándulás nagyon jó tapasztalattal zárult, az emberek összebarátkoztak. 2005-ben Eneséről szervezünk kirándulást a németországi üzemekbe.

2.4 A KACO HUNGARY KFT. kommunikációs rendszere 

         

          A vállalat, a szervezet hatékony működésének alapfeltételét jelenti ma már, a jól működő, hatékony információs rendszer léte és működése. Információk nélkül egyetlen vezető sincs döntési helyzetben, nem képes időben változásokat eszközölni a cég stratégiájában. A KACO kommunikációs rendszeréből négy elemet szeretnék kiemelni, és részletesen tárgyalni. Elsőként a vállalatlánc üzemeit összekötő informatikai rendszereket mutatom be, majd pedig a vállalati elvekből is kitűnő, vevői megelégedést szolgáló három elemet veszem górcső alá. Bemutatom és elemzem a beszállítókkal való kapcsolattartást, a dolgozók és üzemvezetés közti kommunikációt, majd pedig a vevői kapcsolattartás aspektusait.  

2.4.1 A vállalat egységeit összekötő információs rendszerek

            Mivel a KACO üzemek szoros egységben működnek a heilbronni anyavállalat irányításával, fontos, hogy folyamatosan kapcsolatban legyenek egymással. Ezt a folyamatos kapcsolattartást a telefonos kommunikáción és a faxokon kívül, három informatikai rendszer teszi lehetővé.

            Az első és a legszerteágazóbb az AS 400-as rendszer. (3. sz. melléklet) Ez a vállalatirányítási rendszer a logisztikai folyamatok lelke. Elsődleges tulajdonsága az, hogy minden üzemegységből nyomon követhetőek a változások. Tehát ez azt jelenti, hogy mi Eneséről is látjuk a többi üzemegységben történő logisztikai változásokat, és a KACO többi üzeméből is megfigyelhetik a nálunk végbemenő változásokat. Ebben a rendszerben érkeznek hozzánk a megrendelések, itt történik a megrendelések visszaigazolása, a termeléshez szükséges anyagok megrendelése, a készletnyilvántartás, sőt a gépek és alkatrészek nyilvántartása is. Miért is szükséges ez az átjárható rendszer, vegyünk egy példát. Érkezik a vevőtől a KACO felé egy megrendelés, valamely tömítőgyűrűre, melyet a KACO HUNGARY Kft. gyárt. A Németországban ülő diszponens azonnal utána tud nézni, van e az adott termékből az enesei raktárban. Ha van, azonnal meg tudja ígérni a vevőnek, a rövid határidejű szállítást. Ha nincs raktáron az adott termékből, akkor pedig utána tud nézni, van e Enesén megfelelő szerszám és alapanyag a termék elkészítéséhez. Ezt követően a termelési és szállítási időt alapul véve ki tudja számolni, mikorra ér a termék a vevőhöz. Az AS 400-as rendszer egy elszámolási rendszer is a KACO HUNGARY Kft. és a KACO GmbH. között, hiszen a késztermékek kiszállításakor ebben a rendszerben írjuk a kereskedelmi számlát, a rendszerben tárolt termékárakkal, és itt történik a szállítólevelek kiállítása is. Mi is a rendszer segítségével rendeljük meg az alapanyagot a termeléshez. Ez ugyanazzal a módszerrel történik, mint a hozzánk érkező megrendelések. Nem papír alapon, mint sok cégnél, hanem egyszerűen betesszük a rendszer megfelelő menüpontjába a megrendelést, melyet az anyavállalatnál aztán egyszerűen napi rendszerességgel lehívnak a rendszerből. Ugyanígy történik fordított esetben is.

            Az AS 400-as rendszer, ezenkívül a személyi állomány nyilvántartását is magában foglalja. Nem csak a dolgozók személyi adatai találhatóak meg a rendszerben, hanem egy mágneskártyás beléptető segítségével a rendszerben kezelhető a munkaidő, munkarend, távollétek nyilvántartása, sőt még a teljesítményértékelés is.

            Az AS 400-as rendszert még két kommunikációs rendszer egészíti ki. Az egyik egy levelezési rendszer. A Lotus Notes programba betáplálták a KACO vállalatláncnál dolgozó összes adminisztratív munkatárs e-mail címeit, így egyszerű és gyors a kapcsolattartás. (lsd. 4. sz. mellékletben)

            A harmadik kommunikációs rendszer az Intranet. Az Intranet tartalmazza a KACO telefonszámait, a management kézikönyvet, a vállalati elveket és a vállalaton belül működő folyamatokat. Ezenkívül tartalamazza a KACO vevőit és a minőségbiztosítási rendszert, valamint az egyes üzemek certifikációit. (lsd. 5. sz. mellékletben) 

            Ez a három informatikai rendszer teremt alapot ahhoz, hogy a vállalatláncon belül a kapcsolattartás folyamatos és zökkenőmentes legyen. Nélkülük a vállalatlánc működése már elképzelhetetlen.

2.4.2 A KACO és beszállítóinak kapcsolata

            A KACO HUNGARY KFT. legnagyobb beszállítója az anyavállalat, mellyel a már említett AS 400-as rendszeren keresztül tartjuk a kapcsolatot. A többi beszállítóval pedig e-mailen vagy faxon intézzük a megrendeléseket és visszaigazolásokat. Ahhoz, hogy valaki a KACO beszállítója legyen, rendelkeznie kell az ISO 9001:2000-es valamint az ISO 14001-es certifikációval. A KACO és beszállítóinak kommunikációjában rendkívül fontos szerepe van a félévente megszervezett beszállítói értékelésnek, ami a kommunikációs partnerek közötti feedback eszköze.

            A beszállítók értékelésének oka, hogy termék és anyagcsoportonként képet kapjunk és adjunk arról, milyen a beszállított termék minősége és a szállítás megbízhatósága. Ez az értékelés képezi az alapját a következő periódusra a beszállítók kiválasztásának. Az értékelést tehát anyagcsoportonként végezzük, a bejövő áru ellenőrzés és a diszponens információi alapján. A beszállítók kategorizálása három szempont alapján történik, vagyis a szállított termék minősége, a szállítás megbízhatósága és a beszállító rugalmassága a kiinduló alap. Az értékelés eredményeként kiderül, ki A; B; ill. C beszállító (A=>96-100; B=> 90-96; C<90) A minőségi szempontnál beszélünk hibamentes szállításról. Mellékhibával történt szállításról, ami például, ha a megállapodott árut kísérő dokumentumok hiányoznak, vagy nincsenek rendben, vagy az ellenőrzés folyamán olyan hibát találnak, ami a tűréshatáron kívül esik, de a termék funkcióját nem befolyásolja, esetleg a megrendelés hiányában érkezett szállítás, vagy az előre megállapodott csomagolás nem megfelelő. A következő kategória a főhibával történő szállítás. Ez elsősorban akkor kerül megállapításra, ha az ellenőrzés során olyan hibát fedeznek fel, ami a tolerancia határon kívül esik, és a termék funkcióját is befolyásolja.

            A második vizsgálati szempont a szállítás megbízhatósága. Eszerint is létezik hibátlan szállítás, mellékhibás szállítás, és főhibás szállítás. Mellékhibás szállításról akkor beszélünk, ha a szállított termék darabszáma 10-15%-val tér el e megállapodottól, vagy 5-8 munkanappal tér el a szállítás időpontja a lefixálttól. Főhibáról pedig akkor beszélünk, ha ez az eltérés a darabszám esetén nagyobb, mint 15% és az időpontot illetően az eltérés meghaladja a 8 napot.

            A harmadik kritérium pedig a beszállító rugalmassága, melynek értékelését egy táblázat segítségével mutatom be.

Értékelés

-2

-1

0

+1

+2

Kritérium

A beszállító a mennyiségi és szállítási időpont változásokra nem reagál

A beszállító a mennyiségi és szállítási időpont változásokra csak nyomás hatására reagál

Általában elégedett

A beszállító majdnem minden esetben igazodik a mennyiségi és szállítási időpont változásokhoz

A beszállító minden esetben rugalmasan igazodik a mennyiségi és szállítási időpont változásokhoz

Hozzárendelt pontérték

86

90

93

96

100

 

A beszállítók fenti kritériumok alapján végzett értékelése fél évente történik. Az értékelés eredményét a beszerzési osztály továbbítja a beszállítónak. Amelyik beszállító B, ill. C minősítést kapott, attól a vállalat 20 napon belül intézkedési tervet kér, melyet a KACO-hoz továbbítani köteles. Ezt az intézkedési tervet a beszerzés és a minőségbiztosítás közösen felügyeli.

            A féléves értékelésen kívül, folyamatos visszajelzést is adunk a beszállítónak az esetleges eltérésekről, hibákról. Minden esetben, mikor a bejövő áru ellenőrzés, vagy már a termelés során hibát fedeznek fel, ellenőrzési jelentés (Prüfbericht) útján informálják a beszállítót a megállapításról.

            Természetesen mind a KACO, mind a beszállító célja az „A” beszállítóvá válás, és a minősítés megtartása. Ehhez elengedhetetlenül fontos az együttműködés és a folyamatos feedback. Ennek elérése érdekében a KACO negyedévente szervez úgynevezett „Dispo-meeting”-et. Ezen a találkozón jelen vannak a legfontosabb beszállítók, és a KACO megfelelő részlegének vezetői, dolgozói. A megbeszélés célja, hogy a felmerülő problémákat személyesen is megvitassák, és közösen megoldást keressenek. Természetesen a beszállítói értékelésnek az az elsődleges célja, hogy a KACO kiszűrje kevésbé megbízható beszállítóit és helyettük újakat találjon. Ha megvizsgáljuk a 6. sz. mellékletben található beszállítói értékelés áttekintését, megfigyelhetjük például, hogy a KACO GmbH. a 3123-as csoportban (fémház) „C” beszállítóvá vált, és helyette ugyanabban a csoportban megjelenik a VABETI, mint „A” beszállító. Ez azt mutatja, hogy az intő jeleket látva, a KACO HUNGARY Kft. elkezdett megbízható fémház beszállítót keresni, melyet a VABETI-ban meg is talált. További tendencia, hogy 2004-ben a VABETI tovább növelte részesedését a fémház beszállításban. Másik példaként vegyük a 3329-es csoportban (csomagolóanyag) a SAMCO-t, amely 2003. 1. félévében „C” beszállító minősítést kapott, így nem adtunk neki több megrendelést, helyét átvette a folyamatosan „A” minősítésű WÖHRLE.

            A megbízható beszállítók minden vállalat számára rendkívül fontosak, hiszen elsődleges céljuk a vevői elégedettség, amely csak akkor érhető el, ha a gyártáshoz szükséges alapanyag időben és megfelelő minőségben áll rendelkezésre.

2.4.3 A KACO és vevőinek kapcsolata

            A középső láncszemet átugorva, szeretnék rátérni a vevőkkel való kapcsolattartásra. A VEVŐ egy vállalat működésének fontos eleme, és ez az elem rendkívül törékeny jószág, melyet ápolni, véleményét egyengetni kell. Éppen ezért fontos, hogy a vevő a termelés részének érezze magát, érezze, hogy foglakoznak vele, meghallgatják és adnak véleményére.

            Ahogy az a vállalati elvekből is kiderült, a KACO-nál a „market in” elv, vagyis a „vevő a király” elv érvényesül, a régi felfogású „product out” helyett. A „market in” elv lényege, hogy a vevő megelégedettségének elérése a munka célja és nem a termék előállítása. A piacgazdaságban a siker attól függ, mennyire tudjuk cégünk működését és termékeinket úgy alakítani, hogy folyamatosan megfeleljünk a vevők igényeinek és elvárásainak. Ahhoz, hogy a vevői igényekhez és elvárásokhoz alkalmazkodni tudjunk, tudnunk kell, kik is a vevőink, melyek az igényeik és mit várnak el tőlünk, mennyire elégedettek tevékenységünkkel és hogyan ítélik meg azt.[5] Ezért a KACO évente lehetőséget ad vevőinek arra, hogy értékelést adjanak rólunk, és munkánkról.

            Az éves felmérés célja, hogy a vevő szemszögéből mutassa be erősségeinket és gyengeségeinket. Ezekből a véleményekből következtetéseket tudunk levonni és intézkedéseket hozhatunk arra nézve, hol rejlik még javítási potenciál, termékeinket és szolgáltatásainkat tekintve. Majd a periodikus megkérdezés segítségével visszajelzést kaphatunk arról, mennyire voltak eredményesek előző évi változtatásaink.

            Évente végezzük el ezt a felmérést egy standardizált kérdőív segítségével, minden olyan vevőnél, mellyel éves forgalmunk legalább egy millió euró. (Kérdőívet lsd. 7. sz. mellékletben) A kérdőívben vevőinknek lehetősége van termékeink minőségét, dolgozóink szervízszolgáltatását és a szállítások megbízhatóságát minősíteni. Ezenkívül kinyilváníthatják, milyennek értékelik a vállalat innovációs erejét és technikai kompetenciáját. Fontos kérdés az is, milyennek ítélik meg problémamegoldásunk gyorsaságát és flexibilitását. Minősíthetik a KACO termékei és más hasonló termékek különbségét, technikai feltételeit, sőt csomagolásunk minőségét is. Az eddig említett kérdésekben vevőink 0; +1; +2; -1; -2 faktorokkal minősíthetik. Majd lehetőségük van a vevőknek elmondani elégedettek e a látogatási frekvenciákkal. Felsorolhatják termékeink azon tulajdonságait, amelyek döntőek abban, hogy éppen a mi termékünket választják. Emellett észrevételt tehetnek arra nézve, melyek azok a gyengeségek a vállalatnál, melyen leginkább változtatni kell. A kérdőív utolsó harmadában arra kérdezünk rá, mikor tervezi vevőnk az elektronikus piacok használatára való áttérést, hogy ítéli meg saját vállalata fejlődését az elkövetkező tizenkét hónapra, valamint kérjük egy kapcsolattartó személy megjelölését, akivel a kérdőív kiértékelését követően kapcsolatba léphetünk.

            Ez a vevői megelégedettséget mérő rendszeres vizsgálat azért nagyon lényeges, mert a vevőink így érzik, fontosak nekünk, érdekel bennünket a véleményük, beleszólást engedünk folyamatainkba, örömmel fogadjuk ötleteiket, melyeket megpróbálunk beépíteni folyamatainkba. Ez azért lényeges, mert így a vevőket beiintegráljuk a KACO életébe, és „több szem többet lát” módszerrel folyamatosan javítjuk, tökéletesítjük folyamatainkat.

            2003-ban, a vevői megelégedettség értéke 0,30 volt, tehát pozitív, javuló tendencia, melyet azonban 2004-ben sajnos nem tudtunk megőrizni, -0,06 értéket értünk el. (Vevői megelégedettségi kérdőív grafikus kiértékelését lsd. 8. sz. mellékletben) Ez az érték a következő részeredményekből tevődik össze. Vevőink úgy értékelték, hogy termékeink és teljesítményünk rosszabb lett, mint az esetleges konkurenciáé, viszont technikai dokumentálásunk javult, ugyanúgy, mint csomagolásunk minősége. Egyértelműen azt mondják vevőink, hogy termékeinknek nincsen olyan tulajdonsága, amely miatt csak a mi termékeinket vásárolják meg. Azonban mindezek ellenére nincs a cégnek olyan gyengesége, amelyen konkrétan dolgozni kellene. Termékeink minőségét a romlás ellenére még mindig megfelelőnek tartják, és a vállalat szerviz szolgáltatása, dolgozóink segítségnyújtása szintén pozitív minősítést kapott. Sajnos azonban szállításaink megbízhatósága romlott, és negatív minősítést kapott. Innovációs erőnkről úgy vélik, nem változott, de a vállalat flexibilitása romlott. Ez a 2004-es eredmény, sajnos nem túl bíztató. Összességében vevőink szolgáltatásunkat rosszabbnak ítélték, mint az elmúlt évben. Ez a tény el kell, hogy gondolkoztassa a vállalat vezetését. Természetesen ezek a számok arra sarkallják a KACO-t és ezen belül a KACO HUNGARY Kft-t is, hogy intézkedési tervet készítsen, és megvizsgálja a lehetséges okokat, amik ehhez az eredményhez vezettek.

 A probléma megvizsgálása után kiderült, hogy a folyamatosan növekvő megrendelésszám, melyet egyrészt kapacitáshiány, másrészt személyi hiány, és beszállítói problémák okoznak, oda vezetett, hogy a KACO HUNGARY Kft. vevői lemaradása 300.000 db fölé emelkedett. A lemaradás miatt nem tudjuk a vevői megrendeléseket megfelelő időben teljesíteni. A beszerzési, értékesítési és a termelési részleg összefogva kidolgozott intézkedéseket, melyek a lemaradást hivatottak csökkenteni. Már a beszállítók értékelésénél is említettem, hogy a fémházak beszerzése folyamatos problémát okoz. Az anyavállalat fémház előállító részlegét azonban nem lehet csak úgy leváltani. Már egy éve azonban sikerült Magyarországon egy beszállítót találnunk, akivel nagyon meg vagyunk elégedve, és nem utolsó sorban anyagi előnnyel is jár a váltás. Természetesen azonban nem tudjuk a teljes szükségletet tőlük beszerezni, hiszen a beszállítónk még nem rendelkezik megfelelő technikai háttérrel egy ilyen volumenű megrendeléshez. Folyamatosan próbáljuk azonban minél jobban átadni a megrendeléseinket a VABETI-nek, a heilbronni beszállítónkat pedig folyamatosan reklamációval ösztönözzük a megrendelések pontosabb teljesítésre. A vevői lemaradás másik oka, hogy bizonyos termékeink megrendelési ideje hat hét, melyet az anyavállalatnál ülő diszponensek sokszor figyelmen kívül hagynak. Emiatt, a megrendeléseket, melyeket az enesei üzem hat hét alatt képes teljesíteni, le kellene gyártani ennél rövidebb idő alatt, ami nem lehetséges. A vevő ezáltal nem kapja meg a német diszponens által beígért időre a terméket, és elégedetlen lesz. Az ominózus termékekért felelős diszponensekkel folyamatosan kapcsolatot kell tartani, és kérni az előzetes egyeztetést, az enesei kollégától. Mint említettem, kapacitásproblémák is befolyásolják a nagymértékű lemaradást. Ez főleg a 4. sziget, az ún. K-részleg termékeit érinti. Erre a részlegre fel kell venni gépkezelőket, gépbeállítókat és a rengeteg műszaki probléma miatt, egy lakatost is ki kell nevezni, aki csak az adott részleg problémáival foglalkozik. A présgépekben lévő alkatrészek hiánya is sokszor okoz lemaradást. A formákat ugyanis Németországban javítják, és hét-nyolc hét, mire visszakerülnek. Ezért fontos intézkedés, hogy keresni kell Magyarországon egy szolgáltatót, aki a formajavításokat vállalni tudja. Az enesei üzem és a vállalatlánc közös érdeke, hogy a vevők elégedettek legyenek, és a fent nevezett problémákat ezért közösen meg kell oldani.  

            Vevőink megelégedettségének eléréséhez, természetesen még egy fontos dolgot meg kell említenünk, ez pedig a válságkezelés. A KACO-nál ezt a célt szolgálják az ún. Alarm-tervek, melyeket a vevőkkel egyeztetve dolgoztunk ki. Létezik ilyen terv a katasztrófahelyzetekre, mint tűzeset, földrengés stb, létezik a termékekre, és létezik a termeléshez létfontosságú alkatrészek pótlására. Ezekben a tervekben rögzítve van, hogyan jár el a vállalat például akkor, ha valami folytán megsemmisül a gumialapanyagot előállító üzemegység, vagy mit teszünk, ha az üzemben egyetlen megmunkálógép olyan módon hibásodik meg, hogy hosszabb időre lehetetlenné válik bizonyos termékek kiszállítása. A terveket vevőink rendelkezésére bocsátjuk, és az Intranet segítségével az üzemekben is bárki megtekintheti őket. (összefoglaló táblázatot lsd. 9. sz. mellékletben)  

2.4.4 Belső kommunikáció a KACO HUNGARY Kft-nél

            A vállalat életében az alkalmazottakkal történő belső kommunikáció, több, mint egyszerű információcsere, a részvétel megteremtése is. A társadalom minden területén egyre nagyobb szerepet kap a demokrácia, és e folyamattól a vállalatok sem tudják függetleníteni magukat. Ennek következményeként a humán stratégiák egyre gyakrabban tartalmaznak a participáció mellett szóló érveket és kezdeményezéseket. Számos alkalmazott, a döntésben való személyes részvétel feltételéhez köti a magasabb teljesítményt. A participáció lényege, a döntési folyamatok információra lapozott befolyásolása, a szervezet tagjai és a management közötti interakció segítségével. A befolyásolás mértékét a participáció foka határozza meg.

      

                                                           Identifikáció

                                               Integráció

                                   Motiváció

                        Információ     

                       

            Kommunikáció


            Wolfgang Armbrecht hatásmodellje egy lineáris hatásfolyamatot mutat be, amely lépcsőzetesen, szakaszosan fejlődik. A kiindulási pont a kommunikáció, mert lehetővé teszi a belső környezet megismerését és értékelését. A kommunikáció, mint cserefolyamat információkat generál. A tudás azután motivációhoz vezet és ennek megfelelő kifejeződése később az integrációhoz és identifikációhoz, ami a szervezet életében való részvételnek, az abból történő részesedésnek kommunikáció útján elérhető legmagasabb foka. Azoknak az alkalmazottaknak, akik szervezetükkel teljesen azonosulnak, többé már nem jelenthet problémát az elvárt teljesítmény nyújtása. Éppen ezért a pontos és részletes kommunikáció a szervezeti élet alapköve.[6]

A következőkben visszatérek a középső láncszemre, a dolgozókkal való kapcsolattartásra. Elsőként azt szeretném kiemelni, hogy a KACO HUNGARY Kft. vezetősége és dolgozói közötti kapcsolattartás előtt, új periódust nyitott, hogy 2003. májusában a KACO dolgozói, érdekeik védelmében, Üzemi Tanácsot választottak. Ez az érdekvédelmi szervezet megkönnyíti a folyamatos kapcsolattartást. Ez az öt tagból álló tanács havonta ülésezik. Az ülés keretein belül az üzemvezető a dolgozói tanácsnak információt ad a vállalat aktuális helyzetéről, és az elkövetkező időszakban várható változásokról. Az Üzemi Tanács pedig elmondja az üzemvezetőnek a dolgozók problémáit, kérdéseiket, észrevételeiket. Ez azért fontos, mert így mindkét fél vezetőség és dolgozók, egyaránt időben információt kapnak. Mióta az Üzemi Tanács működik, a vállalatot érintő legfontosabb információk és a vállalatvezetés döntéseinek háttere, magyarázata, gyorsan eljut a munkavállalókhoz, így az információáramlás felgyorsul és hatékonnyá válik.

            Az Üzemi Tanács mellett, több információs szint is működik a vállalatnál. Az első az új dolgozók tájékoztatása, hiszen ők, mikor bekerülnek vállalatunkhoz, semmit sem tudnak rólunk. Ezért összeállítottunk egy információs füzetet „KACO a vállalat” címmel. (információs füzetet lsd. 10. sz. mellékletben) A füzetben először bemutatjuk, a KACO és SABÓ cégek történetét, a cégek üzemeit a világban, majd egyesével az üzemeket. Ezt követően a KACO termékeiről adunk rövid áttekintést, és arról, hova is kerülnek beépítésre. Így a belépő dolgozónak már lesz egy átfogó képe a vállalatról, sőt a vállalati imageről is.

            Az Üzemi Tanács informálása mellett, a bejáratnál elhelyezett vitrinbe is kifűzzük a legfontosabb tájékoztatásokat, hogy így minden dolgozóhoz, biztosan eljussanak. Valamint a termelésben is vannak információs tábláink, ahol a termelést érintő információkat függesztjük ki. Így például a dolgozók teljesítményét, vagy az aktuális minőségbiztosítási információkat. Jelenleg a KACO HUNGARY Kft. termelése négy szigetre van felosztva. Minden sziget előtt található egy infótábla, melyen az adott szigeten gyártott termékeket találjuk, valamint a sziget teljesítményére vonatkozó adatokat. Mennyit gyárt a sziget naponta, mennyi a selejtszázalék. Ami pedig a legfontosabb, hogy a tablón fényképpel szerepel minden dolgozó, aki a szigeten tevékenykedik.

            Eddig arról írtam, hogyan juttatja el a vállalatvezetés a KACO HUNGARY Kft-t érintő információkat a dolgozóihoz. Arról eddig nem ejtettem szót, hogy dolgozóinknak nem csak az enesei eseményekről kell tájékoztatást nyújtani, hanem az egész vállalatláncot érintő információkról, változásokról, prognózisokról. Erre szolgál az évente megjelenő KACO-Zeitung (KACO újság). Ez a kiadvány német és magyar nyelven jelenik meg, minden év decemberében. Tartalmazza az összes előző évben történt változást, és aktualitásokat a KACO és SABÓ háza tájáról.

            A dolgozói kommunikációval kapcsolatos rész végén, szeretnék egy fontos és a teljes kommunikációs folyamatot átható problémát említeni. Ez pedig az, hogy az enesei üzem vezetője egy német úr, aki nem beszél magyarul. Ez nem csak azt vonja maga után, hogy a „sétáló management”,[7] mint közvetlen kommunikációcsere egyáltalán nem valósul meg. Az érem másik oldala, hogy az üzemvezető minden dolgozókat, és termelést érintő információt egy filteren keresztül kap meg. Mivel a cégnél több, németül nagyon jól beszélő kolléga dolgozik, a kommunikáció maga, nem ütközik nyelvi akadályokba, vannak azonban apró részletek, melyek nem mindig jutnak el az üzemvezetőhöz, amely a döntéshozatalnál, zavarokat kelthet.

            Amíg azonban a beszállítóknak és a vevőknek lehetőségük van rendszeresen, szervezett formában véleményüket kinyilvánítani, a dolgozókkal való kapcsolattartásból ez a visszacsatolás hiányzik. Dolgozatom további részében bemutatom azt az általam összeállított kérdőívet, amely megteremti a munkavállalókkal való kapcsolattartás másik lábát, ez pedig a dolgozói megelégedettség mérése. 2002. júniusa óta dolgozom a KACO HUNGARY Kft-nél. munkám része a személyügyi tevékenység koordinálása, ide értve a kommunikációt, a képzéseket, jogi kérdéseket, és az ezekből összeálló számtalan statisztikát és jelentést. A vállalat a két és fél év alatt óriási változásokon ment keresztül, melynek fontos rész volt, hogy megduplázódott dolgozóink létszáma. Ez a növekedés, mellyel a kiszolgáló személyzet létszámának növekedése nem járt együtt, sok problémát vetett fel. Megnőtt a fluktuációs mutató, melynek következtében a folyamatos személyzeti cserélődés még fokozottabban megkövetelte, hogy az információáramlás gyors és pontos legyen. Intézkedések váltak szükségessé, mert a kiszolgáló személyzetnek, a csoportvezetőknek nem maradt mindenkire annyi ideje, mint azelőtt, ezért a dolgozók elhagyottnak érezték magukat. Többek között ez tette szükségessé az érdekvédelmi szervezet, az Üzemi Tanács életre hívását is. A dolgozók érzéseiről és véleményéről, azonban mindeddig csak benyomásaink voltak. Ezzel a kérdőívvel szerettem volna elérni, hogy nekik is lehetőségük legyen elmondani véleményüket. Fontosnak tartom, hogy a dolgozók kötődjenek a vállalathoz, jól érezzék magukat munkahelyükön, és érezzék azt, hogy a vállalatnak fontosak. Senkinek sem érdeke ugyanis, hogy a dolgozók, akiket elkezdünk betanítani, pénzt áldozunk a képzésükre, mire a vállalatnak hasznot termelnének elhagynak bennünket. A dolgozónak sem jó persze az, hogy alig szokik meg egy környezetet, máris egy másikba kerül. A jó dolgozók megtartása a vállalat és a munkavállaló közös érdeke, ezért azonban tenni is kell valamit, de mi az ami a dolgozóknak hiányzik, mitől érzik, vagy éreznék jól, jobban magukat a vállalatnál. Ezt hivatott kideríteni a kérdőív, melyet a következő fejezetben szeretnék bemutatni, majd a megkérdezés eredményét elemezni, és magyarázni.

3. Dolgozói megelégedettség a KACO-nál

 

            A kérdőív összeállításánál a munkám során megfigyelt problémákat, személyes és a kollégák benyomásait vettem alapul, valamint az enesei üzemre jellemző kérdéseket gyűjtöttem össze. (Kérdőívet lsd. 11. sz. mellékletben)

            A kérdőívben először statisztikai kérdések találhatóak, majd általános információk következnek. Itt olyan dolgokra vagyok kíváncsi, mi a dolgozók véleménye a vállalatról, ismertek e a célok, tudnak e ezekkel azonosulni ill. mennyire érzik biztosnak munkahelyüket. A következő részben fontossági sorrendet kell felállítani arról, hogy a dolgozóknak munkahelyükön mik a legfontosabb dolgok. A vezetés, az üzemi klíma, a feladat, a bérezés, vagy valami egyéb. Ezután a vezetéssel kapcsolatos kérdések következnek, melyek e közvetlen elöljáróra, pl.: vezetői magatartására, vonatkoznak. Majd két fontos téma, az üzemi klíma és a munkahelyi körülményekre vonatkozó kérdések következnek. A külső környezet tulajdonságai, a minőségi munkavégzés egyik alapja, hiszen a Masslow-i piramisból is kiderül, hogy a fiziológiai szükségletek és ezek kielégítésének feltételei elsődlegesek, és ha ezek mind rendben vannak, csak akkor lehet hatékonyan továbblépni. Majd ezt követően a bérezési rendszer kerül a kérdések középpontjába, majd a kérdőív végén az oktatási és a vállalati javaslattételek rendszerét értékelhetik a dolgozók. Persze a munkavállalóknak lehetőségük nyílik arra is, hogy a kérdőív utolsó pontjában leírják, amire még nem kérdeztünk addig rá, de fontosnak tartják. A kérdőív oly módon került összeállításra, hogy a dolgozók az egyes állításokat teljes mértékben igaz, túlnyomórészt igaz, részben igaz, kevésbé igaz, egyáltalán nem igaz, ill. nem tudom válaszokkal minősíthessék.

            A tervek szerint, a most összeállított kérdőív, évente adna lehetőséget a dolgozóknak, hogy véleményt nyilvánítsanak. Az első megkérdezést 2004.11.16-án végezték el. Előtte egy információs megbeszélést tartottak a dolgozóknak arról, miért fontos ez a kérdőív, milyen lehetőségeket biztosít, mire szeretnék felhasználni stb. Természetesen azt is elmondták a dolgozóknak, hogy az eredményt közzé teszik és azokat alapul véve javító intézkedéseket hoznak.

3.1 Dolgozói elégedettség kérdőív kiértékelése

            A kérdőív grafikus kiértékelését lsd. 12. sz. mellékletben. (német nyelven) Elsőként azt kell elmondani, hogy dolgozók 57,3%-a vett részt a megkérdezésben. A megkérdezésben részt vevők 67%-a hölgy volt. Fontos megjegyezni azt is, hogy a szellemi alkalmazottak 100%-a kitöltötte a kérdőívet.

            A kérdőív első egységében, általános kérdéseket tettek fel a dolgozóknak. A válaszolók 77,62%-a gondolja úgy, hogy a KACO a piacon életképes vállalat. A szellemi alkalmazottak 76,92%-a osztja ezt a véleményt. Valószínűleg a szellemi alkalmazottak tájékozottsága a világpiaci helyzetről, befolyásolja a vállalat megítélését, negatív irányban. A fizikai dolgozók pedig azt érzékelik, hogy folyamatosan vesznek fel új dolgozókat, rengeteg a megrendelés, sok a túlóra, és ez számukra pozitívan hat. A vállalathoz való személyes kötődés a szellemi alkalmazottak körében 71,15%, míg a fizikai dolgozóknál 65,4%. Itt meg kell említenünk a fluktuációs mutatót, ami a fizikai alkalmazottak esetében 2004-ben 0% volt, míg a fizikai alkalmazottaknál ez a mutató 10% körül szóródik. Ez az arány úgy gondolom nem meglepő, ugyanis a szellemi alkalmazottak általában azért dolgoznak egy vállalatnál, mert végzettségüknek, elképzeléseiknek megfelelő feltételeket találnak, emellett, ha megfelelő információkat kapnak, könnyebben kötődnek egy vállalathoz. A fizikai dolgozók esetében egy betanított munka sok esetben kényszermegoldás, melynek lelki hátterét, nehéz kötődésre változtatni. A következő kérdés az alapvető elégedettségről szól. Itt nagyon jelentős az eltérés a fizikai és a szellemi alkalmazottak között. Ugyanis a fizikai dolgozók 55,90%-a elégedett, míg a szellemi dolgozók 71,15%-a. Erre a következő kérdéskörökből talán magyarázatot kapunk, mi is az, amivel a fizikai dolgozók elégedetlenek. Ha tovább vizsgáljuk az általános kérdéseket, a következő a KACO céljainak ismerete. Véleményem szerint ez a kérdés 72,26%-val meglehetősen jó eredmény. Ezt az eredményt én az Üzemi Tanács létének tulajdonítom. Biztos, ha egy évvel korábban végezték el volna ezt a kérdést, akkor a fizikai dolgozók jóval kevesebb, mint 77,10%-a írta volna azt, hogy teljes mértékben tisztában van a célokkal. Ugyanez mondható el az információáramlásról is. Fontosak ezek az információk ahhoz, hogy a dolgozó azonosulni tudjon a célokkal. Hiszen, ha valamit nem ismerünk, azzal azonosulni sem tudunk. Így azonban, a dolgozók 67,56%-a mondja azt, hogy teljesen azonosul a vállalat ismert céljaival. Visszatérve az információáramlásra, még mindig van javítási potenciál, elsősorban a dolgozók körében, mert náluk csak 60,70% gondolja úgy, hogy elegendő információt kap, míg a szellemi alkalmazottak 76,92%-a érzi úgy, hogy jól informált KACO ügyekben. Sok fizikai dolgozó tehát úgy véli információt tart vissza a vezetés, és nem tájékozottak minden téren. Az általános kérdések közül az utolsó, a munkahely biztosságát irányozta meg. A fizikai dolgozók alig több, mint a fele érzi úgy, hogy munkahelye biztos, míg a szellemi alkalmazottak 68,75%-a elgondolkodtatásra ad okot. Emlékezzünk csak Masslow piramiselméletére.

                                                                             

                                                              Önmeg-

valósítás

Egyéni

                                                 szükségletek

                                                      

                                      Szociális szükségletek

 

                                                             Biztonság

                                                 Fiziológiai szükségletek


Miről is van itt szó!? A biztonságról. Ugyanis az embereknek rendkívül fontos, hogy munkahelyüket és ezáltal saját és családjuk megélhetését biztosnak érezzék. Fontos tehát megvizsgálnunk, mi az oka annak, hogy a dolgozók nem érzik „biztonságban” magukat.

            Erre magyarázatot adhat az a tény, hogy dolgozóink határozott idejű munkaszerződést kapnak belépéskor, amely egy évre szól. Ez a megoldás az évek folyamán vált szükségessé a KACO HUNGARY Kft-nél. A jelenlegi világpiaci helyzet meglehetősen kiszámíthatatlan, melynek hatása természetesen az autóiparban is érezhető, és a KACO-t is érinti. A megrendelések száma 2003. és 2005. között rengeteget ingadozott, voltak rendkívül kritikus félévek, mikor négy napos munkahéttel dolgoztak, mert nem akartak drasztikusan létszámot leépíteni. A következő félévben pedig olyannyira megnőtt a megrendelések száma, hogy a munkavállaló állományukkal öt napos munkahéttel és túlórákkal sem tudták teljesíteni, új dolgozókat kellett felvenniük. Még egy oka van annak, hogy határozott idejű munkaszerződést kötnek munkavállalóikkal. A munkaszerződésbe nincs beépítve a teljesítmény követelménye. Órabérben foglalkoztatják dolgozóikat, így a teljesítmény problémák miatt nincs jogi eszközük ahhoz, hogy munkavállalótól, aki nem éri el az elvárt teljesítményt, megváljanak. Az egy éves munkaviszony alatt, lehetőségük van megállapítani, alkalmas e az adott munkavállaló a követelményszint teljesítésére. Ezenkívül, az is szomorú tapasztalat, hogy egyes munkavállalók, a próbaidő letelte után rengeteget betegek. (sokszor, az érzések szerint nem megalapozottan) Természetesen amennyiben a munkavállaló az egy év alatt minden elvárásnak megfelel, határozatlan idejű munkaszerződést kötnek vele. Ez a megoldás az évek negatív tapasztalataiból kialakult védekezési mechanizmusa az enesei üzemnek, ami ugyan tudom, hogy a dolgozót bizonytalanságban tartja, de talán motiválja arra, hogy jól teljesítsen. A dolgozók 48%-ának bizonytalansága mögött az a tény is meghúzódik, hogy a vállalat dolgozói létszáma az elmúlt két évben nőtt meg ugrásszerűen. Így még sok dolgozóban él az élmény, illetve még sokan jelenleg is határozott idejű szerződésüket töltik a vállalatnál. A bizonytalansághoz természetesen a világban és az országban nyomon követhető gazdasági és politikai helyzet is hozzájárul. Folyamatosan halljuk a televízióban, olvassuk az újságokban, hogy gyárak, üzemek, vállalkozások szűnnek meg szerte az országban, és költöznek a tőlünk keletre, vagy délre fekvő országokba. Sajnos ez a tendencia a közhangulatot befolyásolja, és így beszivárog a munkahelyekre is. Úgy gondolom ezen változtatni nagyon nehéz, annyit lehet tenni, hogy a dolgozókat folyamatosan tudatják a vállalat helyzetéről, a célokról, a prognózisokról.

            A biztonság fontossága a következő kérdéscsoportból is kiderül. Ugyanis mind a fizikai, mind a szellemi alkalmazottak a munkahelyet, a feladatot helyezik az első helyre, és abban egyetértenek, hogy a második legfontosabb a vezetés. Ebből az következik, hogy a biztonságot, amelyet a munkahely, a feladat jelent, a vezetőktől várják megvalósítani, biztosítani. A harmadik helyen a fizikai dolgozóknak a bérezési rendszer áll, míg a szellemi alkalmazottaknak fontosabb az együttműködés, a munkahelyi klíma, ami a fizikai dolgozóknál a negyedik helyet foglalja el. Erre magyarázatul szolgálhat az, hogy a szellemi dolgozóknak van egy fix fizetése, ami havonta egyforma, ezzel nekik nem kell törődni, így előbbre lép az, hogy milyen körülmények között dolgoznak, és milyen az őket körülvevő hangulat. Ezzel szemben a fizikai dolgozóknak a havi teljesítménytől függően, lehetőségük van prémium elérésére. Erre, majd még a bérezéssel kapcsolatos kérdéscsoportnál és a motivációnál visszatérek.

            Most azonban rátérnék a következő kérdéscsoportra, a vezetésre, amit mind a szellemi, mond a fizikai dolgozók a második legfontosabb tényezőnek tekintenek. Itt kétféle vezetőt minősítenek a dolgozók, az üzemvezetőt, és a többi vezetőt. Elsőként a dolgozóknak meg kellett adni, ki a közvetlen felettesük, illetve milyen funkciót tölt be. Ennél a kérdésnél, érdekes dolog figyelhető meg. Sok fizikai alkalmazott nincs tisztában azzal, ki a közvetlen felettese. Sokan az  üzemvezetőt, vagy a termelésvezetőt nevezték meg. Ezzel szemben a dolgozók közvetlen felettese a szigetvezető. Ennek talán az lehet az oka, hogy a KACO HUNGARY Kft. 2003. szeptemberében kezdett el áttérni a „sziget termelésre”. Ez annyit jelent, hogy a termelést négy szigetre osztották, így a dolgozókat is négy csoportba sorolták. Minden sziget élére szigetvezetőt jelöltek ki. A dolgozóknak viszont még szokatlan a helyzet, az átalakulás előtt ugyanis csoportvezetők voltak. Véleményem szerint, a dolgozók azért jelöltek meg egy felsőbb szintű vezetőt, mert nincsenek tisztában azzal, milyen felelősségi köre van a szigetvezetőknek, és, hogy valójában ki, hova tartozik. Ez is lehet egy fajta bizonytalanságérzet kiváltó oka. Ezzel magyarázható talán az is, hogy a fizikai dolgozók csupán 50%-a érzi úgy, hogy a vezetés, általánosságban megfelelő, míg a dolgozók 75% elégedett az üzemvezetővel, aki 85% szerint világos utasításokat ad, míg a többi vezetőről, csak dolgozók 62% vallja ugyanezt. A jogos bánásmódot azonban már csak a dolgozók 68% érzi a középvezetőktől, míg az üzemvezetőtől 87% kapja meg ugyanezt. Az igazsághoz hozzá tartozik, hogy az üzemvezetőt azért is érzik sokan „szinte tökéletesnek”, mert nagyon kevés kontaktus van az üzemvezető, és a fizikai dolgozók nagytöbbsége között. Visszatérve a bánásmódhoz, véleményük szerint a legnagyobb probléma a teljesítmény elismerésével van, ugyanis csak a dolgozók 53%-a érzi teljesítményét elismertnek. Ez a pont és a dolgozók véleménye szerintem nagymértékben összefüggésben áll, a már említett prémiumrendszerrel. Ott ugyanis a dolgozók effektív zsebükön érzik az elismerést, illetve az el nem ismerést. A prémiumok számításának ugyanis fontos eleme az adott hónapban elért teljesítmény. A bérezési rendszer ezen rész hosszú idő óta vitatéma a KACO-nál.

            Szintén elgondolkoztató tény, hogy az üzemvezetőt a dolgozók 70%-a tartja jó példának, míg a középvezetőket, 51% tekinti követendő példaképnek. Ez ugyancsak arra vezethető vissza, hogy benne látják a számukra fontos vezetői tulajdonságokat, mint a dolgozókkal való törődés, a világos feladat meghatározás, érzik, hogy foglalkozik velük, míg a középvezetőktől ezt nem tapasztalják. A középvezetőkről alkotott összvéleménynek több oka is lehet. A KACO-nál a középvezetők, akik tulajdonképpen a szigetvezetők, a fizikai dolgozók köréből kerültek ki. Soha nem tanulták, hogyan kell vezetőként viselkedni, mit kell tenniük, hogy a beosztottjaik elfogadják őket, hallgassanak rájuk, kövessék utasításaikat. Mindezt negatívan befolyásolja, hogy a szigetvezetők nem csak csoportvezetői feladatokat látnak el, hanem aktívan részt vesznek a gépek beállításában. Tehát egyszerre gépbeállítók is a saját szigetükön, ami fontos feladat, és sokszor fölé is emelkedik vezetői feladataiknak, hiszen termelő üzem lévén, a termelés, és a teremékek kiszállítása áll, az első helyen. (gondoljunk csak vissza, a „vevő a király” szlogenre) Ettől függetlenül a dolgozók többség úgy érzi, vezetőjük törődik velük, és megbízik bennük. Mivel azonban sokan a felsővezetőket írták közvetlen felettesüknek, ez a kép a vezetőkről és magatartásukról egy kicsit torz képet ad.

            A következő kérdéscsoport az üzemi klíma és az együttműködés témakörét hivatott felmérni. A szellemi dolgozók 76,92%-a véli úgy, hogy a csoportmunka jó. A fizikai dolgozóknak pedig 60,2%-a osztja ezt a véleményt. Ez talán abból adódik, hogy a szigettermelés bevezetése óta, kell a dolgozóknak csapatban dolgozniuk. Azóta a csoport teljesítményét is mérik, figyelik változását. Mióta a KACO „szigeteken” dolgozik, a csoportmunka kialakítása áll, a KACO irányításának középpontjában. Hiszen már Henry Ford is megmondta, „Ha összejövünk az a kezdet, ha együtt maradunk az már haladás, ha együtt dolgozunk, az a siker”. A csapatmunka egy szervezeten belül rendkívül fontos. A csapatmunka egy olyan szervezet és személyiségfejlesztési lehetőség, ami, ha egy szervezetben általánosan alkalmazott eszközzé válik, kialakul az együttdolgozás képessége, a konszenzusra való törekvés légköre. Segítségével hatékonyabbá válik a munka, az egyének tudását összetéve közösen, jobb megoldások születnek. Ha a vezető a csoportokra bízza a problémák, feladatok megoldását, és az eredmények értékelését, a csoportot egyéni, és csoportsikerekhez juttatja. A csoporttagok nagyobb felelősséggel viseltetnek az olyan megoldások megvalósításában, amelyek kidolgozásában részt vettek. A csoportmunka megtanítja a résztvevőket arra, hogy az igazi együttműködés nem az, ha minden helyzetből mi kerülünk ki nyertesen, hanem az, ha keressük és megtaláljuk a konszenzus lehetőségét, ami által javulnak az emberi kapcsolatok.

            A csoportmunka előnye az is, hogy erősíti a bizalmat, és javítja a kommunikációt, a csoporttagok között, valamint a csoport és a vezetés között. Mivel a problémák megoldásához tényeket és adatokat kell gyűjteni, a csoport előrehaladásáról be kell számolni, és az eredményeket terjeszteni kell, javul az információ áramlása, a szervezeten belül, az informális információs csatornákból, hivatalos csatornák lesznek. A csoport hatékonyabban tudja megoldani a feladatokat, mint az egyes emberek. Ezt fejezi ki a „2+2>4” elv, vagyis az, hogy két-két ember külön-külön kevesebbet ér, mint ha együttműködnek. A csoportmunkában megadatik az egymástól való tanulás. Emellett a csoportmunka fontos motiválási eszköz is az említettek miatt, amire szükség is van, hiszen a fizikai dolgozók csak 59,70%-ban érzik motiváltnak magukat, míg a szellemi alkalmazottak 81,82% mondja magáról, hogy motivált. A motiváció rendkívül fontos egy szervezetben. A vezetőnek fel kell ismernie, hogy mi hajtja az adott embert azért, hogy, mint erőforrást, a szervezeti célok megvalósítására tudja fordítani. A motiváltság a célok megvalósítására, akkor érhető el, ha felismerik az alkalmazottak szerepét a célok elérésében, és bátorítják őket az olyan javaslatok megtételére, amelyek a jobb teljesítmény eléréséhez vezetnek.

befejezve

            A KACO HUNGARY-nál is létezik egy ilyen rendszer, melyet úgy hívnak, üzemi javaslatok rendszere. Ez a rendszer arra szolgál, hogy a dolgozók szervezett keretek között elmondhatják, leírhatják, ha javaslatuk, észrevételük van. Mivel ők az üzemben dolgoznak, és saját bőrükön érzik a problémákat és hatásukat, sokszor jobban ismerik az okokat, és ötletük is van arra, hogy lehetne javítani a rendszeren. Ezeket az ötleteket, eljuttatják a vezetőséghez, melyeket megvizsgálnak, és ki is próbálnak. Az újítási javaslatért a dolgozók pénzbeli jutalmat kapnak, és erkölcsi elismerésként oklevelet is. Ha az újítás bevezetésre és szabványosításra kerül, a dolgozók a cég, újításból származó éves megtakarításának 1%-át is megkapják. A motiválás kérdését vizsgálva, vissza kér térnünk Masslow piramisához. Hiszen az a kérdéscsoport, mellyel most foglakozom, az együttműködés, üzemi klíma, a piramis harmadik foka, a szociális szükségletek szintje. Ez a szint az emberekkel való kapcsolatok szükségességét fejezi ki. Az egyén csapathoz akar tartozni, azt akarja, hogy a csoport értékelje őt. Ezért fontos kérdés az együttműködés, amit a fizikai dolgozók 52,95% míg a szellemi alkalmazottak 57,69%-a érez megvalósulni. Ez egyrészt abból adódhat, hogy a vállalatnál az együttműködés még gyerekcipőben jár, és fejlesztést igényel. A KACO HUNGARY Kft. dolgozói csak nemrégiben kezdték megtapasztalni, mit is jelent, nem csak közösségben élni, hanem közösségben dolgozni, ahol egymásra vannak utalva. Ez a bizonyos fokú egymásrautaltság, szorosabb együttműködést igényelne, mint az eddigi munka. Még ismeretlen ez a viselkedésmód a dolgozóink számára, ami talán némi félelmet is indikál. Mivel most érzik igazán, hogy együtt kellene működni a jobb teljesítményért, most érzik azt, hogy ez még hiányzik. Érthető, hiszen amire nincs szükségünk, annak hiányát nem is érezzük.      

            Elkeserítő a munkavállalók véleménye a velük való bánásmóddal kapcsolatban is. Mindössze 46,21%-uknak tetszik a bánásmód, a hangnem, mellyel hozzájuk közelednek vezetőik. Erre a már említett vezetői tapasztalatlanság, tanulatlanság szolgálhat magyarázatul, amelyen feltétlenül változtatni kell. A szigetvezetőknek, -hiszen itt róluk van szó-, meg kell tanulniuk, hogyan bánjanak beosztottjaikkal, hogyan válhatnak jó vezetővé.

            A következő kérdéscsoport vissza vezet a Masslow-i piramis első fokához, és annak kielégítettségét kutatja. Fizikai dolgozók 68,75%-a a szellemi alkalmazottak 75%-a érzi úgy, hogy munkakörülményei megfelelőek. A dolgozók nagy része úgy gondolja, van még min javítani. A legtöbben a szellőztetésen javítanának. Ez azért érthető, mert régóta visszatérő probléma az üzemben ez a kérdés. Ugyanis akik a présgépek mellett dolgoznak, mindig melegük van, hiszen a gépek 180ºC-on üzemelnek. A minőségellenőrök pedig, akik a gépektől távolabb ülnek, már nem kapnak a gépek melegéből, és fáznak, ha az ablakok nyitva vannak. A következő probléma a fűtés/hűtés, szintén erre vezethető vissza. Régóta téma a KACO-nál egy légkondicionáló rendszer kiépítése, amelyre azonban eddig még nem kaptunk engedélyt. A harmadik legfontosabbnak ítélt változtatás, huzat megakadályozása, ami szintén a már említett indokra vezethető vissza. A negyedik legtöbb szavazatot az alapanyag kapta. A jobb alapanyag igény azért jelenik meg, hogy könnyebb legyen a munka, jobb teljesítményt lehessen elérni. A következő probléma a zajvédelem. Az üzemben ugyanis a gépek nagy zajjal működnek, ezért az üzem területén füldugó használata kötelező. Persze ez a füldugó kényelmetlen, és sokaknak vannak vele problémái. Ezek szerint ez a probléma fontosabb, mint eddig gondoltuk.

A következő kiküszöbölendő a por, kosz, amelyet 36-an találtak zavaró tényezőnek. Ez abból következik, hogy a már említett présgépek mellett köszörűgépek is működnek az üzemben. Ezek a gépek sajnos működésükből adódóan porral járnak, amely a gépek közelében ülőket ezek szerint rendkívüli módon zavarja. A hetedik javításra váró pont, a veszélyes anyagok elleni védelem. Az üzemben ugyan nem sokan kerülnek közvetlen közelébe veszélyes anyagnak, de ettől függetlenül ezek szerint foglalkoztatja a dolgozókat ez a kérdés. Ugyan minden dolgozó kap oktatást arról, hogyan bánjunk ezekkel az anyagokkal, mire kell figyelni, mégis többet szeretnének tudni. Mindehhez hozzá kell tennem, hogy a KACO-nál létezik egy katasztrófa elhárítási terv is, ami veszély esetére írja le, mi a teendő, például vízre veszélyes anyagok kifolyása, tűzveszélyes anyagok kifolyása, gázszivárgás, vagy tűzeset előfordulásakor (tűzesetre létezik külön tűzvédelmi terv is)

            A következő pont a világítás, ami cégünk esetében főleg a minőségellenőröket foglalkoztatja, 22 fő változtatna ezen. Nekik ez nagyon fontos, hiszen ők napi nyolc órát ülnek nagyító előtt, és ellenőrzik a tömítőgyűrűk hibáit. 21 szavazatot kapott az elsősegély berendezések javítása is. Ezt a pontot bevallom nem értem. Ugyanis meglátásom szerint a vállalatnál minden műszakban több képzett elsősegélynyújtó van, akiknek folyamatosan áll rendelkezésére az orvosi szobában megfelelő technikai háttér. Az alapvető gyógyszerekből is mindig van készletünk. Itt főleg az égési sérülések gyors ellátása a fontos, ugyanis a forró gépek gyakran okoznak kisebb-nagyobb égési sérüléseket. Ide tartozó kérdés a következő is, a munkahelyi biztonság, amely 19 szavazatot kapott.

            A következő pont 12 szavazattal a nem dohányzók védelme. Ez szintén fontos kérdés, ezért a vállalatnál természetesen kijelölt dohányzóhely van, amelyet szigorúan vesznek mind a dolgozók, mind az alkalmazottak. Véleményem szerint a vállalatnál ezt a problémát rendkívül jó oldották meg azzal, hogy a dohányzóhely az üzemből nyíli közvetlenül. Ezért a nem dohányzóknak egyáltalán nem kell oda bemenni, a dohányzók viszont akár az udvarra is kimehetnek a dohányzó helyiségből, ami jó időben különösen ideális.

            A dolgozókat szavazatik alapján a nehéz fizikai munka nem zavarja, sőt, meg vannak elégedve a berendezéssel, a szünet eltöltésére használható étkezőben. A most elemzett körülmények nagyon fontosak, hiszen ezek a tényezők, a Masslow-i piramis fiziológiai szükségletei, melyet feltétlenül ki kell elégíteni, ugyanis amíg itt valaki hiányosságot érez, addig nem tud másra koncentrálni. Tehát ha például azzal kell törődni egy dolgozónak, hogy fázik, vagy azzal, hogy nem lát rendesen, mert a nap úgy tűz be az ablakon, hogy a nagyítóban szinte semmit sem lát, addig ne is várjunk a a dolgozótól, magas minőségű teljesítményt. Addig ugyanis amíg a legalapvetőbb szükségleteink nincsenek kielégítve, nem motivál bennünket az, hogy jó teljesítményt nyújtsunk, és elérjük céljainkat. Nem is foglalkozunk addig mással. Ha azonban ezek az alapvető szükségletek kielégültek, nem működnek motivátorként. Mindig többet akarunk, lsd. légkondicionáló rendszer.  

            A következő két kérdéscsoport, a feladatok megítélése, és a bérezési rendszer, már a Masslow-i piramis tetejét döngetik. Az önmegvalósítás, céljaink elérése ez a szint, amihez személyünk, és munkánk, munkahelyi megítélése, fontos elem. Ez az a a szint, ahol a KACO-nak a legtöbbet kell fejlődnie. A dolgozók több, mint 53%-a gondolja úgy, hogy a munkaelosztás nem jogos. Ennek megértéséhez el kell mondani, hogy a vállalatnál a minőségellenőrök, más-más munkahelyen, más-más termékeket ellenőriznek. Persze egy olyan terméknél, ahol a slejtszázalék alacsony, könnyebb a 100%-os optikai ellenőrzés, mint egy olyan terméknél, ahol sok a hibás, vagy esetleg az ellenőrnek még a rajta maradt sorját is kapargatni kell. A dolgozók ebből a termékből nem tudnak olyan jó százalékot teljesíteni, ami a havi prémiumnál fontos szempont. Persze így az a dolgozó, aki esetleg többször ilyen munkát kap, igazságtalannak érzi a munkaelosztást. A napi munkát egyébként a szigetvezető osztja ki, de döntését befolyásolja, melyek azok a termékek, amelyeket aznap, vagy a héten ki kell szállítani a vevőnek. Ezért tűnhet úgy a dolgozók több, mint felének, hogy a munka nem jól szervezett, hiszen esetleg bizonyos termékeket egyik nap nagyon fontos csinálni, két nappal később pedig már egészen más termék a fontos, de hiszen tudjuk „a vevő a király”. Ehhez a kérdéscsoporthoz tartozik az a kérdés is, mennyire változatos a munka. A szellemi dolgozók 70%-a érzi, hogy munkája elég változatos, de így véli ezt a dolgozók 57,44%-a is. A szellemi dolgozók változatos munkájának az a magyarázata, hogy a vállalatnál, mindössze 10 fő az irodai létszám. A kevés dolgozónak így rendkívül sok területet kell átfogni, így egy ember munkaköréhez is többféle területről kerülnek részfeladatok. Az üzemi dolgozók munkájában pedig nem túl nagy változatosság érhető el, hiszen a vállalat tevékenysége állandó, csak a termékfajták változnak néha. A kérdéscsoport utolsó problémája, az új munkaterületekre való betanulás, bedolgozás. Ezt a kérdést később szeretném tárgyalni, ahol bemutatom a KACO képzési rendszerét.

            Most pedig nézzük az utolsó előtti kérdéscsoportot, a bérezési rendszert. A szellemi alkalmazottak havidíjas bérezést kapnak, évente tizenkétszer. A fizikai dolgozók óradíjasok. A 90 nap próbaidő alatt, van egy megállapított bérük, és a próbaidő után, egy magasabb óradíj. A délutános pótlék 15%, az éjszakás pótlék, 40%. A KACO HUNGARY Kft. kétműszakos munkarendben működik. Az éjszakás műszak állandó. Emellett a fizikai dolgozóknak van egy havi prémium rendszer. A prémium rendszerbe minden fizikai dolgozó belekerül, aki már legalább fél éve a vállaltnál van. A prémium számítási alapja a dolgozó havi teljesítménye, a ledolgozott havi óraszám, és a betegnapok száma. Ez a prémium rendszer sok ellentétnek az alapja a vállalatnál. A rendszer a vállalati motivációs stratégia legfontosabbnak tartott eleme. Ennek ellenére véleményem szerint ez a rendszer nem hogy nem motivál jobb teljesítményre, hanem elégedetlenséget, ellentéteket szít. El kell mondani azt is, hogy a vállalat havi összeredménye is befolyásolja a havonta szétosztandó összeget. Éppen ezért ugyanazon paraméterekkel két egymást követő hónapban, biztos, hogy nem ugyanolyan összeget kap az adott dolgozó. A rendszer, mivel rengeteg tényezőtől függ, meglehetősen átláthatatlan a dolgozóknak. Amit pedig nem ismernek, és látnak át igazán, amögött visszaélési lehetőséget látnak. A dolgozók alig fele érzi emiatt a rendszert jogosnak, és csak 44%, akit motivál is. Érdekes megfigyelni azt is, hogy a szellemi alkalmazottak is csak mindössze 52,08%-a érzi jogosnak bérezését. Ez a vélemény, szerintem nem a havidíjas rendszert vitatja, hanem a bérek mértékével nincsenek megelégedve a vállalat szellemi alkalmazottjai.

            Az utolsó kérdéscsoport két alpontja is foglakozik a továbbképzéssel. A KACO képzési rendszere három részből áll. Első rész, egy három hónapos betanulási terv, amelyet minden újonnan belépőnek kidolgozunk. A dolgozókat egy adott szigetre vesszük fel. A három hónapos betanulás alatt, a szigeten belül megismer minden munkaterületet. Ez a betanulási terv azóta létezik a vállaltnál, mióta 2003. januárban elkezdtük átalakítani oktatási rendszerünket. A cél az, hogy egy dolgozó több munkaterületet megismerjen, és így bárhol „bevethető” legyen. Az új oktatási rendszer végső célja az, hogy az egyes szigetek, esetleges betegség, vagy szabadságolások idején, saját dolgozói csapatukból meg tudják oldani a legfontosabb és nélkülözhetetlen területek ellátását, fennakadás nélkül. Ez az átalakítás persze problémákat is felvetett, hiszen az új rendszer előtt felvett dolgozókat, csak egy-egy munkaterületre tanították be. Ezért is elégedetlen a dolgozók fele a munkaterületekre történő betanítással, és elégedetlenek 53%-ban az oktatással. Ez az oktatási reform még nem fejeződött be, de folyamatosan egyre több dolgozót tudunk integráltan (több munkahelyen) foglalkoztatni, ami véleményem szerint nagyon jó dolog, és hiszem, ha a teljes üzemben megvalósul, a dolgozók véleménye is megváltozik. 58% érzi, hogy az oktatás a vállalatnak fontos befektetés.

            Az utolsó kérdés az üzemi javaslatokkal foglalkozik. A dolgozók alig több. mint fele elégedett csak a rendszerrel. Ez abból is adódhat, hogy a munkavállalók kevés információt kapnak arról, hogy ez a rendszer egyáltalán létezik, és hogy működik. Mivel nincs az elbírálások feladatkörének konkrét felelőse, a javaslatok kezelése is kérdéses számomra, nemhogy elbírálásuk, és hatásuk vizsgálata. Talán ezért is van az, hogy 2004-ben, ez idáig mindössze három javaslatot nyújtottak be a dolgozók. Ez a kérdés is egy fontos pont, amelyen még sokat lehet és kell is javítani.

3.2 Intézkedések a KACO HUNGARY Kft. dolgozói megelégedettségének növeléséhez

            A dolgozói megkérdezés kiértékelése után a vezetőségben sok gondolat és ötlet kezdett kavarogni, hogyan is lehetne változtatni bizonyos pontokon. Ezért egy csapatot alakítottunk azzal a céllal, hogy kidolgozzunk egy intézkedési tervet, a dolgozói megelégedettség növelésére. A csapat tagjai, az üzemvezető, a termelésvezető, az Üzemi Tanács elnöke, és a személyügyi asszisztens - én – lett. 2004. november 25-én kezdtük meg működésünket, és 2004. december 3-ig dolgoztunk a terven, melyet az alábbiakban ismertetek. (akciótervet lsd. 13. sz. mellékletben)

A munka során sorba vettük a kérdőív által felszínre került problémákat. Ahogy az előző fejezetből kiderült, a vállalatnál az információáramlással a dolgozók többsége meg van elégedve. Ez azt mutatja, hogy az Üzemi Tanács folyamatos tájékoztatásaival jó útra léptünk, melyen tovább is kell haladnunk. Volt azonban az információáramlásnak egy pontja, amin még javítani kell. Ez pedig az, hogy sok dolgozó érzi úgy, hogy a vezetőség információt tart vissza. Ezért minden megbeszélésről egy összefoglaló jegyzőkönyvet kell készíteni, melyet a faliújságra kifűzve közzé kell tenni. Így a dolgozók láthatnák, melyek azok az információk, amiket a vezetőség továbbított az Üzemi Tanácsnak, és melyek azok a kérések, amelyek a Tanács felől érkeztek a vezetőséghez. Ebből kaphatnának a dolgozók egy átfogó képet, és ha valami érdekli őket, vagy valamiről nem értesültek, megkérdezhetik a képviselőket a részletekről.

            A másik kritikus pont, a dolgozók biztonságérzete volt. Mivel a munkaszerződések rendszerét a vállalat nem kívánja megváltoztatni, más oldalról kell a problémát megközelítenünk. Ezért azt az intézkedést hoztuk, hogy az üzemvezető tartani fog 2004.12.10-én egy tájékoztatót, az üzem dolgozóinak, melyben ismerteti, az anyavállalattól már megkapott 2005-ös előrejelzéseket. Elmondja, hogy a megrendelések száma kb. 10%-val nőtt 2004-hez képest. Ezért további alkalmazottak felvételét tervezzük 2005. januárban. Fontos változás az is, hogy a 2004. utolsó negyedévében Enesére telepített új, műanyag fröccsöntő technológiát még tovább bővítik, melyhez további gép érkezik az üzembe. Már kiválasztottuk azokat a dolgozókat, akik három hétre, Németországba utaznak betanulni. Ezenkívül a tájékoztatóba beépítjük a 2004-es év adatait, és összehasonlítjuk a 2005-ben várhatókkal. A tények ugyanis azt mutatják, hogy fejlődésünk nem állt meg, tovább folytatódik. Ezért mindenkinek a saját feladata, hogy jó teljesítményt hozzon, ugyanis szükségünk van a munkavállalókra, de persze csak azokra, akik hasznot termelnek a vállalatnak. Ezért a munkahely biztonsága megvan, csak tenni kell azért, hogy valaki itt is maradhasson. A tájékoztató időpontját 13:30-14:00-re tettük, hogy mindkét műszak részt tudjon venni. Ez azért jó időpont, mert a délutános dolgozók busza már megérkezik, a délelőttösök pedig nem késik le a 14:00 után pár perccel induló járatokat. Emellett az üzemvezető ezen tájékoztató keretében fogja ismertetni a dolgozói megelégedettséget mérő kérdőív eredményét, és az előirányozott intézkedéseket, ennek javítására. A megbeszélés után mind a kiértékelés grafikonjait, magyar nyelvre lefordítva, mind pedig az intézkedési tervet kifüggesztjük a faliújságra, hogy mindenki tanulmányozhassa.

            Azért, hogy a dolgozókat jobb teljesítményre ösztönözzük, 2005. januártól, havonta egy napot arra szán az üzemvezető, hogy a szigetvezető jelenlétében személyesen elbeszélgessen azokkal a dolgozókkal, akiknek már lejárt a betanulási ideje, de teljesítménye mégsem éri el a 100%-ot. A beszélgetés során a dolgozó elmondhatja, miért nem tud teljesíteni, és így egyesével tudunk a konkrét problémákkal foglalkozni, amelyet esetleg az üzemben sétálva nem veszünk észre. A beszélgetés lehetőséget nyújt arra is, hogy a kérdőívből kiderült bánásmódot és munkaelosztást érintő problémákat, és jelentőségüket az egyes emberek teljesítményében, felmérjük.

            A kérdőívből az is kiderült, hogy a dolgozók nem tudják, hogy is néz ki a vállalat szervezeti felépítése. Ennek kiküszöbölésére készítettünk egy részletes szervezeti ábrát, amelyen minden dolgozó megtalálja a saját nevét. Szigetekre bontva megadtuk a szigetvezetőt, és az egyes szigetekhez tartozó dolgozók neveit. (szervezeti ábrát lsd. 14. sz. mellékletben) Ezt a cél hivatott szolgálni az is, hogy a szigetek előtt elhelyezett információs tábla egyik oldalára kiírtuk a szigeten dolgozók nevét, és fényképét. Természetesen felül a szigetvezetőt, majd a szigeten tevékenykedő gépbeállítókat, és a gépkezelőket-minőségellenőröket, feladatkörök szerint.

            Rendkívül fontos, de nem egyszerűen megvalósítható intézkedés, melyen elkezdünk dolgozni, hogy a szigetvezetőknek oktatást szervezzünk, ahol vezetői ismereteket tanulnak, megtanulják, hogyan kell bánni, beszélni beosztottjaikkal, hogyan érjék el, hogy a dolgozók megbízzanak bennük, de ezzel egyidőben utasításaikat is kövessék. Ehhez el kell érnünk azt is, hogy a szigetvezetőket amennyire csak lehet tehermentesítsük gépbeállítói feladataik alól, hogy csak a vezetői feladatokkal tudjanak törődni. Ez nem egyszerű feladat, hiszen gépbeállítót nem lehet csak úgy az utcán találni, ezt ugyanis az iskolában nem tanítják. Keresnünk kell olyan embereket, akik betanulás után, át tudnak venni a szigetvezetőktől gépbeállítói feladatokat. Ennek elérése érdekében, már adtunk fel egy újsághirdetést a Kisalföldben, melyben január elejéig kértük a pályázatok beadását. Reméljük sikerrel járunk, ez ugyanis talán a legfontosabb probléma, amely megoldásra vár, hiszen ahogy a kérdőív kiértékeléséből is kiderül, sok további probléma gyökerezik benne.

            A következő téma, a dolgozói összetartozás, az üzemi klíma javítása. Ahol sok ember dolgozik együtt, kialakul egy egészséges rivalizálás. Csak akkor van baj, ha ez már túllép az „egészséges” határon, és a munka minőségének rovására megy. Ezért oktatásokat szervezünk a dolgozóknak, melyben elmondjuk, mennyire fontos a csapatmunka, melyek az előnyei, és hogyan lehet a rivalizálásnak, valamint irigységnek elejét venni. Meg kell tanítani az embereket arra, hogy a béreket azért közöljük titkosított bértasakban, mert az egyes embernek szól az információ, nem pedig az egész üzemnek. Persze a pillanatnyi érzelmeket nehéz visszafojtani, ezért azt szeretnénk elérni, hogy a dolgozók csak otthon nyissák ki a bértasakokat, és otthon dolgozzák fel az információ adta érzelmeket. Ezzel elejét lehetne venni az egymás iránti irigységnek. Régi mondás, de igaz, amit az ember nem tud, az nem fáj. Ehhez tartozó intézkedés, hogy új javaslatok születtek a prémiumrendszerre, melyet később ismertetek részletesen.

            Az anyagi motivációnál azonban hosszú távon sokkal fontosabb az erkölcsi elismerés, az, hogy a dolgozót bevonjuk a feladatokba, és lehetőséget adjunk arra, hogy befolyásoljon is bizonyos folyamatokat, elmondhassa ötleteit, és ki is próbálhassa azokat. Ezt eddig a már ismertetett újítási javaslatok rendszerével próbáltuk elérni. Ezt a rendszert mindannyian jónak találtuk, csak a menedzsmentje nem volt megfelelő az üzemben. Ezért egy plakátot készítettünk, (plakátot lsd. 15. sz. melléklet) amelyen képekkel illusztrálva levezettük, hogyan is működik a rendszer, mit kell tenni, ha valakinek ötlete van, és milyen jutalmat kap azért, ha ez az ötlet a vállalat számára hasznos változtatást ír le. Felelőst neveztünk meg a termelésvezető személyében, akinek az a feladata, hogy felügyelje és koordinálja a rendszert, természetesen a szigetvezetők, és a személyügy bevonásával. Emellett 2004. decembertől bevezetünk egy úgynevezett PUMA programot is, amelyet a dolgozóknak oktatás keretében ismertettünk. A vállalatnál folyamatos probléma, számos termék esetében a magas selejtszázalék. A PUMA keretében kiválasztottunk 5 terméket, melynek magas a selejtje, és erre a problémára termékenként 5-5 fős akciócsoportokat hoztunk létre. Minden csoport négy olyan dolgozóból áll, akik részt vesznek a termék előállításában, és egy csoportvezetőből, aki a minőségbiztosítási osztály dolgozója, vagy a szigetvezető. A csoportok célja, hogy a rájuk bízott termék selejtszázalékát 5% alá csökkentsék. Amennyiben ez sikerül, és a selejt három hónapig folyamatosan 5% alatt marad, minden dolgozónak a csoportban pénzjutalmat adunk. Az akciót, amennyiben beválik, 2005-ben szeretnénk kibővíteni, és már 10, esetleg 15 terméknél tervezzük a PUMA csoport létrehozását.

            A következő pont, a külső körülmények javítására szolgáló intézkedések. Sajnos ebben az esetben meg van kötve a kezünk, hiszen az anyavállalat engedélye szükséges, minden változtatáshoz, melynek anyagi vonzata van. A hőmérséklet rendezésére, a légkondicionáló rendszer kiépítése, egyenlőre álom marad a KACO HUNGARY Kft. dolgozóinak. Vásároltunk azonban minden magas hőmérsékleten működő gépre ventillátort, amely valamelyest enyhíti az ott dolgozó melegtől való „szenvedését”. A füldugókat ért kritika miatt, utánajártunk, és vásároltunk jó minőségű füldugókat, amelyek napi viselése sem okoz fülproblémákat. Az alapanyagokat ért negatív véleményekre már nem tudunk ilyen gyorsan reagálni. Folyamatosan vizsgáljuk, értékeljük beszállítóinkat, és lecseréljük, ha rendszeres problémákat észlelünk. Természetesen ehhez az anyavállalatnak is van néhány szava, hiszen az általuk, vagy más KACO üzem által előállított alapanyagot használnunk kell. Velük amúgy is folyamatos kapcsolatban állunk, és próbáljuk a közös tapasztalatok alapján javítani a cégen belül előállított alapanyagok minőségét. Elkezdtünk egy intézkedési folyamatot arra nézve is, hogy felmérjük, melyek azok a gépek, amelyek működése porképződéssel jár. Megterveztünk egy elkerítő falrendszert, amely elszigeteli a gépeket, és ezáltal nem kerül ki a por a gépek közvetlen közeléből, de mégsem kell hatalmas költségek árán, a gépeket áthelyezni. Ugyanis ezek a gépek mind egy helyen, a 2. szigeten találhatóak, így ez a megoldás a leggyorsabban, legegyszerűbben, és legköltségkímélőbben kivitelezhető. –Akik a gépeken dolgoznak természetesen védőfelszerelésben vannak, így őket eddig sem zavart a porral járó munkafolyamat.- A dolgozók kifogásolták a veszélyes anyagok kezeléséről szóló információhiányt. Az eddigi gyakorlatot kibővítjük, és nem csak az újonnan belépő dolgozókat oktatjuk ki, hanem minden évben tartunk egy közös oktatást, ahol megismételjük az információkat, tudósítunk az esetleges változásokról, és mindenki számára elolvasható helyre tesszük az alarm-terveket, melyek veszély esetére tartalmaznak intézkedési leírást. Ezzel talán elérjük, hogy a dolgozók tudni fogják, hogyan viszonyuljanak az üzemben használt veszélyes anyagokhoz, ha kapcsolatba kerülnek velük. Célunk, hogy a dolgozók ne féljenek ezektől az anyagoktól, hiszen megfelelő odafigyelés és információk birtokában elkerülhetőek az esetleges balesetek. (A KACO HUNGARY KFT-nél, működése óta, veszélyes anyag még soha nem okozott balesetet.) A következő probléma a világítás. A villanyszerelő csapat feladatul kapta, hogy mérjék fel a világításból adódó problémákat az üzem egész területén, és küszöböljék ki a dolgozókat zavaró tényezőket. A feladat végrehajtására 2005. március 31-ig kaptak haladékot.

            A szigetvezetők magatartása után a másik két legnagyobb probléma, az oktatások rendszere, és a prémiumrendszer. A szigettermelés bevezetésével egyidőben, a KACO HUNGARY-nál bevezettünk egy új oktatási rendszert is. A változtatás célja az, hogy a dolgozók azon a szigeten, ahova tartoznak, minden munkafolyamatot meg tudjanak csinálni. Ez azért lenne rendkívül előnyös, mert így a szigetek, saját csoportjukon belül meg tudnák oldani, a betegségekből, a szabadságokból adódó hiányzások problémáját. A vállalat végcélja ugyanis az, hogy a szigeteken csoportmunka valósuljon meg. Külön szeretnénk látni az egyes szigetek mutatóit, a selejtszázalékot, a napi termelt darabszámot, a szükséges személyzeti létszámot, a karbantartási gondokat, a kiesőidők – inproduktív idők- okait stb. Ha a problémák ezen „elszigetesítése” megvalósul, sokkal jobban kezelhetővé válnak, mert könnyebb lesz egy szigeten belül a problémák okait feltárni. Ennek elérése érdekében, a szigetvezetők segítségével felmértük, hogy a szigeten belül, kinek milyen munkafolyamatból van még szüksége oktatásra. Az adatokból egy oktatási tervet készítettünk, és az oktatások sikerének méréséhez ellenőrző feladatokat állítottunk össze. (oktatási tervet lsd. 16. sz. mellékletben) Az új dolgozóknál, már a 3 hónapos betanulási tervet az integrált munka szerint készítettük el, sok régi dolgozónak azonban nem tetszett, hogy más munkafolyamatot is meg kell tanulnia, és esetleg nem csak azt az egy megtanult, és évek óta végzett feladatot fogja végezni. Az oktatási rendszer átalakításának keretében három képzettségi szintet határoztunk meg, „Werker A”, „Werker B” és „Werker C” szintet, és leírtuk, az egyes szintek tudáskövetelményét is. (követelményeket lsd. 15. sz. mellékletben) A „Werker A” dolgozó, a szigeten lévő minden munkafolyamatot – préselés, megmunkálás, minőség-ellenőrzés, rugófelhelyezés, csomagolás- el tud végezni úgy, hogy munkájához nincs szüksége segítségre, önállóan tudja ellátni. A „Werker B” szint, aki már az előbb említett folyamatokat olyan szinten ismeri, és végzi, hogy másik dolgozót is be tud tanítani, valamint alapszinten képes a gépek beállítására, apróbb hibák kiküszöbölésére. A „Werker C”, a jelenlegi gépbeállítói munkakörhöz hasonlít a legjobban. Ezek a dolgozók amellett, hogy ismerik, és képesek a szigeten bármely munkafolyamat elvégzésére, a gépeket is magas szinten ismerik, képesek beállítani, a hibákat megjavítani. A rendszer továbbfejlesztéseként, a vezetőség a béreket is a képzettségi szinthez kívánja kötni a jövőben. Ez természetesen azoknak a régi dolgozóknak, akik esetleg már hat éve a vállalatnál vannak, de egész idő alatt, például csak présgépen dolgoztak, egyáltalán nem tetszett. Ők ugyanis ezek alapján hátrányba kerülnének még a fél éve nálunk dolgozókkal szemben is, hiszen az újak már a három hónapos betanulás alatt, megtanulnak minden folyamatot, így ha a bérezés is átalakul, többet keresnének mint az a gépkezelő, aki hat év nálunk dolgozik, és jó teljesítményt nyújt. Ez a rendszer persze még csak tervezet, és egyenlőre 2005-re sem tervezzük a bérezési részének megvalósítását, hiszen mi is látjuk ezeket a buktatókat. Először szeretnénk az egész üzemben megvalósítani, hogy a dolgozóink sokrétű tudással rendelkezzenek. Ezt az átalakítást már elkezdtük, és folytatni is fogjuk 2005-ben is.

            A másik sokat vitatott téma, a prémiumrendszer. Ezt a rendszert is szigetekre lebontva szeretnénk megváltoztatni. 2005-ben már beindítunk egy projektet, melynek célja, egy csoportorientált prémiumrendszer kifejlesztése. Már említettem, hogy minden sziget termelési és gazdasági mutatóját külön kezelünk bizonyos mértékben már most, és folyamatosan különítjük el őket, amennyire csak lehet - termelésileg -. Azt szeretnénk elérni, hogy minden hónap elején a szigetvezetők, és a vezetés között megállapodás szülessen a következő hónapra vonatkozó termelési célok tekintetében. Ez azt jelenti, hogy meghatározzák, mennyit kell a szigetnek az adott hónapban termelni, milyen selejtszázalékot kell elérnie, és milyen minőségi követelményeknek kell megfelelnie. Majd hónap végén, a terv megvalósulásától függően, kiszámítanak egy mutatót arról, hány százalék a sziget adott havi teljesítménye. A vállalat megállapít egy alapbért, és a sziget teljesítményével elérhet egy prémiumot ehhez, ami az eddigi tervek szerint a sziget bértömegének annyi százaléka, amennyivel a sziget a tervet túlteljesítette, de maximum 25%. Én ezt nem tartom rossz ötletnek, mert a szigetek így tudnák, közös célért dolgoznak. Ez lehetőséget teremt arra is, hogy amennyiben valaki a szigeten nem úgy teljesít, mint az elvárható, a többi dolgozó „kiszelektálja” a szigetről. Így megvalósulhat egy eredményes együttműködés, ami mind a dolgozók, mind a vállalat érdekeit szolgálja. Véleményem szerint ez a rendszer kevesebb elégedetlenséget és ellentétet szülne a vállalatnál, és a szigeten belül a dolgozók egymást is „rugdosnák” a jobb teljesítmény elérésére. Így kialakulhatna egy jó teljesítményt hozó munkavállalói közösség.

            Összességében a dolgozói megelégedettséget mérő megkérdezést, a munkacsoport minden tagja eredményesnek értékelte, hiszen felszínre kerültek olyan problémák, amelyekkel eddig nem voltunk tisztában. Ezenkívül a megkérdezés eredménye arra sarkallta a vezetőséget, hogy foglalkozzon bizonyos problémákkal, és dolgozzon ki javaslatokat, intézkedéseket, ezek kiküszöbölésére. A kérdőívet a csoport javaslatára standardizáltuk, és a felmérést minden év utolsó harmadában el fogjuk végezni.   

           

  4. A KACO HUNGARY KFT. jövőbeni tervei

A KACO HUNGARY KFT. stabilan őrzi helyét a vállalatláncon belül. Dolgozói egyre jobban ismerik a termékeket és a technológiát. Sok kezdeti problémán van túl a vállalat, melyek helyett jöttek újabbak, ami természetes egy működő, folyamatosan fejlődő, alakuló vállalat esetében. Ezt a céget is az újabb és újabb nehézségek, problémák majd azok átvészelése, megoldása viszi előbbre, vértezi fel tapasztalatokkal.          

A cég jelenlegi dolgozói létszáma 244 fő, amelyet előreláthatólag 2005-ben tovább fog növelni, kb. 300 főre. Nemcsak a létszámot, hanem az elavult technológiát is folyamatosan fejlesztik, cserélik. Például 2004-ben a teljes vízhidraulika rendszert lecseréltük a korszerűbb olajhidraulikára. Kapacitásunk növelése érdekében 2003. év végén és 2004-ben 8 új, illetve másik leányvállalattól  áthelyezett gépet szerelhettünk fel üzemünkben. Az év utolsó harmadában érkezett üzemünkbe egy új, eddig nem használt technológia, amely a jelenlegi gumifröccsöntéssel ellentétben műanyagfröccsöntési eljárás. Az eljáráshoz további gépek érkeznek 2005-ben, mellyel a teljes technológia kivitelezése lehetségessé válik Enesén. 2005-re az előre jelzett megrendelések száma, közel 20%-val haladja meg az idei termelt darabszámot. (beleértve az idei lemaradásunkat) Amennyiben folytatódik ez a fejlődési tendencia, az elkövetkező években valószínűleg szükségessé válik az üzemcsarnok és a kiszolgáló részleg további bővítése.

A bővítést az a projekt is szükségessé teszi, amelyet a KACO 2005-ben kíván beindítani. Mint azt már többször elmondtam, a KACO HUNGARY Kft., csak az anyavállalatnak, és a GATRAG FORD-nak szállít direktben. Az anyavállalat azonban beszállítója az AUDI Hungáriának is, amely Győrben található. Eddig az Eneséről Németországba elszállított termékeket, természetesen más KACO üzemben gyártott termékekkel együtt, visszaszállították Győrbe. Ennek az eljárásnak sok oka volt, de jövőre talán megvalósul, hogy az anyavállalat szállítja hozzánk a más KACO üzemben gyártott termékeket, amelyekhez a saját termékeinket hozzátéve, az enesei üzem lesz a közvetlen beszállító. A fent említett új műanyagfröccsöntési eljárás, már a projekt része. Ha azonban ez a tervezet megvalósul, a jelenleginél sokkal nagyobb raktárhelyiségre is szükségünk lesz, amely szintén a bővítés mellett szól.

Mióta a KACO HUNGARY Kft. termelési szinten áttért a szigettermelésre, folyamtatosan dolgozik a kapcsolódó területek átalakításán, vagyis az oktatási rendszeren és a bérezési rendszeren, beleértve a jelenlegi prémiumrendszer átalakítását is. Ezt a fejlesztést tovább kívánjuk folytatni a jövőben is, mint a beszállítói kör tökéletesítését, és  a dolgozókkal való kommunikáció bővítését.

A tervek és az anyavállalat előrejelzései bíztatóak és azt sugallják, a KACO HANGARY KFT. hosszú távra tervezi működését Magyarországon.

              

             



[1] KACO actuell, 1999, 3-11. oldal

[2] KACO actuell, 1999, 13-14. oldal

[3] KACO-A vállalat

[4] Nyárádi Gáborné, Szeles Péter, PR elmélet és gyakorlat, 178. oldal

[5] Bálint Julianna, Minőség, 88. oldal

[6]Nyárádi Gáborné, Szeles Péter, PR elmélet és gyakorlat, 208-209. oldal

[7]Nyárádi Gáborné, Szeles Péter, PR elmélet és gyakorlat, 249. oldal

Találat: 2766